GESTION MANTENIMIENTO

Lean Maintenance
(Como aplicarlo en nuestras organizaciones)

Ing. Eduardo Díaz Rodríguez. MBA

• Antecedentes
+Termino Lean,
 Termino que literalmente
significa esbeltez,
adelgazamiento.
 Esbeltez, adelgazamiento es
sinónimo de salud, de
movilidad, rapidez, eficiencia,
productividad.
• Antecedentes
+Lean Manufacturing,
 Seriede metodologías de manufactura que se
basan en maximizar lo que nos da valor y reducir o
minimizar lo que nos genera desperdicio en los
procesos de manufactura.
• Por que se aplica el Lean Manufacturing?
+Competitividad
+Globalización
• Formula Básica del Calculo de Precio de
Venta
+Formula de calcular precio de venta
 Precio de venta = Costo de producir + Ganancia

+Formula del calculo moderna o actual

Ganancia = Precio de Venta – Costo de producir

Si el precio de venta es definido por la demanda de los

clientes o por la competitividad, entonces la única forma
de obtener mejores ganancias es trabajando en la
reducción de costos de producción.
• Objetivos Fundamentales del Lean Mfg.
+Incremento de actividades que generan valor.

+Reducción de fuentes de desperdicio.

• Técnicas Usadas en Lean Manufacturing
+ Trabajo estandarizado
+ Distribución de planta.
+ Optimización de lotes de producción
+ Desarrollo de la fuerza laboral
+ Quality @ Source (Calidad en el sitio)
+ POUS (Almacenamiento en el punto de uso)
+ Cambios o set up rápidos
+ Control visual
+ Pull – Kanban
+ Celdas o células de manufactura
+ 5S
+ TPM (Mantenimiento Total Productivo)
• Que aspectos se toman de Lean Mfg en
Lean Maintenance?
+Los objetivos:
 Reducción de fuentes de desperdicio.
 Incremento de actividades que generan VALOR.
• Generan VALOR los departamentos de
Mantenimiento?
+Son generadores de gastos?
+Crean utilidades a las empresas?
• Reconocimiento de las fuentes de
desperdicios. Analogias.

LEAN LEAN
MANUFACTURING MAINTENANCE
Lean Manufacturing
 SUB
UTILIZAC
ESPERAR ION M.O

EXC.
INVENTARIOS
TRANSPO
RTAR

MALAS MOV.EXCESI
EJECUCIONES VOS

SOL.
TEMPORA
LES

ACT. NO VALOR
LA MAQUINARIA
DEL
DESPERDICIO
• Causas de desperdicio
1. Esperar.
 Materiales, información, equipo, herramientas,
repuestos.
 Regularmente la fuente de desperdicio de esperar
viene de la mano de una deficiente planificación
de lo que se va a hacer.
 Sean rutinas de mantenimiento.
 Proyectos
 Los problemas de comunicación ya sean por
medios inadecuados o mala comunicación,
provocan la necesidad de esperar en la toma de
decisiones.
 Criterios de priorización son otro elemento que
afecta el esperar en las organizaciones.
• Causas de desperdicio
2. Transportar.
 Los materiales, herramientas, repuestos, recursos
humanos deben hacer el menor recorrido al sitio
donde se ocupan.
 Las condiciones energéticas nos obligan a realizar
este ejercicio.

