Guía Dirección final

Capítulo 6 – Motivación de los demás

Mejoramiento de las habilidades de los individuos:
“3 señales de peligro para los puestos administrativos”
A. Refugiarse en una especialidad: Los directivos muestran signos de
habilidad insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la
gestión administrativa, sino retrayéndose en su especialidad técnica.
B. Enfocarse en el desempeño pasado: Consiste en medir el valor que uno
tiene para la empresa en términos de desempeño pasado o sobre la base
de estándares anteriores.
C. Exagerar aspectos de la función de liderazgo: Los directivos que han
perdido la confianza en sus habilidades tienden a estar muy a la defensiva.
A menudo esto provoca que exageren un aspecto de su función gerencial.
Es probable que deleguen la mayor parte de sus responsabilidades porque
ya no se sienten competentes para desempeñarlas bien.
Herramientas para superar los problemas de desempeño (5)
1) Reabastecimiento: Se enfoca en si el empleado recibe los recursos
necesarios para hacer el trabajo, que incluyen al personal, al presupuesto y
la autoridad política. // falta de habilidad, se basa en brindar el apoyo
necesario para llevar a cabo el trabajo.
2) Reentrenamiento: Significa buscar capacitación para que el empleado
pueda realizar sus labores adecuadamente. // herramienta administrativa
para resolver el problema de bajo desempeño.
3) Reajuste: Aquí se analizan los componentes del trabajo del empleado y se
exploran las diferentes combinaciones de actividades y habilidades que
sirven para cumplir con los objetivos organizacionales y que conforman un
trabajo gratificante y significativo. // Es explorar áreas de oportunidad para
el empleado.
4) Reasignar: Consiste en “reasignar” (mover/cambiar) a la persona con bajo
rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que
requiera menor conocimiento técnico o menos habilidades interpersonales.
5) Liberación: Aquí es donde se considera la separación del empleado con la
organización, ya que no funcionaron las 4 herramientas pasadas.
 Relación entre satisfacción y desempeño
ENFASIS EN EL DESEMPEÑO

Bajo Alto
ENFASIS EN LA
Alto Indulgente Integradora
SATISFACCION
Bajo Negligente Impositiva

Negligente: En este nivel no se preocupa ni por el desempeño ni por la

satisfacción del empleado.
Indulgente: Menoscaba el desempeño de la organización, solo hay interés por la
satisfacción del empleado.
Impositiva: Le interesa muy poco la forma en que se sienten los empleados en
relación con su trabajo.
Integradora: Destaca por igual el desempeño y la satisfacción.
Establecimiento de metas: Deben tener…
 Un proceso de establecimiento de metas
 Características de la meta
 Son especificas
 Deben ser coherentes
 Deben tener una dificultad apropiada
 Deben incluir retroalimentación
Teoría del liderazgo “camino-meta”: Responde a la pregunta ¿Qué tanta ayuda
debe brindar un directivo?, como respuesta; el modelo propone que el nivel de
participación debería variar según lo que necesiten los subalternos, qué tanto
esperan y qué tanto disponen de la ayuda de otras fuentes de la empresa.
Enfoque disciplinario: Implica responder de forma negativa ante el
comportamiento de un empleado, con la intención de desalentar la incidencia
futura de tal comportamiento.
Enfoque de recompensa: Consiste en asociar los comportamientos deseados
con consecuencias valoradas por el empleado.
Estrategias para moldear el comportamiento:
 Amonestación: Aplicar una medida disciplinaria.
 Redirigir: Este proceso ayuda a los empleados a entender la manera en
que podrían recibir recompensas en el futuro y les aclara la manera exacta
en que pueden mejorar.
 Reforzar: Se ofrecen recompensas para obtener los comportamientos
deseables poco después.
Fomento de resultados intrínsecos
 Resultados extrínsecos: Como el pago del salario, los ascensos y los
elogios que no están bajo el control del empleado.
 Resultados intrínsecos: Como lo que la persona experimenta
individualmente como resultado del éxito en el desempeño de una
actividad.
Diseño del trabajo: Es el proceso de hacer coincidir las características el puesto
con las habilidades y los intereses de los empleados.
Modelo de las necesidades jerárquicas: Afirma que la gente está motivada para
satisfacer su necesidad fundamental no satisfecha, es decir, solo cuando se haya
satisfecho una necesidad del nivel más bajo se activara una del nivel más alto.
Modelo de las necesidades manifiestas: Propone que se puede clasificar a los
individuos según la intensidad de sus diversas necesidades.
Necesidad de logro: Se define como el comportamiento personal de un individuo
dirigido a competir contra un estándar de excelencia.
Necesidad de afiliación: Implica depender de otros individuos con la finalidad de
sentirse seguro y aceptado.
Necesidad de poder: Representa el deseo de influir en los demás y de controlar
el entorno.
Equidad: Se refiere a la percepción que tiene los empleados de la justicia de las
recompensas.

