tores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los
ejecutivos de empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se
sienten cansados y menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo están los ejecutivos de compañías familiares que
prosperan con la recompensa de que son más ricos y logran satisfacciones más
profundas que las de un líder de una compañía con acciones al público. Las
empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus familias tienen un
propósito colectivo que los mantiene unidos.
Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida
familiar están íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo,
los ejecutivos familiares quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o
bien en uno perjudicial, con una muy pequeña zona de acción en el medio. Los
líderes que prosperan con éxito en este ambiente acogen y usan esta confusión en
su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de personas: introvertidas, extrovertidas,
orientadas a la ejecución, grandes vendedores, hombres, mujeres… Sin embargo,
lo que tienen en común como líderes de empresas familiares prósperas es que
desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.
Cuatro salas separadas
La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral
no termina a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa
del comedor y en la alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara
y definida entre familia y trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale
de una reunión con su vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa
para encontrarse con la copropietaria de su empresa, su esposa. Esta maraña de
relaciones es tan intrincada que los únicos que pueden salir avante son aquellos
líderes que han aprendido a compartimentar de manera explícita su vida en cuatro
salas bien separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para la junta
directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los
miembros de la familia.
Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina
son distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la
sala. Desde luego, siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay puertas y ventanas que se abren, pero también
existen reglas ―explícitas y tácitas― que determinan qué se puede discutir y en
dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los propietarios, por ejemplo, necesitan
hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la junta de directores, de los
miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares que prosperan
saben cómo mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión ―no
silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios
que han creado.
El cerebro de cocodrilo
Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los
neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son
limitados y no existe un control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la
razón por la cual las personas no actúan de forma racional, y explica por qué las
decisiones nunca deberían tomarse sin intentar ayudarle a la gente a procesar sus
sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.
Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las
arreglan explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos
por un momento en lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca
pueden decidir si comprar o vender un negocio basados solo en consideraciones
monetarias. En el proceso de toma de decisiones sobre adquirir o no una compañía,
estos líderes piensan en el impacto que la adquisición ejercerá en la identidad, los
roles, las relaciones y las finanzas personales de los demás.
Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no
le temen al comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales
sobre la mesa para sostener conversaciones cuidadosas. Las escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu
papel en el negocio. Hablemos en detalle al respecto”. Ellos colocan en un lugar
seguro la parte emocional del negocio.
Un lugar adonde llegar
Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde
aterrizar cuando termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una
serie de caminos a seguir tan pronto como las luces cotidianas de su actuación se
apagan en la sala ejecutiva. Por lo común usted estará en la suite ejecutiva si no se
irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las mejores empresas familiares,
los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero permanecen en la
escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o consultores, o
trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de que
todavía pueden agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como
ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite
de los altos ejecutivos.
Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a
preguntar: “¿Quién será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además
se cuestionan: “¿Qué más puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas
mencionadas. Tan pronto los ejecutivos prósperos abandonan la sala para
ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y experiencia para hacer valiosas
contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una transición hacia la
junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de
liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico
en la fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien que todos
estos roles son vitales y necesarios en las empresas familiares.
Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación
La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener
éxito tanto en sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que
su propio papel, aunque fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente
reunión de propietarios pertenecientes a varias generaciones con un importante
cliente, un chico introvertido de 26 años, miembro de la futura generación,
sorprendió a los ocho propietarios con una interesante proyección del futuro de su
empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a la siguiente
generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años, sacaron pecho con orgullo.
No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una
profunda sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus
sucesores, les presentan grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de
liderazgo de sus hijos será bien diferente al de ellos. Proveen trabajos reales con
desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar para luego ayudarlos a
levantarse.
En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en
los ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más
profundas. Estos líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas
no disponibles por fuera del terreno de las empresas familiares.
*Josh Barón es socio y cofundador de Bañan Family Business Advisors y autor del
libro La paz de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro
de un nuevo orden internacional. Rob Lachenauer es presidente ejecutivo y
cofundador de Banyan Family Business Advisors y coautor junto con George Stalk,
de La pelota caliente: ¿está usted jugando para jugar o jugando para ganar?

Producto para entregar

A partir de la lectura y en asocio con lo visto en el desarrollo del módulo, construya
un “Mapa Mental”dando solución a:
1. ¿Cuáles son los 4 aspectos de liderazgo básicos de las empresas que
triunfan de manera eficiente?
2. ¿Cuáles son los errores comunes, pero con solución, que se presentan
frecuentemente en las empresas familiares de Colombia?
3. Y como conclusión: ¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar
con más frecuencia y con mayor éxito estas teorías?

Criterios de evaluación
Para la asignación de la calificación se tendrán en cuenta la calidad y pertinencia
de las relaciones que el estudiante logre entre las teorías que presenta el artículo y
los conceptos aprendidos en el curso.
Igualmente, tendrá alta valía la aplicabilidad de las recomendaciones que el
estudiante haga para que en Colombia las empresas familiares, logren triunfar.
Por último, se tendrá en cuenta que el aporte debe ser la construcción del Mapa
Mental de calidad que articule y relacione las preguntas y la información
suministrada en el articulo, por lo que recomendamos que ésta sea argumentada
apropiadamente.
Cierre
Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren
identificar comprender que es lo que se presenta frecuentemente en las empresas
familiares de Colombia.
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Programa Administración