• Costo del Repuesto = Valor de mercado + Kilometraje

• Causas de desperdicio
3. Procesos que no agregan valor:
a. Hacer retrabajos.
 Causas
 Mala definición de medidas.
 Problemas de comunicación.
 Falta de claridad en las instrucciones.
• Causas de desperdicio
3. Procesos que no agregan valor:
b. Depurar.
 Causas.
 No utilización de la herramienta adecuada.
 No usar productos de múltiple propósito.
• Causas de desperdicio
3. Procesos que no agregan valor:
c. Inspeccionar
 Debe ser una relacion inversa a la experiencia
del personal.
• Causas de desperdicio
4. Exceso de inventarios de repuestos y materiales:
 Genera disminución del flujo económico, lo mismo que
espacio de bodegas.
 Exige una cantidad de trabajo administrativo en el personal
para activos que no le generan ningún valor a la
organización.
 Causas.
 Mala selección de criterios de adquisición de repuestos.
 Proyectos mal definidos.
 Modificaciones en equipos y maquinarias.
 Deficientes planes de prevención o predicción.
• Causas de desperdicio
5. Ejecución de malas operaciones de mantenimiento,
que generan perdidas por:
a. Materiales y repuestos consumidos.
b. Mano de obra utilizada para hacer una mala operación.
c. Mano de obra utilizada para corregir el problema.
d. Tiempo invertido para determinar por que se hizo mal la
operación.
• Causas de desperdicio
6. Soluciones Temporales.
 No trabajar en determinar las causa raiz de los problemas.
 Las soluciones temoorales son temporales.
 Si se dejan a largo plazo generan perdidas o son mas
costosas.
 Promueven el desorden dentro de las plantas.
 Ademas promueven la falta de estandarizacion.
• Causas de desperdicio
7. Exceso de Movimientos dentro de los talleres, que
pueden ser causados por :
 Deficiente orden y limpieza dentro del taller.
 Rutinas de mantenimiento no estandar o documentadas.
 Deficiente flujo de proceso.
 Deficiente distribución del taller.
 Creación de islitas” o “feudos” dentro del taller.
• Causas de desperdicio
8. Sub utilización del personal: puede ser
 Deficiente cultura organizacional
 Deficientes practicas de reclutamiento
 Alta rotación del personal.
 Problemas de motivación.
 Problemas de liderazgo.
• Técnicas a aplicar.
+Distribución de los talleres con respecto a la
planta y con respecto a su funcionabilidad.
+Auditorias de la gestión de mantenimiento.
+Manejo de inventarios.
+Sistema de capacitación y entrenamientos.
+Estandarización de la labores de
mantenimiento.
+SEP
+Administración por indicadores relacionadas
financieramente.
Distribución y Ordenamiento
de Talleres
 Distribución de los talleres con respecto a la
planta y con respecto a su funcionabilidad.
 Los talleres deben estar donde son mas útiles para la
organización. No donde menos estorban.
 Los talleres deben tener una distribución adecuada,
que los haga mas productivos… igual que una planta
productiva.
 El orden y la limpieza deben ser pilares fundamentales
en los talleres y ser parte de la calidad de servicios
que se ofrecen.
 Distribución de los talleres con respecto a la
planta y con respecto a su funcionabilidad.
 Además de una distribución adecuada, se
debe tener un sistema de orden y limpieza
adecuado.
 Una herramienta util son las 5Ss.
 Distribución de los talleres con respecto a la
planta y con respecto a su funcionabilidad.
 Teoría de las 5Ss.
Implementación de las 5S’s
• Que es?
Es un programa de participación para
pequeños grupos de trabajo.
Es una vía muy efectiva para mejorar la
productividad y el ambiente de trabajo

• Objetivos:
+ Crear un cambio de hábitos en los trabajadores, en
cuanto al orden e higiene en el trabajo.
+ Generar un bienestar personal del trabajador
+ Establecer autodisciplina en cuanto al mejoramiento
constante de las tareas y operaciones.
Ciclo de 5S`s.
Seiri

Seiketsu Seiton
Shitsuke

Etapas para 5S`s:

Seiso 1° Seiri……..Desechar.
2° Seiton……Ordenar.
3° Seiso……..Limpiar.
4° Seiketsu….Estandar de limp.
5° Shitsuke.…Autodisciplina
Auditorias de Gestión de
Mantenimiento
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Objetivos.
+Señalar y determinar si las diferentes
condiciones que encierran la gestión de
mantenimiento se encuentran en el nivel
adecuado a las necesidades de la organización.
+Establecer las condiciones necesarias para
convertir su gestion de mantenimiento en un
generador de utilidades en vez de un
generador de gastos.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Que es Gestión de Mantenimiento

