Evolucién del pensamiento estratégico 16 | Capitulot Ventana de conceptos Curva de aprendizaje Le cua de aprendlzaje fue descublerta en el sector de la aviacion militar en fa década de 1920, cuando se perciié que tos costosciectos dela mano de obra tendian a decrecer un porcentaje constante, a medida que la cantidad acumulada de aviones producidos se duplicaba. El aprendizaje mejoraba increfblemente la productividad” EE La *competencia distinta” fue otro concepto tomado del sector militar y levado a los negocios. Después de la Segunda Guerra Mundial, las tres fuerzas militares de Estados Unidos debatfan acerca de cual seria la mejor estructura organizaci nal para asegurar la competitividad en las fuerzas naval, aé- rea armada, al mismo tiempo que preservara la integracion estratégica y tActica. El sociélogo Philip Selznick reconocié que la Marina era la que detentaba los valores institucionales ¥¥ que, por lo mismo, se destaceba en sus servicios. Se veia a los marinos como una fuerza capacitada en términos tecno- logicos, mientras que los soldados del ejército eran conside- rados como mano de obra. La Marina estaba consciente de ‘que poseia “competencias distintas", concepto que influyé en las estrategis de las organizaciones en general.” Elavance del pensamiento estratégico después de termi- nada la Segunda Guerra Mundial permanecio estancado du- rante algiin tiempo, pues la destruccion ocurrida en tiempos de guerra lieve a un exceso en la demanda reprimida, la cual fue atendida por las empresas en tun contexto de competen- cia limitada. Ademds, durante la guerra, las grandes multina- cionales europeas se redujeron o simplemente desaparecie- ron, dejando el campo libre a las empresas estadounidenses. La estrategia como forma de adecuacion yadaptacion Bain® present6 un paradigma de estructura-conducta-des- ‘empeno, que se centraba principalmente en el efecto que la estructura del contexto de negocios tenia en el desempeno de las organizaciones. En aquellos aftos, la estrategia organizacional se relacio- ‘naba con los principios de adaptacién, lo cual presuponfa una ‘adaptacién al ambiente a efecto de adquirir una posicién do- ‘minante y de defensa, En realidad, el enfoque que consideraba * D, BESANKO, 0. DRANAUVE, M. SHANLEY y 5. SCHAEFER. A econo. rm da extra 38 ef. Porto Hlegre: Bookman, 2006. Ese libro pre- ‘eta diferentes aplicaciones estaegcas pra la curva de aprendial. ‘PHILIP SELZNICK. Leadership in Adminstration SclogialInerpret- ‘son, Nueva York: Harper 6 Row, 1937, pp. 49-50 -* PARKA) CHEMAWAT. “How business suategy tamed the ‘nvisible hand”, HBS Working Knowledge Forum, jlo de 2002. JOE S. BAIN, industrial Organization. Hoboken, NJ: John Wey & Sons, Inc. 1985. elentomo externo como factor primario para indicar las esta tegias que las organizaciones deberian elaborar para prosperat ‘mareé con fuerza el pensamiento estratégico durante mas de 20 aos, hasta el inicio de la década de 1990. Se conocido come tenfoque o modelo de la organizacign sectorial (cuadro 1.1) Modelo de la organizacién sectorial Elmadelo de la organizacion sectorisl considera que el sector ‘en el que acta Is empresa es el mas relevante para determi: nar su desempefi. Especificamente: ciertas caracteristicas sectoriles, como las economias de escala, as barreras pare Ia entrada y la salida el nivel tecnolégico, el grado deconcen- tracin y diversificacién entre las empresas, la diferencisc de los productos y servicios, entre otras caracteristicas.© ‘Afinales de la década de 1960, el tema de las competencias distintas volvi6 a sonar en las escuelas de negocios de Estados Unidos, principalmente en Harvard Business School, donde se discutia la manera en que los puntos fuertes de una organiza- cign podrian aprovechar las oportunidades de mercado, toman- do en cuenta sus puntos débiles y las amenazas y riesgos del tentomno. Com esos factores se cred una matriz llamada SWOT, el acronimo de strengths (foralezas); weaknesses (debilidades); op- ‘portunities (oportunidades) y threats 0 risks (amenazas o riesgo: (En capitulos posteriores hablaremos con mas detenimiento de la matriz SWOT, que en espatiol se conoce como FODA.) La reflexién sobre las ventajas competitivas que culminaron con Jos conocidos trabajos de Michael Porter, como veremos mis adelante, se basa precisamente en ese andlisis. F cuadro1 Modelo de a organizac sectorial™ CConocimiento acerca del ambiente Investigar ‘Ambiente del contexto (macroambiente) ‘Ambiente transaccional (microambiente) Competencia Investigar Estructura sectoral favorable Identification de un sector con potencial para ofrecer rendimientos por encima de la media del mercado Elaboracion dela estrategia _—~Posiclonarse adecuada Para obtener gananclas por encima de fa media Desarrollo adquisiciénde —-—_—Desarallar actos yhabilidades para Competencias Iimplementarla estrategla ‘Aplicacign de as fuerzas Implementar competitivas de taorgani- —_Estrateglas acordes con las zaciin ‘ganancias pretendidas MICHAEL A. HITT, R. DUANE IRELAND y ROBERT E, HOSKISSON, Strate management, comestivenes and loblzatin. Cincinnat, Ohi ‘Sonth- Western College Publishing, 2001.