Diagnosticar

la organización
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Diagnosticar la organización

Estructura de contenido

Contextualización

1. Modelos de diagnóstico organizacional.

2. Gestión del talento humano basado en competencias.

3. Metodología SENA para la implementación de la GTHPC.

4. Actividad de afianzamiento.

Conclusiones

Glosario

Referencias

Créditos

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Estructura de contenido

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Contextualización

El diagnóstico organizacional es una herramienta que permite detectar

las fortalezas y las áreas de mejora en las empresas. Los elementos que
se revelan, a través de un análisis exhaustivo de las áreas de gestión de
la empresa, ayudan a programar una hoja de ruta para proyectar a la
organización.

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Diagnosticar la organización

Al finalizar, usted Aprendiz – Consultor, estará en capacidad de:

• Reconocer los modelos disponibles para elaborar el diagnóstico

organizacional.
• Elaborar su propio modelo para el levantamiento de la información,
de acuerdo con el documento titulado “Hacia la organización flexible”
• Utilizar un formato que le permita la recolección de la información.
• Conocer en qué consiste la implementación de la metodología SENA,
para la Gestión del Talento humano por Competencias (GTHPC).
• Construir el diagnóstico de la organización (ya sea para la empresa
virtual L.A.P que ha sido creada para el desarrollo de la especialización
tecnológica o para su propia organización).

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Diagnosticar la organización

1. Modelos de diagnóstico organizacional

P ara realizar un trabajo serio que tenga evidencias apoyadas en la

realidad del negocio, es necesario contar con un modelo o esquema
para la recolección de datos. Todo consultor o gestor en talento
humano debe escoger las herramientas que le permitan identificar la
situación actual de la organización, para luego presentar la propuesta
de Implementación de la Metodología de la Gestión del Talento Humano
por Competencias (IMGTHPC), solo así, esta intervención tendrá el
impacto y arrojará los cambios que la organización necesita para ser
más eficiente en la administración del talento humano.
Según Vidal (2004), el diagnóstico es el resultante de un proceso de
comparación o contraste entre dos situaciones:

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Adicionalmente, Vidal (2004) apunta: “El proceso diagnóstico es un
medio, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratégica
de una organización; es un insumo para la planeación estratégica que
reconoce la existencia de un otro, lo que implica que el entorno es
diferente de cero” (p. 20).
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En el mismo sentido, Gómez, Quevedo y Rodríguez (2009), definen
el diagnóstico como una serie de pasos secuenciales, ordenados y
metódicos a través de los cuales se re-define el problema que fue
originalmente planteado, y de acuerdo con los hallazgos del análisis
del contexto organizacional e identificación de variables asociadas al
problema en cuestión, se formulan hipótesis que hacen que los procesos
de evaluación y de intervención cobren sentido, para ilustrar:
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Diagnosticar la organización

El cliente que contrata un diagnostico organizacional:

T iene una idea de lo que está pasando y sabe qué quiere como nueva
realidad, pero no necesariamente, reconoce las causas objetivas que
soportan la situación actual y los cambios que deberá realizar la entidad
Se busca un nuevo modelo de organización, más centrado en los
resultados fundamentados en el desarrollo de las personas que la
conforman, tal como lo señalan Enciso y Perilla (2004):
para conseguir las metas trazadas.
“El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y
La realización de un diagnóstico organizacional, no solo es una actividad competencias multidisciplinarias” (p. 8).
puntual marcada en el tiempo cuando se presenta un ‘problema’, sino
que es una actitud permanente de autoobservación y mejoramiento
continuo. Para generar un diagnóstico, se emplean diferentes
estrategias de recolección de información (objetiva y subjetivamente),
para establecer el estado actual de la empresa en un momento o en una
situación en particular (IMGTHPC), de esta manera, es más eficiente
direccionar los recursos y pronosticar el éxito de la organización.

En este sentido, el consultor en Gestión del Talento Humano que puede

ser de profesión psicólogo, ingeniero industrial, comunicador social o
administrador de empresas, entre otras, hace el papel de facilitador al
aplicar sus habilidades, conocimientos y experiencia para evaluar las
características de la organización y los subsistemas que en ella conviven,
a fin de proponer un plan de intervención que genere los cambios
deseados.

