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El principal elemento de esta metodología es el Caso. Los casos son instrumentos educativos
complejos que tienen forma de narrativas.
Son narraciones o relatos atractivos y de interés para los alumnos. Dicha narración presenta
un conflicto, un dilema en el que está representado un hecho de la vida real, complejo, a partir
del cual se centrará y desarrollará la investigación. Un caso permite también integrar
información de diferentes campos disciplinares, en esencia es interdisciplinario. Incluye
información y datos: psicológicos, sociológicos, científicos, antropológicos, históricos y de
observación, además de material propio de la asignatura que se trabajará.
“Un buen caso es el vehículo por medio del cual se lleva al aula un
trozo de la realidad a fin de que el profesor y los alumnos lo examinen
minuciosamente. Un buen caso mantiene la discusión centrada en
alguno de los hechos obstinados con los que uno debe enfrentarse en
ciertas situaciones de la vida real (Lawrence, 1953)”
Los elementos de presentación de los casos son variados, desde casos formales presentados
por escrito, un artículo periodístico, un segmento de un video real o de una película comercial,
una historia tomada de las noticias de la televisión o radio, un expediente tomado de algún
archivo documentado, una pieza de arte, un problema científico de ciencias o matemáticas,
entre otros. En este sentido se sugiere que la forma en qué se redacte y presente el caso, sea
de la siguiente forma:
- Título
- Introducción
- Desarrollo de la situación
- Planteamiento de preguntas
- Conclusión
Título
KENTUCKY FRIED CHICKEN
Introducción
Desarrollo de la situación
Historia
Kentucky Fried Chicken fue fundada por el Coronel Harland Sanders en Kentucky, Estados
Unidos y ha crecido hasta convertirse en una de las cadenas de restaurantes de servicio
rápido más grandes del mundo. Cada año, en más de 80 países y territorios del mundo,
Kentucky Fried Chicken sirve más de mil millones de órdenes de pollo frito "para chuparse los
dedos". Pero alcanzar el éxito no fue una tarea sencilla.
Pero cómo se originó ese éxito. En 1896 murió el padre de Harland Sanders y, como
consecuencia, su madre se vio obligada a trabajar para mantener a su familia. A la tierna
edad de seis años, el joven Harland era responsable del cuidado de sus hermanos menores y
se encargaba de preparar muchas de las comidas de la familia. Un año después era casi un
experto en la preparación de varios platillos regionales. En el transcurso de los siguientes 30
años, Sanders tuvo diferentes tipos de empleos, desde conductor de tranvía hasta vendedor
de seguros, y a pesar de todo nunca perdió su habilidad como cocinero.
En 1930, Sanders, con 40 años, trabajaba como operador de una estación de servicio en
Corbin, Kentucky, y fue allí donde comenzó a cocinar para los viajeros hambrientos que se
detenían a cargar gasolina. Como no tenía un restaurante, los clientes regulares comían en el
comedor de la humilde vivienda de la estación de servicio. Fue entonces que inventó lo que
se conoce como "reemplazo de una comida casera": ofrecer una comida completa a las
familias con poco tiempo disponible; servicio que llamó "la cena del domingo, los siete días de
la semana".
Como cada vez más gente comenzó a ir sólo por la comida que ofrecía, se mudó enfrente
para aumentar la capacidad del lugar. En el curso de la siguiente década perfeccionó su
mezcla secreta, la cual consistía en once hierbas y especias, así como la técnica básica de
cocción, que todavía se usa actualmente.
Kentucky Fried Chicken Corporation creció rápidamente con sus nuevos dueños. Comenzó a
cotizar en forma bursátil en 1966, en la Bolsa de Nueva York en 1969 y, finalmente, en 1986
fue comprada por PepsiCo, Inc. En 1997, PepsiCo, Inc. escindió sus restaurantes de servicio
rápido, incluido KFC, y creó una compañía de restaurantes independientes: Tricon Global
Restaurants, Inc. Actualmente, la compañía de restaurantes (ahora conocida como YUM!
Brands, Inc.), es la más grande del mundo en cantidad de unidades con casi 32,500
restaurantes en más de 100 países y territorios.