Capítulo 7 – Manejo de conflictos

Raíz del conflicto
 Conflicto enfocado en las personas: Se refiere al tipo de confrontaciones
“personales” en las que existen un alto nivel de afectividad y donde tal vez
la reacción emocional intensa se incremente por la indignación moral.
 Conflictos enfocados en los asuntos: Es un proceso de toma de
decisiones interpersonales, mediante el cual dos o más individuos acuerdan
como asignar recursos escasos. // negociaciones racionales.
Fuentes de conflicto
 Diferencias personales: Son una fuente común de conflicto porque los
individuos incorporan diferentes antecedentes a sus roles en las
organizaciones; sus valores y necesidades han sido moldeados por
procesos de socialización, tradiciones culturales y familiares, nivel de
educación. // percepciones y expectativas
  Deficiencia en la información: Se da porque no se reciba un mensaje
importante, se malinterpreten las instrucciones del jefe o quienes toman las
decisiones lleguen a conclusiones diferentes. // distorsión de la información.
 Incompatibilidad de roles: Este conflicto se ejemplifica con las
discrepancias de metas entre el personal de la línea y de staff, las áreas de
producción y ventas.
 Estrés ambiental: Es cuando una organización se ve forzada a operar con
un prepuesto austero. // incertidumbre, conflictos por frustración.
Métodos para el manejo de conflictos
o Respuesta de coacción: Es un intento de satisfacer las propias
necesidades a costa de las necesidades del otro individuo. // salirse con la
suya.
o Método de complacencia: Satisface los intereses de la otra parte mientras
descuida los propios. // no molestar a la otra persona.
o Respuesta de evasión: Descuida los intereses de ambas partes al
esquivar el problema o posponer la solución. // evita tener que enfrentar el
conflicto.
o Respuesta de compromiso: Es el intento de obtener la satisfacción parcial
para las 2 partes. // llegar a un acuerdo con rapidez.
o Método de colaboración: Intento de resolver los problemas de ambas
partes. // resolver el problema en conjunto.
Estrategias de negociación: 2 enfoques…
 Negociación distributiva: Tienden a suponer a los recursos escasos y
limitados. // reparten el pastel.
 Perspectiva integradora: Buscan formas de colaboración para “expandir el
pastel”. // evitan posturas fijas e incompatibles.
Solución de problemas en colaboración
A. Establecer metas superiores
B. Separar a las personas del problema
C. Enfocarse en los intereses, no en las posturas
D. Inventar opciones para obtener ganancias mutuas
E. Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas
F. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de perdidas imaginarias
Proceso de solución de problemas
1) Identificación del problema
2) Generación de la solución
3) Formulación de un plan en acción
4) Implementación y seguimiento
Capítulo 9 – Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Etapas del desarrollo de equipos
 Etapa de formación: El equipo se enfrenta a la necesidad de
familiarizarse con sus miembros, su finalidad y su estructura. Se deben
formar relaciones y establecer la confianza.
 Etapa de normatividad: El equipo debe lograr la cohesión y la unidad,
diferenciar roles, identificar las expectativas de los miembros y aumentar su
compromiso.
 Ilusión de vulnerabilidad
 Estereotipos combinados
 Racionalización
 Ilusión de moralidad
 Autocensura
 Presión directa
 Protección mental
 Ilusión de unanimidad
 Etapa de enfrentamiento: El equipo se enfrenta a desacuerdos, al
egocentrismo de sus miembros y a la necesidad de manejar conflictos.
 Etapa de desempeño: El equipo enfrenta la necesidad de mejorar, innovar,
trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales
continuamente.
Desarrollo de la credibilidad: Formas de desarrollar credibilidad
 Demostrar integridad
 Ser claro y congruente
 Transmitir energía positiva
 Utilizar puntos en común y reciprocidad
 Administrar el acuerdo y el desacuerdo
 Alentar y asesorar
 Compartir información
Metas SMART: Son metas específicas, medibles, alineadas, alcanzables y con
límite de tiempo.
Metas Everest: Representan un logro superior o extraordinario, o un resultado por
encima de la norma.
Roles ventajosos:
 Dar dirección: Identificar formas de proceder o alternativas para buscar y
aclarar metas y objetivos.
 Buscar información: Hacer preguntas, analizar brechas de conocimiento,
solicitar opiniones, creencias y puntos de vista.
 Dar información: Proporcionar datos, enunciar hechos y opiniones.
  Elaborar: Construir sobre las ideas expresadas por los demás; dar
ejemplos.
 Instar: Exhortar a los miembros del equipo a que se mantengan firmes en
el comportamiento de la tarea.
 Monitorear: Verificar el progreso, desarrollar formas de medir el éxito y
ayudar a mantener la responsabilidad de los resultados.
 Analizar el proceso: Analizar los procesos y los procedimientos que utiliza
el equipo para mejorar la eficiencia y la puntualidad.
 Probar la realidad: Explorar si las ideas presentadas son prácticas o
factibles; aterrizar los comentarios en la realidad.
 Hacer cumplir: Ayudar a reforzar las reglas de equipo y los estándares.
 Sintetizar: Combinar ideas y resumir los puntos tocados por el equipo.
Roles de bloqueo: Impiden que el equipo o sus miembros alcancen todo su
potencial, además de bajar la moral y la cohesión del equipo.
Roles de bloqueo comunes:
 El dominante
 El analizador excesivo
 El obstructor
 El pasivo
 El generalizador excesivo
 El indagador de fallas
 El que toma decisiones precipitadas
 El que presenta opiniones como hechos
 El que rechaza
 El que exhibe su rango
 El que opone resistencia
 El que desvía la atención