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Diagnosticar la organización

Ahora bien, en la tarea de realizar un proceso diagnóstico, el gestor

de talento humano se debe apoyar en un modelo que le facilite la
comprensión de las situaciones observadas: Un modelo se encuentra
formado por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de
tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento
organizacional. El modelo es una abstracción, de tal manera que en él se
dejan fuera de consideración todos los aspectos concretos, propios de
una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual
que tiene un valor ordenador, interpretativo del funcionamiento
organizacional Rodríguez, (2005, p. 48).

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Modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch

E
l modelo propuesto por Lawrence y Lorsch hace énfasis en determinadas dimensiones de la
organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.

Modelo de
Contingencia
de Lawrence y
Lorsch

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Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco

Modelo de
Mintzberg y la
estructura en
cinco

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Modelo de Hax y Majluf

E
nfoque pragmático de la gestión estratégica, del cual se desprende un modelo para el diseño
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de las organizaciones.

Modelo de
Hax y Majluf

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Modelo Hágalo usted mismo

E ste modelo implica la libertad del consultor para poner en consideración los aspectos que
le permitan identificar las variables que son de su inquietud particular o de su cliente. Es
pertinente mencionar que, con este modelo, usted estará en capacidad de diseñar un formato que
le facilite, con estos lineamientos, levantar el diagnóstico para cumplir con una de las evidencias
de esta Actividad de Aprendizaje. Variables a tener en cuenta:

Modelo
Hágalo usted
mismo

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2. Gestión del talento humano basado en competencias

“Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen como

persona, individuo y sociedad a dar el mejor esfuerzo de sí para obtener
el mejor resultado” González, (2006, p. 35)

D ado que las organizaciones requieren una estructura dinámica y

resultados eficientes que les permitan la sostenibilidad, se hace
necesario contar con un modelo de gestión humana que se alinee
con la estrategia del negocio y esté en capacidad de satisfacer las
necesidades empresariales. Así las cosas, se requiere, hoy más que
antes, que el Líder de Gestión Humana conozca del negocio en el que
está trabajando, de tal forma que pueda encontrar y desarrollar a las
personas con las competencias requeridas para alcanzar las metas de la
empresa. Igualmente, es importante que las personas se identifiquen y
asuman la cultura organizacional, de tal manera que su incorporación y
permanencia tengan beneficios de doble vía.

Por lo anterior, sumado a los cambios tecnológicos, la competitividad

mundial y las cada vez más altas expectativas de los clientes, las
organizaciones demandan un gestor en talento humano capaz de
ser el aliado estratégico del negocio y capaz de dominar diferentes
metodologías que atraigan, motiven y retengan el capital humano.

Según Graminga (2002), algunos de los beneficios que la gestión por

competencias ofrece a las personas y a las organizaciones son:

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• Definición de perfiles profesionales que favorecen la productividad.

• Desarrollo de equipos con las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
• Identificación de los puntos débiles, que permiten intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
• Gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
• Aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• Concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad
de su autodesarrollo.
• Eliminación de programas de entrenamiento y desarrollo que no
apuntan a las necesidades de la organización o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.

En definitiva, el gestor del Talento Humano es el responsable de la

dirección y el control de los aspectos relacionados con las personas,
tales como los procesos de: planeación, selección y vinculación,
formación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensación y
beneficios y todo lo referente a indicadores de gestión que se deriven
de los procesos humanos.

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¿Cuáles son las responsabilidades de un líder?

Analiza las funciones que todo líder debe desarrollar.

Las principales responsabilidades de este líder son:

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3. Metodología SENA para la gestión del talento humano por competencias

E ste instrumento de gestión le permite a organizaciones de

cualquier tamaño y sector, obtener lo mejor del capital humano en
su organización. Usted podrá consultar en detalle esta metodología,
revisando el documento anexo.

La Metodología para la Gestión del Talento Humano por Competencias

presenta diferentes ventajas. Por un lado, la organización logra el nivel
de ordenamiento deseado; y por otro, la alta dirección invierte mejor
los recursos disponibles para la selección, formación, evaluación y
compensación de las personas. Sin duda, esto se refleja en la consecución
de los resultados estratégicos. Con la presente metodología el Aprendiz-
Consultor estará en capacidad de evaluar, pronosticar, implementar, y
dar soporte a la implementación, garantizando efectividad, adecuado
manejo del tiempo y optimización de los recursos.

