GERENCIA DE PROYECTOS BAJO

ESTÁNDARES DEL PMI

Fundamentos – Parte A

Ing. Alberto Redondo Salas

Máster en Administración de Proyectos
Especialista en Sistemas de Información
alredsa@gmail.com
+57 3114141972
“Si quieres construir
un barco, no empieces
por buscar madera,
cortar tablas o
distribuir el trabajo.
Evoca primero en los
hombres y mujeres el
anhelo del mar libre y
ancho.”
Ciudadela (Sección
LXXV), Antoine de
Saint-Exupéry (1948)
CONTENIDO
Fundamentos
Historia de la Dirección de Proyectos
El contexto estratégico de los Proyectos
El éxito en los proyectos
El Project Management Institute
La Guía del PMBOK
Ciclo de vida del proyecto
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
 ¿Cuáles crees que son características
distintivas de estos esfuerzos de trabajo
que llamamos proyectos?
TEMPORALES
Tienen un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando:
Se logran los objetivos del proyecto
Los objetivos no se cumplirán
Ya no existe la necesidad
Temporal no necesariamente significa de
corta duración.
En general, esta cualidad no se aplica al
producto, servicio o resultado creado por el
proyecto.
ÚNICOS

Un proyecto crea productos entregables únicos,

sean tangibles o no.
Dado que los proyectos tienen resultados
diferentes, cada uno es irrepetible
GRADUALES

Necesita la definición de tareas o actividades

específicas e interrelacionadas que se van
desarrollando paso a paso, conforme avanza el
proyecto.
Otras características de los proyectos
Tienen un objetivo claro que define de
manera específica el resultado que se
desea obtener.
Para la realización de las actividades se
requieren recursos.
Tienen interesados (Stakeholders) que
poseen requerimientos con respecto al
proyecto.
Todos los proyectos poseen incertidumbre,
para bajar este grado, se debe planificar la
gestión.
 FACTORES
AMBIENTALES
•Elementos tangibles e
intangibles, tanto internos
como externos que rodean el
éxito de un proyecto o
influyen en él.
•Pueden provenir de
cualquiera de las empresas
implicadas en el proyecto.
FACTORES
AMBIENTALES
• Procesos, estructura y cultura
• Distribución geográfica de
instalaciones y recursos
• Estándares de la industria o
gubernamentales
• Infraestructura
• Condiciones del mercado
• Tolerancia al riesgo
• Clima político
• Canales de comunicación
• Sistemas de información
 ACTIVOS DE LOS
• Son los activos relativos a
PROCESOS
procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el
proyecto que pueden usarse para
influir en el éxito del proyecto.
• Abarcan planes, políticas,
procedimientos y lineamientos, ya
sean formales o informales.
• También contemplan las bases de
conocimiento de la organización,
como las lecciones aprendidas y la
información histórica.
La Dirección de Proyectos
 Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo.
 Se logra mediante la aplicación de los 49 procesos de dirección,
agrupados de manera lógica, categorizados en cinco (5) Grupos de
Procesos.
Plan para la Dirección del Proyecto
Es el documento que
describe el modo en que el
proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado y
cerrado.
Integra y consolida todos los
planes de gestión y líneas
base subsidiarias y demás
información necesaria para
dirigir el proyecto.
Plan para la Dirección del Proyecto
Planes de gestión subsidiarios
1. Plan de Gestión del Alcance
2. Plan de Gestión de los Requisitos
3. Plan de Gestión del Cronograma
4. Plan de Gestión de los Costos
5. Plan de Gestión de la Calidad
6. Plan de Gestión de los Recursos
7. Plan de Gestión de las Comunicaciones
8. Plan de Gestión de los Riesgos
9. Plan de Gestión de las Adquisiciones
10. Plan de Involucramiento de los Interesados
El Director del Proyecto

• El director, administrador o gerente del proyecto es la

persona asignada por la organización ejecutante para
liderar el equipo responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto.
La influencia del Director de Proyecto

Los directores de proyecto

desempeñan numerosos
roles dentro de su esfera de
influencia.
La influencia del Director de Proyecto

El director del proyecto lidera el equipo del

proyecto para cumplir los objetivos del proyecto y
las expectativas de los interesados.
Trabaja para equilibrar las restricciones
contrapuestas que afectan al proyecto con los
recursos disponibles.
También asume roles de comunicación entre el
patrocinador del proyecto, los miembros del
equipo y otros interesados.
Competencias del Director de Proyecto

Gestión
Dirección técnica
de proyectos Liderazgo Estratégica y de
Negocios
Los conocimientos,
habilidades y Los conocimientos,
comportamientos habilidades y El conocimiento y la
relacionados con comportamientos pericia en la industria
ámbitos específicos necesarios para guiar, y la organización que
de la dirección de motivar y dirigir un mejora el desempeño
proyectos, programas equipo, para ayudar a y entrega de mejor
y portafolios. Los una organización a manera los resultados
aspectos técnicos de alcanzar sus metas del negocio.
desempeñar el rol de negocio.
propio.
Competencias del Director de Proyecto

Triángulo de
Talentos del PMI
Habilidades del Director de Proyecto
• Ser un visionario.
• Ser optimista y positivo.
• Ser colaborativo.
• Manejar relaciones y
conflictos.
• Comunicar asertivamente.
• Ser respetuoso (ayudando a
otros a conservar su
autonomía), cortés,
amigable, bondadoso,
honesto, confiable, leal y
ético.
Habilidades del Director de Proyecto