+Que no es Gestión de Mantenimiento?
 Gestiónde Mantenimiento no es reparar las cosas
cuando se dañan.
 No es hacer el trabajo incorrecto aunque sea de
manera eficiente.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Que es Gestión de Mantenimiento

+Son una serie de diligencias o labores técnico-
administrativa que tienen como objetivo el
preservar el correcto funcionamiento de los
activos de la organización desde su concepción
o diseño, con un balance adecuado entre
costos y calidad.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Que es Gestión de Mantenimiento

+Además de abarcar las condiciones
propiamente de mantenibilidad, esta
directamente relacionada con:
 Manejo del recurso humano.
 Costos
 Calidad
 RSE
 Ahorros energéticos
 Innovación y tecnología.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Beneficios
+ Define objetivamente cual es la capacidad productiva
del departamento, dejando de lado los aspectos
subjetivos.
+ Diagnostica realmente cual o cuales de los diferentes
componentes del departamento son los que necesitan
una mayor intervención, de tal manera que puedan
lograr un equilibrio con el resto.
+ Establece una serie de mejoras que bien acatadas
garantizan crecimientos sustanciales en el desempeño
del departamento, convirtiéndolo en un generador de
utilidades.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Beneficios
+ Alinea el departamento con las exigencias de sus
clientes.
+ Establece condiciones para poder tener indicadores de
gestión.
+ Reconoce si el departamento está preparado para
actividades de mejora continua, y en caso que no esté
preparado para tal, establece los pasos a seguir para
lograrlo.
+ Potencia el departamento a una visión moderna del
mantenimiento, generador de utilidades en vez de ser
un generador de gastos.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

Estructura del Departamento

Actividades de
Mantenimiento

Revisión de
Infraestructuras y Talleres

Análisis del Perfil Técnico

del Personal
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Estructura del Departamento.

+Establecer si la forma como esta definido la
estructura organizacional del departamento es
la mas adecuada para obtener resultados
eficiencientes y productivos.
• Actividades de Mantenimiento.
+Estudiar si las actividades de mantenimiento
son las mas adecuadas según las exigencias,
niveles de calidad y confiabilidad operativa
deseada por la organización.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento
• Revisión de Talleres e Infraestructuras.
+ Establecer si la infraestructura, los talleres y sitios de
reparaciones, asi como herramientas son los
adecuados en cantidad y calidad para brindar un
servicio de mantenimiento acorde a las necesidades de
la organización.
• Análisis del Perfil Técnico del Personal.
+ Es necesario revisar las competencias y habilidades del
personal que componen el departamento, de tal
manera que se pueda determinar si cuenta con los
conocimientos adecuados para llevar a cabo las
actividades de mantenimiento adecuadas.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Metodología.
+La información para generar la auditoria se
obtiene de dos elementos fundamentalmente:
 Información a lo interno del departamento.
 Información suministrada por los clientes externos e
internos.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Metodología.
+A su vez, tanto a lo externo como interno, el
medio para obtener la información pueden ser:
 Aplicación de cuestionarios previamente definidos.
 Las preguntas deben presentar las siguientes
características:
 Estar vinculadas a los 4 pilares de la auditoria.

 Ser capaz de evaluar puntualmente las subdivisiones

de los pilares.
 Observación de campo.
 Su objetivo es recabar evidencias de la información
obtenida a través de los cuestionarios.
+Los valores de las respuestas se tabula
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Metodología.
+Toda respuestas debe ser ponderada, con una
métrica previamente definida.
 Satisfactorio….10
puntos
 Adecuado …….8 puntos.
 Bueno…………. 6 puntos.
 Regular ………. 4 puntos
 Muy poco…….. 2 puntos.
 Nada…………… 0 puntos.