Link: https://www.youtube.com/watch?v=FKmj_z6C9BI

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Esta metodología contempla las siguientes fases:

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Analice

L ea la introducción al documento: SENA. (2013) Gestión del Talento

Humano por Competencias “GHTPC” –Metodología-. Recuerde que todo
el material complementario lo puede encontrar en la carpeta ‘Material
de apoyo’, de la Actividad de Aprendizaje correspondiente.

Luego, reflexione teniendo en cuenta las siguientes preguntas:

• En las organizaciones en las cuales usted ha trabajado ¿ha evidenciado

modelos de organización por roles de trabajo?
• ¿Por qué el mundo laboral requiere de personas que se desarrollen
integralmente de manera continua?
• ¿Qué relación existe entre competitividad, sistemas de producción,
desarrollo integral y bienestar organizacional?

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4. Actividad de afianzamiento
Name: Date:

V Find and circle each of the words from the list below. Words may appear forwards
or backwards, horizontally, vertically or diagonally in the grid.

1. Modelo que enfatiza en determinadas dimensiones de la organización,

L Y E C O N T I N G E N C I A Z D F C P particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. (CONTINGENCIA)
D G E S T I O N C O M P E T E N C I A S
2. Responsabilidad del Líder de Talento Humano. (INCENTIVAR)
Q E N Y F O Z T K P O N R A O O S P A M
3. Fase I de la Metodología de Gestión del Talento Humano por Competencias.
S K J Y I F X E D C E R S O M L L B A N (PLANEACIÓN)
A E O P E I O U I R T G Q P C A E O O Z
4. Pasos secuenciales que definen el problema de la organización y de acuerdo a los
T D Y U E O O I D A T I E K N E O A O I hallazgos del análisis del contexto se formulan hipótesis que permiten los procesos
C I D V C U G K A H N T F E C A S G U U de evaluación y de intervención. (DIAGNÓSTICO)
A A M E U G F A P Z E A A O I U R O L D 5. Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior.
P T R I U C A K Q N F C C N V A C N E D (COMPETENCIA)
I K V R I R K P C L I I C H C D Y D S W 6. El conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y que
T D Q K A G C I Y O T E O N O I T I S L resultan relevantes a la actividad económica. (CAPITAL HUMANO)
A D A L I E A R N S N A P A V F J U O E 7. Herramienta estratégica para articular la búsqueda de competitividad de las
L N T I P L E N O T Y P H K H Z N I A C empresas y la satisfacción de necesidades de desarrollo de las personas, con base
H F Y I M A O N I G M U H B K M O J I R en las competencias y potencial de sus trabajadores. (GESTIÓN COMPETENCIAS)
U G A U I C G V N W E J L W E M Y E E R 8. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
I R N N R W M E
transforman elementos de entrada en resultados. (PROCESO)
M Z P T R A A N V O E N
A Y T O I R N O I C A Z I N A G R O R P 9. Ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y
otros, que son necesarios para lograr las metas y en actividades que incluyen atraer a
N E O D T T E Y T D T E I O N B Y C T I
gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas
O M H R Y U M Z A A M S Y Q U D P K S O
en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito. (ORGANIZACIÓN)
PLANEACION CARGO COMPETENCIA INCENTIVAR PROCESO DIAGNOSTICO
10.Conjunto de tareas o responsabilidad o de funciones propias de una posición formal
GESTION COMPETENCIAS CAPITAL HUMANO CONTINGENCIA ORGANIZACION y definida dentro de la estructura organizacional. (CARGO)

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Conclusiones

E s importante que se cuente con el compromiso de la alta dirección

para la implementación de la metodología, de lo contrario, el día a
día y las labores cotidianas pueden desplazar la importancia que tiene
este proceso de cambio. Es igualmente relevante, que el Aprendiz-
Consultor se empodere y muestre de manera objetiva el estado actual de
la organización, dejando entrever la capacidad y oportunidad que tiene
la organización para emprender este reto. En el camino, el Aprendiz-
Consultor se podrá encontrar con dificultades para implementar todos
los procesos de la gestión del talento humano, sin embargo, podrá
dejar trazada la línea para su continuidad. Es pertinente evidenciar
la importancia de la interrelación de los procesos concernientes al
desarrollo de las persona, para el éxito del nuevo modelo.

