ENFOQUE INTEGRAL DE GESTIÓN

El Enfoque Integral pretende que todos los actores participantes concierten sus estrategias y
acciones desde el primer momento y al más alto nivel, compartiendo objetivos y planeamiento
para evitar que la gestión de la crisis pueda verse afectada por la divergencia de prioridades,
falta de realismo en los objetivos, duplicación en las actividades o el enfrentamiento entre
estrategias. Esta fórmula debe adoptarse en todos los niveles de la gestión de la crisis (político,
estratégico, operacional y sobre el terreno) y en todas las fases (concepción, planeamiento,
ejecución y evaluación) de una misión u operación. (Pareja & Colom, 2008)

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN ENFOQUE INTEGRAL? (Cuatrecasas, 2001)

A continuación se exponen siete características muy importantes:

1. Establecimiento de la calidad y su nivel

Ante todo, el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los establece y define
el cliente. El que decide si el producto o servicio es adecuado y verifica si el cumplimiento de las
características satisface sus necesidades es el propio cliente. Por tanto, la empresa ha de captar
su confianza ofreciéndole la calidad que desea. Se debe tratar de comprender y determinar los
criterios y valoraciones que tiene el cliente, saber escucharle en todo momento y actuar en
consecuencia.

2. Información, educación y motivación

No se puede exigir una implicación activa de todos los recursos humanos sin una adecuada
información y educación sobre los conceptos de calidad, los objetivos que persigue la empresa,
las mejoras que se obtienen y sobre todo la forma práctica y efectiva de cómo aplicar las ideas
de calidad. La información y educación llevan asociado otro concepto importante: la motivación.
La información y la formación son la fase, la motivación es la acción o actitud que involucra a las
personas, fomentando la participación activa, la aportación de ideas y mejoras. De nada servirá
aplicar las técnicas y procesos más avanzados para la mejora de la calidad sin una motivación
importante de los recursos humanos.

3. El liderazgo activo de la dirección

La aportación de la dirección es fundamental en la implantación efectiva de la calidad. La gestión

de la calidad debe constar con todo el apoyo y liderazgo de la alta dirección y ésta, a su vez, debe
implicarse practicando con el ejemplo en la consecución de los objetivos de la calidad de forma
activa y constante. En el marco de este liderazgo es aconsejable un estilo de gestión participativa
que promueva un consenso en la toma de decisiones, con la implicación de todos los
participantes.

4. Ventaja competitiva

La calidad constituye un factor básico para obtener ventaja competitiva. La empresa debe
adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos sus productos, procesos y servicios que
la diferencie del resto de la competencia y le permita afrontar los nuevos retos desde una
posición de privilegio. La consecución de esta ventaja es fundamental para el crecimiento de la
empresa y es uno de los objetivos principales de cualquier compañía en la actualidad.

5. Implicación de todos los recursos humanos

Para aplicar una gestión estratégica basada en la calidad es necesario que toda la organización,
comenzando desde la alta dirección y terminando por el último operario, esté involucrada y
participe del proyecto común. Por este motivo los recursos humanos representan un papel
esencial en el desarrollo y obtención de los objetivos de calidad. Será imposible llevar a cabo
tales objetivos de calidad marcados si no existe una clara motivación de todos los estamentos
que forman la organización de la empresa, con entusiasmo y con la convicción plena de que es
la mejor forma para satisfacer plenamente a todos los clientes y alcanzar el grado de excelencia.

6. Los proveedores

El papel que desempeñan los proveedores resulta fundamental para que la aplicación de la
calidad llegue a realizarse de forma efectiva. Los proveedores constituyen el primer eslabón de
la cadena y sobre ellos habrá que actuar para obtener la calidad desde el origen. Debe existir un
compromiso de calidad para que los objetivos sean comunes. La calidad de nuestros productos
no depende exclusivamente de nuestra organización, sino que vendrá supeditada al nivel que
presente la misma en los suministros de los proveedores.

7. Ética de la calidad

Existen una serie de preceptos o actitudes positivas que constituyen la ética de la calidad,
algunos de los cuales se enumeran a continuación:

Hacerlo bien desde el principio.