[iene El origen de la matriz SWOT Es importante senalar que no se conocen referencias a a idea original de la matriz SWOT, pues fueron elaboradas como no- ‘tas para las clases del profesor Kenneth R. Andrews, hacia fi- rales dela década de 1950, yno existen articulos académicos al respecto, Sin embargo. a principios de la década de 1950, dos profesores de Harvard, George Albert Smith y C. Roland Christensen, se preguntaban si as estrategias empresariales, afrontaban los desafios del ambiente de negocios. Los tra- boajos de Philip Selznick consideraban el cruzamiento de los factores exteros e internos. No obstante, sesabe que ya desde 1949 se aplicabaelcon- cepto de cruzarlos factores intemnos ys externos en el anli- sis estratégico, a partir de trabajos pioneros efectuados en la OuPont. A mediados de la década de 1960, fa prictica ya se aplicaba en la mayorla de las grandes empresas estadouni- denses con el propdsito de empatarlas capacidades organiza- cionales distintas con las posibilidades externas como criteria para establecer el orden de priordad de las acciones. Esta aplicacion fue una consecuencia directa del estudio de largo plazo efectuado por el Stanford Research Institute (SRI) para Jnvestigar por qué los indices de fracasos de los planes estra~ t€gicos elaboratos eran tan altos. Los investigadores del SRI, Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Briger Lie, siguieron las ‘actividades de planeacion de unos 5 000 ejecutivos de mas de 1 000 empresas durante nueve afos y descubrieron que el grado de éxito entre lo que las empresas planeaban hacery io aque realmente conseguian era del orden de 35% e identifica- ron algunas areas criticas que determinaban el mal resultado. ‘A continuacién, con la idea de adecuar los objetivos or- ganizacionales a las condiciones externas del presente, idearon una metodologia que buscaba cruzar los puntos fa~ vorables y desfavorables del entorno de negocios llamado analisis SOFT (por sus siglas en Inglés, What fs good in the present is Satisfactory, good in the future is an Opportu- rity: bad in the present is a Fault and bad in the future is a Threat) (Lo que es buena en el presente es satisfacto- fio, 1o que es bueno en el futuro es oportunidad, lo que es malo en el presente es fall y lo que es malo en el futu- ro es amenaza) En 1964, en un seminario sobre Planeacion de Largo Plazo en Zurich, Urcky Orr (citados por Albert Hum- phrey en: http://ww.businessballs.com/swatanalysisfree- template htm, porque no hay mayores detalles sobre ellos) cambiaron laF de Fault por la W de Weakness. Por altimo, en 1968, Edmund P. Learned, C, Roland Chris tensen, Kenneth Andrews y Wiliam D. Guth, en Business Po- icy, Text nd Coses (iin, 1968), presentaron una mattlz que sistematizaba la metodologta de los investigadares de (SR). Pero fue hasta 1982 cuando H. Wellurich publicé una matriz de cuatro células, conacida hy como matrie FODA, en “The SWOT Matrix-a tool for situational analysis" journal of Long Range Planning. val 16, nim. 2. Laevolucién del pensamiento estratégico | 1 En los afios siguientes surgio una ruptura en el pen samiento estratégico, que puso en evidencia una estrategis centrada en la intencién y en la transformacién permanen- te del juego de la competencia y de la propia organizacién, como veremos en este capitulo més adelante. En las décadas de 1960 y 1970, surgié otro foco de aten- cin del pensamiento estratégico que consistié en reconocer cules aspectos organizacionales eran duraderos y persisten- tes en un tiempo prolongado, y cudles eran sujetos a adap- taciones y cambios en razén de la presion de las fuerzas de Ja competencia. Esta distincién era fundamental porque la estrategia tiene efectos a largo plazo, y quedaba claro que el elemento estable de las organizaciones era su competencia distinta. As, si las oportunidades que se les presentaban a las corganizaciones extrapolaban su capacidad en razon de sus competencias distintas, entonces habria que evaluar el deseo de atreverse y arriesgarse para buscar nuevas