Durante la etapa diagnóstica se resalta la utilidad de instrumentos

como cuestionarios, entrevistas, sesiones sombra y observaciones
directas, para evidenciar el estado de la organización. Es conveniente la
elaboración de un acta de compromiso, en la cual se hagan manifiestas las
responsabilidades de las partes, a saber, el papel del consultor (aprendiz)
y de la línea de mando en la implementación de la metodología.

Por último, presenta el diagnóstico, seguido del respectivo plan de trabajo.

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Referencias

Enciso, E., & Perilla, L. (2004). Visión retrospectiva, actual y prospectiva de la psicología organizacional. En Acta Colombiana de Psicología,
(11), 5-22. Recuperado de http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/acta/pdfs/n11/art_2_acta_11.pdf
Gómez, I., Quevedo, M., & Rodríguez, A. (2009). Modelos de formulación de problemáticas en contextos organizacionales: una base
fundamental para la formación de estudiantes universitarios. Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: Reflexiones y Experiencias de
Investigación (pp. 599-624). Aguilar, M. & Rentería, E. (Comp.). Bogotá: Universidad Santo Tomás.
González, A. (2006). Métodos de compensación basados en competencias. Barranquilla: Universidad del Norte.
Graminga, M. (2002). Gestión por competencias: una opción para hacer a las empresas más competitivas. Recuperado de http://www.
gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gesporcompuch.htm
Rodríguez, D. (2005). Modelos de análisis. Diagnóstico Organizacional (pp. 47-69). México D.F.: Alfaomega.
Servicio Nacional de Aprendizaje. (2013). Gestión del Talento Humano por Competencias “GHTPC” – Metodología - . Bogotá.
Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. Bogotá: ECOE Ediciones.

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Glosario
Área de desempeño: Campo de actividad laboral definido por el tipo y
naturaleza de trabajo que es desarrollado. Ejemplo: Ocupaciones profesionales
en ciencias naturales aplicadas. (http://observatorio.sena.edu.co, recuperado
el 27 de agosto de 2012).
Capital Humano: El conocimiento, las competencias y otros atributos que
poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica....”
(OECD, 1998). Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento,
la educación y la experiencia.
Cargo: Conjunto de tareas, responsabilidades o de funciones propias de una
posición formal y definida dentro de la estructura organizacional.
Competencia: Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño
superior. (Mc Clelland, D. citado en 40 preguntas frecuentes, Cinterfor, 2003).
Competencia Laboral: Capacidad de una persona para desempeñar una
función productiva en diferentes contextos y con base en estándares de calidad
establecidos por el sector productivo. Requiere la interacción de conocimientos,
habilidades y destrezas; verificables y evaluables. (SENA, 2007, 10).
Competencia organizacional: Capacidad que la empresa desarrolla a través
de su talento humano fundamentada en su marco estratégico.
Competitividad: Capacidad de una nación, empresa, institución u organización
para participar y permanecer en el mercado con rentabilidad atractiva y, al
mismo tiempo, incrementar los niveles de bienestar de sus habitantes, socios
o colaboradores. (Bejarano, 1995, 8).
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Desarrollo de las personas: Proceso de expansión de las capacidades de las
personas que amplían sus opciones y oportunidades. (Programa de Desarrollo
de la Organización de Naciones Unidas-PNUD, 2004).
Gestión por Competencias: Herramienta estratégica para articular la
búsqueda de competitividad de las empresas y la satisfacción de necesidades
de desarrollo de las personas, con base en las competencias y potencial de sus
trabajadores.
Ocupación: Elemento del campo ocupacional, definido dentro de un área de
desempeño y a un nivel de cualificación determinado. Se compone de varios
empleos cuyas funciones son afines y complementarias. Ejemplo: Químico.
(http://observatorio.sena.edu.co, recuperado el 27 de agosto de 2012).
Organización: “Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las
metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar
las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir
y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el máximo éxito”. (Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos
Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel, 2004, Pág. 215.).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000-2005,7).
Procesos de apoyo: Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de
recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de
medición, análisis y de mejora. (NTCGP 1000: 2009,13).
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Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzón
Martha Urquijo Puerto

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Jairo Antonio Castro Casas
Mónica Patricia Osorio Martínez

ASESORA PEDAGÓGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramirez

Fabio Andrés Tabla Rico

DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineda Céspedes
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martínez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón

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