+Siempre es controversial la apreciación que

puede tenerse para cada escala. Es importante
que se haga por conceso y con anterioridad.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Metodología.
+Las ponderaciones deben ser tabuladas de tal
manera que le permita hacer un grafico de
radar.
 Elgrafico de radar se hará con las subdivisiones de
cada pilar.
 Igualmente nos permitirá saber el valor general de
cada pilar.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

• Metodología.
+El grafico de radar nos permite saber el valor
de cada subdivisión de tal manera que al final
sepamos cual de todos los elementos del pilar
es el que nos esta fallando.
+Es beneficioso realizar el radar para los dos
escenario (interno y externo). Y luego se
obtiene un valor promedio.
+Al final nos permite conocer cual es la brecha
que existe desde nuestra condición inicial y la
condición que desea la organización para su
gestión de mantenimiento.
Auditorias de Gestión de Mantenimiento
Estructura Actividades de Perfiles
Infraestructura.
Organizativa Mantenimiento Tecnicos

Ordenes de
Organizacion Herramientas. Directores
Trabajos

Evaluación del
Planeacion Equipos. Gerencia
trabajo

Actividades
Control Repuestos Jefaturas
Preventivas

Ingeniería de
Seguimiento Suministros. Supervisores
Mantenimiento

Manejo de la
Motivación Talleres. Tecnicos
Información

Disciplina Administrativos
Auditorias de Gestión de Mantenimiento
Radar definido por Clientes
Organización
Disciplina 10 Planeacion

Motivacion 8 Control
6
Repuestos y Suministros Seguimiento
4

2
Herramientas y Equipos Capac de la Direccion
0

Manejo de la Info Capac de Coordinad

Ingenieria de Manto Capac de Supervisores

Actividades Preventivas Capac de Tecnicos

Evaluacion del Trabajo Ordenes de Trabajo
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

Radar definido Internamente

Organización
Disciplina 10 Planeacion
Motivacion 8 Control
6
Repuestos y Suministros Seguimiento
4
2
Herramientas y Equipos Capac de la Direccion
0

Manejo de la Info Capac de Coordinad

Ingenieria de Manto Capac de Supervisores

Actividades Preventivas Capac de Tecnicos

Evaluacion del Trabajo Ordenes de Trabajo
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

Radar Promedio
Organización
Disciplina 8 Planeacion
Motivacion 6 Control

Repuestos y … 4 Seguimiento
2
Herramientas y … Capac de la Direccion
0

Manejo de la Info Capac de Coordinad

Ingenieria de Manto Capac de Supervisores

Actividades… Capac de Tecnicos

Evaluacion del Trabajo Ordenes de Trabajo
Auditorias de Gestión de Mantenimiento

Valores agrupados por variables

12

10

4 Valor
Meta
2

0
Actividades Infraestruct
Estructura Perfil Otros
de Mto ura
Valor 5,75 6,5 3,6 6 3
Meta 10 10 10 10 10
Auditorias de Gestión de Mantenimiento
Pilar Parametros Interna Cliente Promedio
Estructura Organización 8 6 7
Estructura Planeacion 8 6 7
Estructura Control 6 4 5
Estructura Seguimiento 4 4 4
Perfil Capac de la Direccion 8 8 8
Perfil Capac de Coordinad 4 4 4
Perfil Capac de Supervisores 6 6 6
Perfil Capac de Tecnicos 8 8 8
actividades Ordenes de Trabajo 4 6 5
actividades Evaluacion del Trabajo 4 4 4
actividades Actividades Preventivas 2 2 2
actividades Ingenieria de Manto 2 2 2
actividades Manejo de la Info 4 6 5
InfraestructuraHerramientas y Equipos 8 8 8
InfraestructuraRepuestos y Suministros 6 2 4
Estructura Motivacion 4 4 4
Estructura Disciplina 2 2 2
Promedio 5,18 4,82 5
Manejo de Inventarios
• Manejo de inventarios.
+ Tiene que estar basado en las clases de actividades de
mantenimiento que desarrollamos.
+ Técnicamente se impone una revisión periódica de
máximos, mínimos y puntos de reorden.
• Manejo de inventarios.
+ Igualmente es necesario eliminar los repuestos
obsoletos y hacer un análisis sobre los artículos
inmovilizados.
+ Constantemente hacer un análisis financiero de la
cantidad de dinero sometida en repuestos vrs la
efectividad del mantenimiento que aplicamos.
+ Dependiendo del tamaño de la organización es
necesario contar con un sistema computarizado de
administración de la bodega de repuestos y
materiales.
Capacitación y Entrenamientos
• Sistema de capacitación y entrenamientos.
+ Toda organización de mantenimiento debe mantener
una estrategia de capacitación del recurso humano de
manera constante.
+ Desde el momento que el personal es contratado debe
haber una inducción realizada propiamente por el
departamento.
• Sistema de capacitación y entrenamientos.
+ Se deben dar condiciones para lograr los
entrenamientos cruzados con lo que tendríamos
mayor versatilidad del recurso para múltiples tareas…
además de incentivar el desarrollo del personal.
+ Un buen sistema de capacitación en la labores de
mantenimiento evita reprocesos.
+ Genera motivación y crea desarrollo individual.
Estandarización de Labores de
Mantenimiento
• Estandarización de la labores de
mantenimiento.
+Ligado a la capacitación debe estar la
estandarización y documentación de las tareas
de mantenimiento.
+Es parte de las sistemas modernos de
normalización.
• Estandarización de la labores de
mantenimiento.
+Beneficios:
 Evita reproceso.
 Es efectiva para la toma de decisiones o la
resolución sistemática de problemas.
 Genera igualdad de productividad indistintamente
del personal o turno de trabajo.
 Nos permite establecer una métrica de indicadores.
Solución Estructurada de
Problemas
SEP (Solución Estructurada de Problemas).