competencias. Enlla década de 1960, dos de los autores que eercieron mayor influencia en el pensamiento estratégico entablaron un debate fundamental. En un articulo clasico, “Marketing myopia’, Theodore Levitt® criticaba a las organizaciones que enfocaban sus estrategias en el producto, supuestamente en raz6n de sus competencias distintas, en Iugar de concentrar- se en los clientes y en los mercados. Asimismo argumentaba aque las empresas fracasan cuando sus productos no se adap- tan alos cambios constantes que registran los patrones de las necesidades y las preferencias de sus compradores, las meto- dologias y las practicas de marketing, ast como el desarrollo en sectores complementarios. Igor Ansofi, por su parte, aducfa que Levitt orillaba a las corganizaciones a asumir riesgos innecesarios al invertir en nuevos productos que no rellejarian sus competencias distin- tas, Para él una onganizaci6n primero tendria que preguntarse si el nuevo producto ya existe, pues muchas veces la organi- zacion erroneamente trata de alinearse a las preferencias del comprador. Poresta tazén recomendaba que a efecto de que la organizacion mantuviese su enfoque estratégico debia aplicar criterios de alineacién entre el negocio y ls estrategia organi- zacionales, Para Ansoff, estrategiasignificaba la alineacion de las actividades de tna organizacion y los productos/mercados que definian la naturaleza esencial del negocio en el que ope- raba la organizacion y en el que planeaba estar en el futuro.2* Uno de los conceptos estratégicos mis valiosos fue el de la “teorta de la cartera’, elaborado en la década de 1970, Esta teoria se inspird en los trabajos de Markowitz y otros * NELSON], ODS SANTOS ANTONIO. Estrategia ogonizacional do posicio- raamento ao movimento Lisboa: Slab, 2003, © THEODORE LEVITT. “Marketing Myopia” Harvard Busines Review, jue lirngosto de 1960, IGOR ANSOFF. Corporat Strategy, Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp 106-108, HARRY MAX MARKOWITZ (1927) fe un tnfluyente economists de la Rady Schoo! of Management def Universidad! de California en San Dna £9, conocio por su trabajo pionero en la eoria madera dela carters162 | Capitulo Politica de negocios Ventaja competitiva + Optimizacién Modelos predictivos Analtica + Previsién (extrapolacisn) + Analisis estadistico ‘+ Sehales de alerta + Dudas e interragantes Informes + lnformes od hoc + Inforrnes estandarizados eQue sucedio? {Qué es lo mejor que podria suceder? éQué sucedi justo después? sas tendencias podrian continuar? ¢Porqué esta sucediendo? Qué acciones requiere? Donde esta exactamente el problema? {Cuanto, cusntas veces, donde? Complelidad de la inteligencla organizacional Figura 8.1 Inteligencia de los negacios analitica* F Cuadro 8.2 Cuadro comparative de los enfoques para la toma de decisiones: apse ~tfteio mers pa basadoen Problemas Instron Prevsiblidad ——mprocedente procedimfentos canccgos programadas Unifornidad pa problemas yesandazados acest compljs no estandarizados tasadoen Problemas Eero ad apes Confanca fmemperiencle ——coreidos no ——_—itulén Ysequridad eareatd sistemas tla toma de deciones Basatoen brotlemas Proceso acttud Sotuton Necesiade tlandisis deseonocées alco Investgadoa ——estucturada, informacion clave vsinpatén eniaque Flewgode portpen solucenes Gersoefactores poco praca Modelo de apoyo a las decisiones Se pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos la ma- triz SWOT, la matriz de McKinsey, la matriz BCG y el andlisis sectorial de Porter (que hemos visto en el capitulo 5), los cuales destacan por la cobertura de su aplicacion y porque constituyen practicas bastante aceptadas y utilizadas en el ‘proceso estatégico como apoyo para formular las politicas de la organizacion Matriz SWOT La matriz SWOT (acronimo de Strengths = fortalezas; Weal- esses = debilidades; Opportunities = oportunidades y Threats = amenazas) fue creada como metodologla para abordar el fentomo externo y el interno de la organizacién en términos. de oportunidades y amenazas exdgenas y de fortalezas y de- bilidades end6genas. (En el capitulo 1 se presenta la crono- logla de la creacin de la matriz SWOT) Tarapanoff? para demostrar que el concepto propuesto porla matriz SWOT tiene mas de tres mil afos,cité el conse- jo de Sun Tzu: "Concéntrese en los puntos fuertes, reconoz- ca las debilidades, aproveche las oportunidades y protéjase contra las amenazas."!