Heublein, Inc., (fabricante de bebidas) y KFC decidieron fusionarse a partir de una serie de
negociaciones. Esta operación se originaba, en parte, en el deseo de John Y. Brown
(gobernador de Kentucky en 1977) de perseguir otros intereses distintos a los del negocio
restaurantero, los cuales incluían una carrera política con grandes oportunidades de
crecimiento. Heublein, Inc, empresa dedicada al giro de las bebidas, donde su principal
desarrollo se enfocaba a producir vodka, mezclas para cóctel, ginebra seca, cerveza y otras
bebidas alcohólicas, tenía poca experiencia en el sector restaurantero, lo que, como era
natural, haría que las diferencias se presentaran rápidamente. Fue entonces cuando se
modificaron estrategias a seguir implementadas originalmente por el Coronel Sanders, por
ejemplo, se aplazaron diversas inauguraciones destinadas a la apertura de nuevos puntos de
venta y, adicional a esta situación, los problemas a nivel operativo debían resolverse de
manera inmediata. Esta muda de estrategia consistió en implementar un programa para
remodelar los restaurantes actuales considerando una mejora contundente enfocada en el
servicio y la higiene; esto les dio la oportunidad de nivelar el valor de su estrategia, para
perfilarse nuevamente hacia la construcción de nuevos restaurantes, mejorando su expansión
en los mercados.
Las estrategias de cambio de forma continua llevaron a KFC en 1982 a un nuevo mecanismo
de expansión. Debido a una estrategia de diversificación de mercado, R.J. Reynolds
Industries, Inc., adquiere a Heublein y a su fusionada KFC, Inc. –una fusión que se llevó a
cabo como una figura de subsidiaria 100% de capital, lo que se reconoce como una
formalidad de negociación a través de una subsidiaria de propiedad absoluta–. El motivo de la
fusión se debido principalmente a que R.J. Reynolds Industries, Inc., cuyo giro estaba en el
negocio del tabaco, había visto disminuir considerablemente sus ventas, aun cuando
mantenía sus márgenes de rentabilidad, pues el consumo del público norteamericano era
menor; esta la baja potencial se debió a que el consumidor desarrollaba un acto de conciencia
al dejar de fumar, resultado de las consecuencia negativas del tabaco en la salud.
Este planteamiento hacia la diversificación con negocios no relacionados con su giro
original (como la energía, el transporte, los alimentos y los restaurantes) consistía en reducir
su dependencia de la industria del tabaco. Posteriormente, R.J. Reynolds Industries,
reconocía en su práctica a nivel de negocio la oportunidad de que KFC decidiera el curso de
sus acciones en el contexto del sector restaurantero; esto representó un respiro para KFC,
después de la experiencia vivida con Heublein, Inc., pues el panorama cambió en 1985: R.J.
Reynolds Industries, Inc. compró Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de dólares,
• PepsiCo, Inc.
PepsiCo, Inc., representa una de las compañías de alto consumo en el mundo, dentro de sus
estrategias centrales se encontraba adquirir una serie de compañías en diversos sectores de
negocios. Sin embargo, uno de los problemas trascendentes de esta firma consistió en la falta
de experiencia respecto al desarrollo de sus habilidades de orden administrativo, en
consecuencia, este hecho la obligó a dividir su estrategia en tres sectores estratégicos:
refrescos, frituras y restaurantes. Después de que PepsiCo adquirió KFC, la relación de esta
última con su casa matriz cambio dramáticamente. PepsiCo realizó cambios radicales,
negoció un nuevo contrato de franquicias para dar a PepsiCo mayor control sobre sus
concesionarios, redujo el personal para recortar costos y reemplazó a los administradores de
KFC con sus propios administradores. Considerando que los márgenes registrados del sector
de la comida rápida caían debido al incremento generalizado de la industria y una
competencia aún más intensa, los márgenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron
drásticamente de un promedio de 8% en 1990 a un poco más de 4% en 1996. Por esta razón,
PepsiCo decidió enfocar sus esfuerzos a los mercados de refrescos y golosinas. Para 1997,
reestructura su estrategia reorganizando el negocio restaurantero, a partir de lo cual forma la
compañía Tricon Global Restaurantes, Inc.