• Por que es
importante?
+ Todos tendríamos un
método único de
utilización
(estandarización)
+ Usar un vocabulario
común para la solución
de los problemas.

64
SEP (Solución Estructurada de Problemas).

• Por que es importante?

+ Tener un checklist para cubrir todos los pasos del
proceso.
+ Ser consistentes.
+ Tener un mecanismo que sea medible y repetible.
+ Genera desarrollo personal.

65
SEP (Solución Estructurada de Problemas).

1. Definir el Problema
2. Documentar la condición actual.
 Organizar y compilar los datos actuales
existentes.
3. Identificar causas
 Identificar causa raíz.
4. Desarrollo de soluciones.
5. Implementación de soluciones
6. Estandarización de las soluciones.
7. Revisión de todo el proceso
66
 Defina el
Problema

Documente
Revise todo
Situación
el Proceso
Actual

Estandarice
la Solución
SEP Identifique
las Causas

Implemente Desarrolle la
la Solución Solución

67
Administración por
Indicadores
• Establecer una métrica financiera a las actividades del
departamento.
+ Los departamentos de mantenimiento no deben ser vistos como
un generador de gastos.
+ Deber ser vistos como un departamento que genera utilidades a
la empresa.
• Establecer una métrica financiera a las actividades del
departamento.
+ Toda su gestión debe estar basada en establecer un nivel de
confiabilidad operativa de los equipos respaldado con un
permanente estrategia de ahorro de costos.
+ La situación energética es una fuente muy interesante para
establecer planes liderados por el departamento de
mantenimiento para la generación de ahorro significativos para la
organización.
+ El correcto manejo de los presupuestos son fundamentales para
tener la cultura financiera necesaria dentro de los departamentos
de mantenimiento.
• TPM y 5Ss, serán necesarias para lograr un Lean Maintenace.

• Si pero no podemos verlo como lo único que debemos hacer.

• La preparación de las organizaciones para este par de
herramientas requiere que se haga o se tengan muchas de las
cosas que ya hemos indicado acá.
 Distribucion de • Esperar
Talleres
• Transportar
Auditorias de • Act. de No valor
Gestion de Mto. • Malas ejecuciones

Manejo de
Inventarios • Excesivos Inventarios

Sist. De Capacitacion • Malas Ejecuciones

y Entrenamiento • Sub utlizacion de MOD

Estandarizacion de • Malas ejecuciones

tareas • Soluciones temporales
• Soluciones temporales
SEP
• Malas ejecuciones

Metricas Financieras • Excesivos Inventarios

 PREGUNTAS
MUCHAS GRACIAS!