® La aplicacion de la matriz SWOT se basa en cruzar las oportunidades y las amenazas externas para la intencidn es- THOMASH, CAVENPORT y JEANNE. HARRIS, Conpeingon Analytic, op at °K TARAPANOFE (ed), Inlgencia orgunzacional e competitive. Brasil: Unb, 2001, p. 209. "© TSU'SUN. Arte daguera. Sto Paulo: Artenovs, 1998,he... mizacion, tomando en cuenta su mision, com se explicd en el eapttulo 4, ) y las debilidades (puntos tuategica de ta on vision, valores y objetivos cot Las fortalezas (puntos fuer por mejorat) de esa onganizacion, En la primera etapa se hace una lista de las oportunida- des y las amenazas presentes en el entorno externa, y se mae pean o identifica las fortalezasy las debilidades en el entomo interno de la onganizacidn, como se muestra en el ejemplo: genético del cuadro 8.3 ‘Una vez enuumeradlos estos elementos w otros que fuesen relevantes para el analisis, se puede interpretar la interrela- cion de las fortalezas y las debilidadtes y de las oportunidades y las amenazas. Al eruzarlos, se forman las cuatro células de ta matriz SWOT y cada celula tendrat Ia indicacion del rum- bo que se debe seguir, como presenta la figura 8.2. ‘Los cuatto espacios sirven como indicadores de la situa- ion, a saber: 1, Cuadrante 1 (superior izquierdlo): sugiere las estrategias pant acciones ofensivas, 0 sea, el uso de las fortalezas y las competencias de la organizacién para aprovechar las oportunidades identificadas. Cuadrante 4 (inferior derecho): revela In debilidad de la onganizacién para afrontar las amenazas, indica una fase de crisis o decadencia y sugiete estrategias para una desinversion o un blindaje. 3. Cuadrante 2 (superior derecho); revela que las debilida- des de la orgnizacién impiden o dificultan que pueda aprovechar las oportunidades del entorno. Sugiere es- trategias defensivas o para mantener el statu quo. 4. Cusdrante 3 (inferior izquierdo): indica que las forta- lezas de In organizacién deben crear barreras contra las amenazas del entorno externo por medio de estrategias de segmentacion, La matriz SWOT offece un analisis estratégico que per mite observar la forma en que Ia organizacion puede ma- nejar las tendencias, las oportunidades, las coacciones y las amenazas que provienen del entorno extern. Modelo de apoyo alas decisiones | 163 in Ia préctica, las organizaciones se enfrentan simulté- neamente con todas las situaciones mapeadas en la matriz SWOT, Las personas responsables de la planeacién son los ‘encargados de elaborar y administrar las estrategias més ade- ccuadas para cada situacién, procurando que las estratepias consideren los factores clave del éxito. La dificultad para preparar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocer cules son las amenazas o las oportunidades no es un pro- ceso simple y eso puede llevar a malos entendidos 0 analisis deficientes 0 equivocados. Cuando se trata dle analizar las fortalezas y las debilidades de la organizacion tambien se presenta un amplio margen para equivocaciones u omisio- nes, sobre todo porque, parad6jicamente, los planificador tienen dificultad para reconocerse y evaluarse de forma obje~ tiva ¢ imparcial, En tal caso, es importante que las organiza- ciones preparen la matriz SWOT con la ayuda de consultores profesionales externos que estén familiarizados con los me- canismos y el uso dle la herramienta, pero a salvo de posibles anilisis miopes, y libres de las ligaduras de los paradigmas que atan a las personas del sector. > Vision latina Ejemplo de la matriz SWOT El cuadro 8.4 muestra el resultado de un ejercicio de la matriz ‘SWOT realizado por una empresa del sector de Ia exploracién cde materia prima cuando trataba de establecer las estra (que dirigitian, en el 2005, sus actividades globales.* Matriz multifactorial o matriz de la cartera de GE Es un modelo de apoyo a las decisiones que aplicé la con- sultoria McKinsey por primera vez para analizar los desafios, 10s de General Electric (GE) en las décadas de 1960 t Cuadro 8.3 El juego de las fortaleza, las deblidades, las oportunidades y as amenazas 7 Eiteros de evaluacion dol modelo SWOT ¥ Debilidades Oportunidades —Amenazas Competencias basicas Falta de enfogue en el negocio. Cambio de Cambio de habitos del consumidor. en areas cave Instalaciones obsoletas. hableos Entrada de nuevos competidares Recursos financiers adecuados. —-aysencia de competencias delconsumider. —_ymento de las ventas de Liderazgo e imagen en el basicas Surgimientade products sustitutives. mercado. Problems operaconaesinternos, UEVOE™TEAGOS. Cambios ena regulacon Diversificacion ‘Acceso a economlas de scala Confabilidad de os datos, planes Nuevas tecnologia, servicios, Curva de experiencia en vy previsiones Covad bareas ers, Tvestigacion y desarrollo Sucesion de lderazgo. Crisis ena ecanamia 1 Vease weve com be