Prevenir la aparición de los fallos

Apreciar y resaltar el aspecto positivo

Ante los errores repetitivos, resulta más efectiva una información adecuada y objetiva que una
amonestación o crítica

La calidad persigue la satisfacción de los consumidores.

ENFOQUES

Si la calidad es lo que buscamos como el punto final entonces la gestión de la calidad es el

proceso para llegar allí. En consecuencia se necesita desarrollar una comprensión adecuada de
lo que significa esta idea, en este contexto, no existe una definición sencilla que encapsule todo
este concepto; en su lugar debemos tener en cuenta los principios clave para la gestión de la
calidad y aceptarlos de una forma holística, como parte de un todo. (Vázquez, 2015)

Si estamos interesados en proporcionar valor a los clientes, debemos considerar cómo podemos
mejorarlo, para ello hay una serie de enfoques que son fundamentales para la práctica de la
Gestión de la Calidad.

7 enfoques fundamentales para la Gestión de la Calidad:

1. Enfoque al cliente

Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con entender a
nuestros clientes, sus necesidades y expectativas.

2. Enfoque estratégico

La gestión de la calidad debe ser una tarea estratégica. Si las empresas quieren sobrevivir y
avanzar a través de la entrega de valor a sus clientes entonces deben tratar esto como un
objetivo estratégico clave, para ello se debe dar la creación de una visión estratégica y la
implementación de ésta en toda la empresa mediante objetivos y acciones asociadas que
implican un compromiso y enfoque a largo plazo.

3. Liderazgo Enfocado

Nada sucede, en cualquier organización, sin el compromiso de los líderes, su conducción activa
de la estrategia y un compromiso positivo constante con su aplicación.

4. Orientación a las personas

La Gestión de la Calidad se trata fundamentalmente de las personas. Los procesos sólo son
eficaces en la entrega de valor para el cliente si se asocian con comportamientos apropiados de
los individuos involucrados. Un excelente proceso puede ser dañado por un miembro de equipo
desmotivado o mal entrenado. Un aspecto importante de la gestión de la calidad es la creación
de una fuerza de trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y en procesos para
maximizar el valor del cliente.

5. Enfoque científico

La gestión de la calidad se basa fundamentalmente en el método científico: Planificar, Hacer,

Verificar y Actuar. Donde se evalúan las decisiones basadas en la evidencia y los datos, dichas
evaluaciones son, a su vez, utilizadas para impulsar nuevas iteraciones de acción. Esto es
apoyado por el uso apropiado de herramientas analíticas para aprovechar el máximo de
información a partir de los datos disponibles.

6. Mejora Continua, Innovación y Aprendizaje

En el corazón de la Gestión de Calidad se encuentra la insatisfacción con el status quo. La mejora

de procesos en una organización, no se trata simplemente de responder a problemas (aunque
esto es necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca de los
procesos, de los clientes y de sus comportamientos para mejorar las prácticas existentes o para
innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos y prácticas.

Podemos gestionar o administrar la calidad y para tal debemos entender sus enfoques: enfoque
al cliente, enfoque estratégico, liderazgo enfocado, conocimiento de los procesos, orientación a
las personas, enfoque científico , innovación y aprendizaje como resultado mejora de los
procesos en su totalidad. Siendo así que la Gestion de la Calidad es mejor vista con un enfoque
holístico que implica la suma de todas estas partes.

7. Enfoque en procesos

Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados demasiado tiempo. Los
resultados son impulsados por la aplicación efectiva de los procesos correspondientes. El énfasis
debe pasar de la evaluación del resultado al desarrollo y control de procesos para entregar valor
al cliente. Debemos cuidar las fronteras departamentales que a menudo tienen un efecto
perjudicial en el proceso de negocio global.

El enfoque a procesos conduce a una empresa hacia una serie de actuaciones tales como:

 Definir de forma sistemática las actividades que componen el proceso.

 Identificar la interrelación con otros procesos.
 Definir todas las responsabilidades con respecto al proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso.
  Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del
sistema del proceso se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los mismos y
cómo contribuyen al logro de los objetivos generales de la empresa. A raíz del análisis de los
resultados de los procesos, se permite, además, central y priorizar las oportunidades de mejora.