Mostrar integridad y ser culturalmente sensible,

valiente, capaz de resolver problemas y decidido.
Dar crédito a otros cuando lo merecen.
Ser un aprendiz durante toda la vida, orientado a
la acción y los resultados.
Centrarse en las cosas importantes.
identificarse a sí mismo como un agente de
cambio.
Habilidades del Director de Proyecto
Tener una visión holística y sistémica del
proyecto, tomando en cuenta factores internos y
externos por igual.
Ser capaz de aplicar el pensamiento crítico
(aplicación de métodos analíticos para adoptar
decisiones).
Ser capaz de formar equipos eficaces, estar
orientado al servicio, y de divertirse y compartir el
humor eficazmente con los miembros del equipo
LA COMPLEJIDAD EN LOS PROYECTOS
• Algunos proyectos pueden denominarse
complejos y considerarse difíciles de dirigir.
• En términos simples, complejo y complicado son
conceptos a menudo usados para describir
aquello que se considera intrincado o complicado.
• La complejidad en el ámbito de los proyectos es
resultado del comportamiento del sistema de la
organización, el comportamiento humano y la
incertidumbre en el trabajo de la organización o su
entorno.
La Complejidad en los Proyectos…
En Navigating Complexity: A Practice Guide (PMI, 2013), estas tres
dimensiones de la complejidad se definen como:

• Las • La interacción entre • Incertidumbre

interdependencias diversos individuos acerca de
entre componentes y grupos. incidentes
y sistemas. emergentes y falta
de entendimiento o
confusión

Comportamiento Comportamiento
Ambigüedad
del sistema humano
La Complejidad en los Proyectos…
El director del proyecto debe examinar las características o
propiedades del proyecto.
La complejidad como característica se asocia con:

Contiene múltiples partes.

Posee una serie de conexiones entre las partes.

Presenta interacciones dinámicas entre las partes.

Presenta un comportamiento que es resultado de aquellas interacciones que no

pueden explicarse como simple suma de las partes (comportamiento emergente).
CONTENIDO
Fundamentos
Historia de la Dirección de Proyectos
El contexto estratégico de los Proyectos
El éxito en los proyectos
El Project Management Institute
La Guía del PMBOK
Ciclo de vida del proyecto
Proyectos se han hecho desde el
principio del mundo…
Los teólogos indican que el
primer Gerente de Proyectos
fue Dios, creando todo lo
que existe en siete días (el
séptimo descansó)
EGIPTO (4000-2000 a. C.):
Los Egipcios contaban con dirigentes
capaces de planear, organizar y controlar a
miles de trabajadores en la ejecución de sus
pirámides.
CHINA (500 a. C.)
A través de varios siglos, los
chinos tuvieron un sistema
administrativo de orden, con
un servicio civil bien
desarrollado y una
apreciación bastante
satisfactoria sobre muchos
de los problemas modernos
de la administración pública.
GRECIA (500-200 a. C.)
• Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la
administración, iniciaron el método científico para la
solución de los problemas.
• Aún prevalecen algunos de los conceptos de sus filósofos
(Sócrates, Platón, Aristóteles), con respecto a la Gestión.
La gerencia de proyectos, en su forma moderna, comenzó a
afianzarse hace sólo unas décadas. A partir de principios de
los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras
organizaciones comenzaron a observar las ventajas de
organizar el trabajo en forma de proyectos
• En Estados Unidos, el primer proyecto verdaderamente
grande del gobierno fue el ferrocarril transcontinental,
cuya construcción comenzó en los años sesenta del siglo
XIX.
• Los líderes debieron enfrentarse a la enorme tarea de
organizar el trabajo manual de miles de trabajadores,
además del procesamiento y montaje de las materias
primas en cantidades sin precedentes.
Historia de la Dirección de Proyectos

Henry Gantt (1861–1919), estudió detalladamente el

orden de las operaciones en el trabajo.
Sus estudios de administración se centraron en la
construcción de embarcaciones para la marina durante la
Primera Guerra Mundial. Creó los diagramas de Gantt.
Durante la 2ª Guerra Mundial (1939-1945), los complejos
proyectos militares y gubernamentales, además del suministro
reducido de mano de obra, exigieron nuevas estructuras
organizativas. Se presentaron diagramas de red que muestran las
dependencias entre las tareas del proyecto, que permitían más
control sobre proyectos muy complejos y con un alto grado de
ingeniería.
 Historia de la Dirección de Proyectos

En 1962 se da origen a la

herramienta WBS o EDT
(estructura detallada de
trabajo).
Esta estructura sirve
como base para estimar
actividades, costos y
recursos del proyecto.
En 1963 surge el concepto de Valor Ganado (Earned Value)
Es un método para medir el desempeño de un proyecto, en
el que se determina el grado en que el costo, el
cronograma y el trabajo se han llevado a cabo según lo
previsto.
En la década de los 70 y 80 la NASA organiza sus proyectos de
forma matricial
En 1972 surge el modelo de la metodología de gestión ágil de
proyectos
A final de los 60 y comienzo de los 70 comienza a gestarse el
proyecto DARPANET, que derivaría en la Internet.
En la década de los 90 surge el concepto de www y las
empresas .com
Se afianza la Gestión de proyectos como una disciplina.
Surge la Guía del PMBOK®
Surge el concepto de estandarización de la Direccióm de
proyectos.
En el siglo XXI se consolidan los
conceptos de:
• Oficinas de proyectos (PMO).
• Integración de estrategia
empresarial con proyectos.
• Portafolio de proyectos y
programas.
• Mayor valoración para los activos
intangibles.
• Herramientas informáticas (MS
Project, Primavera).
• Modelos de madurez en Dirección
de Proyectos.
 GERENCIA DE PROYECTOS BAJO
ESTÁNDARES DEL PMI
Fundamentos – Parte A

Ing. Alberto Redondo Salas

Máster en Administración de Proyectos
Especialista en Sistemas de Información
alredsa@gmail.com
+57 3114141972