Parte considerable de la expansión del sector de comida rápida se debió en gran medida al
crecimiento de los mercados de orden nacional perfilados al crecimiento internacional. De
acuerdo con la Asociación Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en inglés), las
ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dólares por los
aproximadamente 500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que constituían en
1997 la industria estadounidense de restaurantes. La NRA estimó que las ventas del
segmento de comida rápida de la industria de servicios de alimentos creció 5.2 por ciento y
alcanzó los 104 mil millones de dólares, más que los 98 mil millones de dólares de 1996. Esto
constituyó el cuarto año consecutivo en que las ventas de comida rápida igualaban o
excedían a las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1
por ciento y alcanzaron 104 mil millones de dólares. El crecimiento en las ventas de comida
rápida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los
restaurantes regulares operados de manera independiente, estaban dominados por las
cadenas de restaurantes de comida rápida. La industria de los restaurantes de Estados
Unidos en su totalidad creció aproximadamente 4.2 por ciento en 1997. Otros factores que se
consideraban para determinar el crecimiento de la industria eran, entre los más importantes:
La sólida posición de KFC en el negocio de la comida rápida, la colocó como una de las
10 cadenas más prominentes. Para el año 2000, y aprovechando su expansión a nivel
internacional, gran parte de sus operaciones, más de 50%, se encontraban fuera de Estados
Unidos. La mayor parte del crecimiento internacional de KFC se debió a las franquicias,
aunque algunos restaurantes se dieron en concesión a operadores, o se operaron junto con
un socio local. El crecimiento mediante franquicias fue una estrategia importante para
penetrar los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecían y eran operadas
por empresarios que entendían la lengua, la cultura y las costumbres, así como la ley los
mercados financieros y las características de marketing locales. Las franquicias fueron de
particular importancia para el crecimiento hacia países más pequeños como República
Dominicana, Canadá, Bermuda y Surinam, que sólo podían dar cabida a un restaurante pues
los costos de operación de un restaurante propiedad de la compañía en estos mercados más
pequeños eran muy altos. De los 5,117 restaurantes de KFC ubicados fuera de Estados
Unidos en 1997, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de
la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en concesión o alianzas estratégicas. En
mercados como Japón, China y México, hubo un énfasis más marcado en la construcción de
restaurantes propiedad de la compañía. Coordinando la compra, el reclutamiento, la
capacitación, el financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un
gran número de restaurantes y negociar precios más bajos por productos y servicios. En
consecuencia, KFC también pudo controlar mejor la calidad de sus productos y su servicio.
Sin embargo, acuerdos tan importantes como el TLCAN, que había eliminado los aranceles
sobre bienes enviados entre Canadá, México y Estados Unidos. Un acuerdo de unión aduanal
firmado en 1991 (MERCOSUR), entre Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaban las
tarifas arancelarias entre estos cuatro países, y otros, como Chile y Argentina, habían
establecido políticas de libre comercio que iniciaban el estímulo hacía el crecimiento. Esto
consolidó la idea de invertir en América Latina, pero la tarea principal sería para las diferentes
firmas: evaluar con precisión los distintos riesgos de realizar actividades comerciales.
En 1992 Miller planteó un marco conceptual para analizar el riesgo de los países, un
instrumento muy útil para analizar el atractivo de un país para invertir en un futuro. En él
establece que las empresas debían diseñar un marco de estudio sobre los factores a nivel
país, de la industria y de las empresas para poder evaluar plenamente el riesgo-país; estos se
relacionaban con los cambios en el entorno político y económico del lugar, como factores
potenciales que podrían afectar la capacidad de la empresa al realizar actividades
comerciales.
2. Riesgo económico, inflación, tasas de interés muy altas, volatilidad del tipo de cambio,
movimientos de la balanza comercial, alteraciones sociales y terrorismo.
Los factores de la industria se refieren a los cambios de estructura de ésta que impiden que
la empresa pueda competir con éxito en su área. Algunos son:
3. Riesgo del secreto comercial, protección de los secretos comerciales y los activos
intangibles.
KFC decidió su expansión en el mercado de América Latina durante los años ochenta; en esa
época, México, Puerto Rico y el Caribe eran los lugares donde radicaba su mayor presencia.
La elección de realizar esta expansión a través de franquicias, utilizadas como un método de
penetración a nivel internacional tuvo gran éxito. Con base en estos resultados seleccionó
otros países para establecer subsidiarias, como en las Islas Vírgenes, Venezuela y Brasil,
donde había proyectado su expansión mediante la propiedad absoluta; sin embargo, un
inconveniente fue la subsidiaria en Venezuela pues cerrada por los altos costos de operación.
Su posición era exitosa enormemente, ya que tenía liderazgo sobre MacDonald’s en México y
el Caribe. Su experiencia en América Latina le permitió afianzar sus estrategias con estos
mercados, lo que potencializó su crecimiento rápidamente y le permitió expandirse a América
del Sur. Para el año 2000 ya operaba con 438 restaurantes en América Latina.