El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de

los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial. En todo caso, los fundamentos
actualmente considerados en el modelo, son la base de la estructura de criterios del mismo así
como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es un método de autoevaluación. Conocido con

las siglas EFQM, ese basa en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de
una organización. Para ello, se utiliza como guía los criterios que establece dicho modelo.
(Coppini, 2018)

Los criterios pueden dividirse en dos grupos:

– AGENTES: son aquellos aspectos del sistema de gestión de la institución. Son las causas de los
resultados (el otro criterio). A su vez, por cada grupo de criterios hay reglas de evaluación
basadas en la lógica REDER.

Los agentes deben estar bien fundamentados e integrados con otros aspectos del sistema de
gestión. También debe evaluarse periódicamente su efectividad, para el aprendizaje y mejora.

– RESULTADOS: representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores, es
decir empleados, clientes, sociedad e inversores.

En este caso, los resultados deberían mostrar tendencias positivas, por ejemplo compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones. Además,
estar causados por los enfoques de los agentes. Por último, abarcar todas las áreas relevantes.

La identificación de los puntos fuertes y débiles en los distintos ámbitos de la empresa son el
punto de partida para el proceso de mejora continua. De este modo, con la autoevaluación
conseguida a través del EFQM, puede lograrse una gestión más eficaz y eficiente. (Coppini, 2018)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el

año 1992 por los economistas norteamericanos Robert Kaplan y David Norton con el fin de poder
medir la actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y estrategia a largo plazo.
(Manel, 2017)

El cuadro de mando integral (CMI) (en inglés Balanced ScoreCard, BSC) es una metodología que
han utilizado muchas organizaciones, porque ayuda a superar la dispersión o duplicación de
esfuerzos, permite la creación de sinergias, apoya para que la operación diaria esté conectada
con la misión, la visión y los objetivos estratégicos; sin embargo, requiere una defi nición clara
de los procesos clave y que la estrategia de cambio sea entendida y asumida por todos. El CMI
ayuda a monitorear la implementación de la estrategia a través de indicadores de desempeño y
metas concretas, así como a lograr que las distintas áreas estén alineadas al plan estratégico.
(Gutiérrez, 2010)
El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión, y por sus características, el CMI puede
implementarse tanto a nivel corporativo como en áreas o departamentos con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. Esos CMI de
departamento deben revertir en el CMI global o en el de su departamento superior.

El CMI utiliza dos elementos: el mapa estratégico y el tablero de control. El mapa estratégico es
la representación visual de los objetivos de una organización y utiliza al menos cuatro
perspectivas: la perspectiva económica o financiera, que contiene las expectativas del
desempeño financiero; la perspectiva del cliente, que traduce las expectativas de los clientes en
cada segmento de mercado y enfatiza los objetivos de los atributos de los productos, de servicio
y de imagen; la perspectiva de procesos, que contempla los objetivos de los procesos de soporte
y operativos que son consistentes con los objetivos de calidad, tiempo y efi ciencia para
satisfacer al cliente, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es decir, las capacidades y
habilidades de la fuerza laboral, la inteligencia competitiva, la tecnología, las competencias, la
cultura y los valores que posibilitan los procesos. (Gutiérrez, 2010)

Las perspectivas agrupan los objetivos causa-efecto para lograr materializar las estrategias a
corto, mediano y largo plazos. Por su parte, el mapa sirve para relatar de manera comprensible
cómo se entrelazan las hipótesis de cada perspectiva. (Gutiérrez, 2010)
Bibliografía
Coppini, M. (2018). Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM): Gestión de Calidad
Total. Obtenido de https://geoinnova.org/blog-territorio/modelo-europeo-excelencia-
empresarial-efqm/

Cuatrecasas, L. (2001). Gestión Integral de la Calidad. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad. México: Mc Graw Hill.

Manel, J. (2017). Cómo implementar correctamente un cuadro de mando integral. Obtenido de

http://prevenblog.com/como-implementar-un-cuadro-de-mando-integral/

Pareja, Í., & Colom, G. (2008). El enfoque integral a la gestión de crisis internacionales. Madrid:
Real Instituto Elcano.

Vázquez, A. (2015). Siete enfoques fundamentales para la gestión de la calidad. Obtenido de

https://www.gestiopolis.com/7-enfoques-fundamentales-para-la-gestion-de-la-
calidad/