Capítulo 10 – Liderar el cambio

Marcos de referencia: Confieren estabilidad y orden a un mundo en constante
cambio.
Desviación negativa: Abarca errores, equivocaciones y problemas. Es el cambio
hacia la enfermedad, se considera como el cambio hacia el desempeño normal y
saludable.
Liderar el cambio positivo: Es una habilidad directiva que busca desencadenar
el potencial humano positivo.
Habilidades para liderar el cambio positivo
o Establecer una atmosfera con actitudes positivas: Consiste en preparar
el camino para establecer un clima que propicie actitudes positivas.
o Crear disposición para el cambio: Es alentar la disposición entre las
personas que están implicadas en el.
o Articular una visión de abundancia: Se refiere a la visión de un futuro
positivo, con condición de progreso y algo que trascienda y tenga un
impacto perdurable.
o Generar un compromiso con la visión: Se refiere a que los líderes deben
ayudar a los miembros de la organización a comprometerse, adherirse y
adoptar la visión como propia y a trabajar para concretarla.
o Promover la sustentabilidad: Se refiere a que hay que asegurarse de que
el cambio positivo gane tal impulso que no pueda revertirse.
Estándar de referencia o benchmarking: Implica encontrar modelos a seguir,
estudiarlos con detalle y luego planear cómo superar ese desempeño.
Declaración de la visión: Incluye valores y principios universales que guían el
comportamiento, proporcionan un sentido de dirección, ayudan a identificar lo que
se depara para el futuro, dan una idea de las posibilidades y probabilidades.
Trabajo recreativo: Consta de metas definidas con claridad, retroalimentación
frecuente, ambiente competitivo, elección personal y registro de puntajes.
Capital Humano: Se refiere a los recursos inherentes en los seres humanos que
son empleados en una organización.
 Métricas: Conjunto de indicadores específicos del éxito.
 Mediciones: Métodos para evaluar los niveles de éxito.
 Hechos Memorables: Estándares de referencia para determinar el
momento en que ocurre un progreso detectable.