México era el mercado más fuerte de KFC en América Latina. A pesar de que McDonald's
había establecido muchos restaurantes en México desde 1990, KFC mantuvo la posición líder
en el mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, México era una ubicación atractiva
A continuación listamos algunos aspectos relacionados con los criterios de elección al decidir
por el mercado mexicano:
1. Privatización
Los efectos inminentes del proceso de crecimiento respecto al fenómeno que desarrolla la
globalización, iniciaron formalmente para México con el Tratado de Libre Comercio, que entró
en vigor el primero de enero de 1994. Este tratado –que establecía el apego en las relaciones
con sus principales socios comerciales: Estados Unidos y Canadá– representaba una línea a
seguir para las firmas internacionales que decidieran invertir sus recursos en México. Al afiliar
sus operaciones al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en 1986, México
estaba obligado a aplicar sus sistemas de aranceles a todos los países miembros por igual, y,
por tanto, redujo sus tasas arancelarias en una variedad de bienes importados; además, los
requerimientos de licencia fueron eliminados para todas las importaciones. Al aprobarse el
TLCAN, estaba programado que todos los aranceles sobre los bienes comercializados entre
los tres países se eliminaran progresivamente, y se generaría una desgravación arancelaria
esperando que el TLCAN fuera en especial benéfico para los exportadores mexicanos, porque
la reducción de aranceles daba mayor competitividad a sus bienes en Estados Unidos, en
comparación con los bienes exportados a Estados Unidos desde otros países. En 1995, un
año después de que el TLCAN entrara en vigencia, México registró el primer superávit en seis
años en su balanza comercial, parte de este superávit se atribuyó a la reducción de aranceles
resultado del TLCAN. Sin embargo, la crisis del peso mexicano en 1995 desestabilizó la
economía mexicana y fue hasta el año 2000 cuando la situación mejoró. Pero la situación
política y social era un elemento de estudio para los grandes analistas económicos, ya que
México pasaba por un mal momento.
3. Problemas laborales
Riesgos y oportunidades
Uno de los aspectos más importantes en este apartado se dirige al estudio en donde se
señala que, aquellos restaurantes que operaban propiedad de la compañía le permitían en su
momento tener un mejor control de los mismos, en relación con la calidad, precio, producto e
higiene, ya que los requerimientos de capital superaban sus expectativas más que el
desarrollo e implementación de franquicias. Incluso cuando KFC seguía teniendo gran fuerza
de presencia en los mercados, en México la competencia en el sector crecía fuertemente
pues cadenas como McDonald’s, Burger King, The Crazy Chicken, por ejemplo, diseñaban su
expansión y abarrotaban los mercados.
Otro riesgo a considerar se relaciona con el ritmo desalentador de los tipos de cambio: por
ejemplo, cuando el peso registró una crisis en el año de 1995 acompañada de una fuerte
recesión económica, lo que incluyó la fuga inesperada de capitales y generó altas tasas de
interés, situación que finalizó con la aplicación de un plan de austeridad total por parte del
gobierno federal.
Glosario
directa.
Proyectos “llave en Proyecto en el que una firma accede a establecer una
mano” planta operativa para un cliente extranjero al que entrega la
“llave” cuando la planta es totalmente funcional.
Riesgo económico Probabilidad de que ciertos acontecimientos, incluyendo una
mala gestión económica, causen un ambiente empresarial
de cambios drásticos en un país, los cuales a su vez
pudieran afectar de manera adversa las ganancias y otros
objetivos de una empresa en particular.
Subsidiarias en Compañía subsidiaria en la que la compañía matriz es
propiedad absoluta propietaria del 100 por ciento de los valores.
2. ¿Qué formas de hacer negocios internacionales existen? ¿Cuál fue la forma de hacer
negocios elegida por Kentucky Fried Chicken (KFC) para ingresar a los mercados
mundiales?
4. ¿Cuáles son las principales alternativas estratégicas para KFC a nivel internacional?
Analiza tu elección.
6. ¿Crees que KFC considera a México como un mercado potencial? Justifica tu respuesta.
8. Señala y discute ¿cuáles son los acontecimientos más importantes que explican el éxito de
la firma? Ordénalos cronológicamente.
9. ¿Consideras que tiene sentido que KFC enfoque sus esfuerzos de crecimiento y expansión
a países en crecimiento? ¿Por qué?
10. ¿Qué indicadores son utilizados para evaluar el riesgo-país que debe considerar una firma
como KFC? Analiza algunos de ellos.
Conclusión: