UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

TRABAJO FINAL DE ALTA DIRECCIÓN

CADENA DE VALOR

Ingeniero: Olaya León, Rafael Ángel

Alumna:

 Becerra Alvitres, Deysi

Chiclayo, 04 de diciembre del 2018

 CADENA DE VALOR

Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
1. ¿QUÉ ES EL VALOR? .............................................................................................................. 4
2. CADENA DE VALOR ............................................................................................................... 4
a) CONCEPTO ........................................................................................................................4
b) VENTAJAS Y DESVENTAJAS ..............................................................................................4
b.1. VENTAJAS........................................................................................................................ 4
b.2. DESVENTAJAS ................................................................................................................. 4
c) CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA ............................................................5
d) PARTES DE LA CADENA DE VALOR ................................................................................5
3. SISTEMA DE VALOR .............................................................................................................. 6
a) CONCEPTO ........................................................................................................................6
a.1) Las Cadenas de Valor de los Proveedores ...................................................................... 6
a.2) Las Cadenas de Valor de los Canales .............................................................................. 6
a.3) Las Cadenas de Valor de los Compradores .................................................................... 7
b) PROCESO ...........................................................................................................................7
c) IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS .....................................................................................7
4. INTERRELACIÓN CON EL SISTEMA DE VALOR ...................................................................... 7
a) Eslabones Horizontales ....................................................................................................7
b) Eslabones Verticales ........................................................................................................7
5. VALOR AGREGADO ............................................................................................................... 8
6. RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA ............................. 8
7. BENCHMARKING ................................................................................................................... 8
7.1. TIPOS DE BENCHMARKING ..............................................................................................9
a) BENCHMARKING INTERNO............................................................................................ 9
b) BENCHMARKING EXTERNO ........................................................................................... 9
c) BECHMARKING COMPETITIVO ...................................................................................... 9
d) BECHMARKING FUNCIONAL .......................................................................................... 9
8. PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR ............................................................ 10
a) PANORAMA DEL SEGMENTO ....................................................................................... 10
b) GRADO DE INTEGRACIÓN ........................................................................................... 10
c) PANORAMA GEOGRÁFICO ......................................................................................... 11
d) PANORAMA INDUSTRIAL ............................................................................................... 11
9. APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN LUGAR DE TRABAJO O PRÁCTICAS ............... 12
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 13
Bibliografía .................................................................................................................................. 14

2
 CADENA DE VALOR

INTRODUCCIÓN

Hoy en día todas las empresas utilizan diversas herramientas para analizar sus actividades.

En el presente trabajo se menciona a una de estas herramientas denominada: Cadena de valor

que permite identificar y analizar las actividades estratégicamente relevantes para obtener una
ventaja competitiva; se conocerá cuáles son las actividades primarias y actividades de apoyo, así
mismo, sus ventajas y desventajas que esta tiene.

La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de
una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor; pues los proveedores
cuentan con cadenas de valores que crean y entregan los insumos utilizados en las actividades
ya mencionadas. No solo suministran un producto, sino que también pueden influir en el
desempeño que una empresa tiene en muchas otras áreas. Además, numerosos productos
pasan por las cadenas de canales antes de llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras
actividades que afectan al cliente. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena
de valor del comprador.

Por otro lado; para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio
sistemático de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar; es por
ello que se introduce la cadena de valor como una herramienta básica.

También se introducen conceptos como bechmarking y tipos de éste; finalmente se termina con
un ejemplo de aplicación relacionado a la cadena de valor.

3
 CADENA DE VALOR

1. ¿QUÉ ES EL VALOR?
El valor es el grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite. (RAE s.f.)

En marketing, la mayoría de teóricos han coincidido en definir el valor como la diferencia

percibida entre los costes y los beneficios de un producto en relación de la competencia. (Larripa
s.f.)

(Poter 2015) Indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente
está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo
del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica
es generar a los compradores un valor que supere su costo, el valor, y no el costo, debe utilizarse
al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el
costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación. (GestioPolis.com 2005)

2. CADENA DE VALOR
a) CONCEPTO
Según (Robben, Xavier 2000) la cadena de valor es una sucesión de acciones realizadas con el
objetivo de instalar y valorizar un producto o un servicio exitoso en un mercado, mediante un
planteamiento económico.

Toda empresa o asociación, organización creadora de valor y deseosa de mejorar su

competitividad puede lograr sus objetivos si se basa en la cadena de valor. Este modelo, de
hecho, permite que las organizaciones interesadas analicen sucesivamente el conjunto de sus
actividades con el objetivo de mejorar al máximo posible cada etapa para construir y optimizar
una ventaja competitiva. Esta cadena de valor es una herramienta de strategic management
muy preciada, en la medida que actúa en el posicionamiento de un producto o un servicio en el
mercado.

Finalmente, la cadena de valor tiene tres objetivos:

 La mejora de los servicios

 La reducción de los costos
 La creación de valor

b) VENTAJAS Y DESVENTAJAS
b.1. VENTAJAS
 Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuarios.
 Identifica proveedores/clientes críticos.
 Propone alianzas estratégicas.
 Planea contingencias.
 Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones, o sea previene en que
nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos
negativos.

b.2. DESVENTAJAS
 Es la enorme inversión de tiempo, dinero y recursos necesarios para implementar y
vigilar los procesos.

4
 CADENA DE VALOR

 La decisión de tercerizar la producción o la atención al cliente disminuye los costos de

hacer negocios para una compañía que utiliza esta técnica, pero no debe llevar al
retroceso de los clientes.

c) CADENA DE VALOR DENTRO DE LA EMPRESA

Según (Poter 2015) la cadena de valor es un modelo teórico que permite fijar tiempo y costos a
las actividades de una empresa. Su finalidad es asignar actividades de mayor valor posible,
minimizando los costos para que se maximice el margen o rentabilidad entre lo que el cliente
está dispuesto a pagar y el costo de producirlo y entregarlo.

La cadena de valor ayuda a determinar qué actividades son las que permiten a las empresas
tener una ventaja competitiva. El modelo da oportunidad de considerar a la empresa en
actividades primarias y actividades secundarias de apoyo.

Para obtener una ventaja competitiva sustentable, la empresa debe de extender su cadena de
valor hacia sus clientes y proveedores.

Ellos también tienen sus propias cadenas de valor y mientras mejor sea el eslabonamiento entre
la cadena de valor de la empresa y la de sus clientes y proveedores, mejor será la oportunidad
de lograr ventajas competitivas.

En síntesis, la cadena de valor es una poderosa herramienta que permite encontrar las bases de
la ventaja competitiva y minimizar los costos para incrementar el margen de lo que el cliente
está dispuesto a pagar y los costos de producirlo. (Poter 2015)

d) PARTES DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se
integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede construirse
una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma
en que las actividades que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (GestioPolis.com 2005)

Las actividades primarias son las creadoras de valor y Poter las clasificó como:

 Logística interna: actividades necesarias para la recepción, almacenaje y distribución de

los insumos necesarios para transformar las materias primas y materiales en productos.
 Operaciones: actividades que se realizan para transformar las materias primas y
materiales en productos terminados.

5
 CADENA DE VALOR

 Logística externa: las actividades que son necesarias para almacenar y distribuir los
productos y ponerlos a disposición de los clientes.
 Mercadotecnia y ventas: las actividades relacionadas con las acciones de dar a conocer,
promocionar y vender los productos.
 Servicio Posventa: las actividades necesarias para dar soporte, mantenimiento y
atención al cliente una vez que adquirió el producto.

Las actividades de apoyo tienen con función dar soporte a las actividades primarias, y son:

 Infraestructura de la empresa: actividades que apoyan a toda la compañía, como

infraestructura física, finanzas, sistema, etc.
 Administración de recursos humanos: actividades relacionadas con el reclutamiento,
selección y contratación del personal idóneo para cada puesto en la empresa.
 Desarrollo de la tecnología: las actividades de investigación desarrollo y adquisición de
la tecnología necesaria para apoyar a todas las demás actividades.
 Compras y adquisiciones: las actividades necesarias para aprovisionar a la empresa de
todo lo necesario para realizar todas sus actividades.

El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos en la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.

3. SISTEMA DE VALOR
a) CONCEPTO
La cadena de valor de una empresa es parte de un conjunto más amplio, denominado sistema
de valor, que incluye las cadenas de valor de proveedores (Proporcionan factores a la cadena de
producción de la empresa) y clientes (canal de distribución). El producto de la empresa suele
pasar a través de la cadena de producción de valor de sus canales de distribución en su camino
hacia el comprador final (…)

Por lo tanto, el sistema de valor es un conjunto de cadenas de valor que se relacionan para llegar
a producir un determinado valor al cliente final. (Carrión Maroto 2007)

De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al
menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describen como genérica:

a.1) Las Cadenas de Valor de los Proveedores

Las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos
de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

a.2) Las Cadenas de Valor de los Canales

Son los mecanismos de entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o
cliente.

Los costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa
afectan la satisfacción del mismo.

6
 CADENA DE VALOR

a.3) Las Cadenas de Valor de los Compradores

Que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.

b) PROCESO
El sistema de valor permite establecer relaciones entre clientes y proveedores, de manera que
una empresa, además de analizar su cadena de calor, también puede realizar el análisis de la
cadena de valor de sus clientes y sus proveedores, estableciendo así relaciones entre sus
actividades y las de sus clientes y proveedores. (Sannchis Palacio s.f.)

c) IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS
En primer lugar, el sistema de valor es el resultado de la especialización por parte de las
empresas en determinadas actividades. Cada empresa se especializa en aquella actividad o
actividades que sabe hacer mejor. De esta manera, el sistema de valor permite elaborar un
producto o servicio con un gran valor añadido, dado que cada actividad del mismo es realizada
por la empresa que mejor sabe hacerla.

En segundo lugar, el sistema de valor es apropiado para formular e implementar estrategias de

cooperación entre clientes y proveedores. Las relaciones entre las cadenas de valor de
diferentes empresas favorece la realización de acuerdo de cooperación con el objetivo de
alcanzar ventajas competitivas en costes o en diferenciación. (Sannchis Palacio s.f.)

4. INTERRELACIÓN CON EL SISTEMA DE VALOR

Estas interrelaciones se conforman por el sistema de información dentro y fuera de la empresa
como búsqueda de una Ventaja Competitiva.

a) Eslabones Horizontales
Las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas actividades de
apoyo o primarias.

b) Eslabones Verticales
Son las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o de los
clientes.

7
 CADENA DE VALOR

Fuentes: (Riquelme 2018)

5. VALOR AGREGADO
El valor agregado es la característica extra que un producto o servicio ofrece con el propósito de
generar mayor valor dentro de la percepción del consumidor. Éste término puede ser el factor
determinante entre el éxito o el fracaso que una empresa tenga, debido a que se encarga,
también, de diferenciarla de la competencia.

(…) El valor agregado significa llevar a la empresa o producto pasos delante de lo esperado para
generar ventas y obtener más clientes, muchas de estos valores se dan por medio de la palabra
regalar lo que ha generado que el público se interese más. (Mesa editorial Merca 2015)

6. RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de
valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación. El comprar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega. (Riquelme 2018)

(…) La ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

 A través de una optimización de los eslabones.

 A través de una mejora en la coordinación de los eslabones.

7. BENCHMARKING
El benchmarking, o literalmente, “medida de calidad” es una herramienta de análisis de los
procedimientos, de las estadísticas, de los productos y de los servicios en un entorno conexo –
el de un competidor, un socio u otro departamento de la misma empresa. Su objetivo principal
es proporcionar pistas para la mejora de las empresas que, después de hacer análisis
comparativos, querrían comprender por qué algunas organizaciones tienen más rendimiento
que otras, y sobre todo qué hacer para llegar a integrar las estrategias eficaces de los
competidores en su estructura. Se utiliza principalmente en su empresa y pretende observar,

8
 CADENA DE VALOR

medir, comparar y aplicar una serie de funcionamientos que ya han funcionado en otras
entidades en el pasado.

7.1. TIPOS DE BENCHMARKING

(Anónimo, El benchmarking: La importancia de analizar el mercado 2016) Menciona en su libro
4 tipos de benchmarking, los cuales se explican a continuación:

a) BENCHMARKING INTERNO
En este primer tipo, la empresa basa su análisis comparativo en sus diferentes departamentos
para registrar las mejores prácticas utilizadas en vista de generalizarlas al conjunto de la
empresa. Por ejemplo, en el servicio de recursos humanos se adaptará un método eficaz de
clasificación de los archivos utilizado en el servicio de la contabilidad. En este caso, el feeback es
muy importante, ya que los servicios de pueden encontrar a diario.

Se trata del método más fácil de implementar debido a que:

 Los datos son accesibles casi de inmediato;

 Los recursos humanos están disponibles para colaborar.

Sin embargo, este tipo de benchmarking no aporta ninguna innovación particular puesto que la
organización suele ser bastante homogénea en su enfoque de funcionamiento: los
procedimientos de trabajo suelen ser similares. Esto se debe principalmente a la cultura de
empresa y a los valores comunes, pero también a las promociones y mutaciones internas que
propagan las ideas y las buenas prácticas en la empresa.

b) BENCHMARKING EXTERNO
Este segundo tipo de benchmarking es el más común. No se basa en los servicios de una misma
compañía, sino que tiene como objetivo analizar los servicios de las empresas competidoras y
de las empresas de otros sectores reconocidos como líderes del ámbito estudiado. No hay duda
de que este tipo de benchmarking es portador de valor añadido, puesto que proporciona buenas
prácticas que a veces son muy diferentes de las que se habían utilizado hasta ahora en una
empresa.

c) BECHMARKING COMPETITIVO
También llamado “benchmarking de competidores”, este tipo de análisis comparativo se elabora
a partir de una empresa competidora del mismo sector, de la que se estudia la estrategia, las
innovaciones de productos y de servicios, los costes y plazos de producción, y también el servicio
comercial establecido, con el fin de acercarse lo máximo posible a las exigencias del cliente
actual y potencial.

Es el benchmarking menos evidente de implementar: la obtención de las informaciones

pertinentes es repetitiva y aleatoria porque normalmente se refiere a los datos generales que la
empresa ha querido publicar, principalmente sus cifras globales o incluso métodos internos no
estratégicos.

d) BECHMARKING FUNCIONAL
Este último tipo de benchmarking se basa únicamente en los procedimientos de la empresa que,
por su naturaleza genérica, son extrapolables a empresas de sectores a veces muy diferentes.
De esta forma, las empresas a las que se dirigirá el benchmarking funcional pueden proceder de
diferentes mercados, con tal de que se las reconozca como líderes en su ámbito. Se suele firmar

9
 CADENA DE VALOR

una colaboración que ofrece la ventaja de la facilidad de obtención de información y del

intercambio de las buenas prácticas.

El principal inconveniente de este método es la falta de concordancia entre las estrategias, las
culturas y los sectores de actividades, que pueden obstaculizar el establecimiento de un
benchmarking eficaz.

8. PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena:

a) PANORAMA DEL SEGMENTO

Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de productor comprador, pueden llevar una ventaja competitiva de enfoque. Por
ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras
sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a
pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el
desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio.

Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la
de autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona
una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios
segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación industrial y para la elección de
estrategias de enfoque.

b) GRADO DE INTEGRACIÓN
El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores,
canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por
sí, por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización de servicio.
Similarmente los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir
las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo,
una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.

Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace

aparente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con
frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de
actividades, pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las
aplicaciones de ingeniería de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeñar
estas actividades internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor
desempeña internamente una empresa y qué actividades de valor compra. Los mismos
principios se aplican a la integración de canal y comprador.

10
 CADENA DE VALOR

Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación,

depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a
esta cuestión en Estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa
identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de
los eslabones verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integra-ción
vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales
se logren con mayor facilidad.

c) PANORAMA GEOGRÁFICO
El grado de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una
estrategia coordinada.

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades
de valor para servir aéreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en
Japón, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos países. Canon
obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnológico y fabricando en lugar de
desempeñar estas actividades en cada país. Las interrelaciones también son comunes entre las
cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un sólo país.
Por ejemplo, los distribuidores de servicio de comida como Monarch y SISCO tienen muchas
unidades de operación grandemente diferentes en áreas metropolitanas importantes que
comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de
valor.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o

coordinarlas actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber
costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja
de compartir, sin embargo. Las fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los
impedimentos de usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. Los
mismos principios se aplican a la coordinación nacional o regional de las cadenas de valor.

d) PANORAMA INDUSTRIAL
El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia
coordinada.

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor,
incluyendo tanto las primarias (ejemplo, una organización compartida de servicio) como las de
apoyo (ejemplo, tecnología conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos
comunes). Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la
ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de
logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala, por
ejemplo, mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados
puede mejorar la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la
diferenciación. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las
actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de
diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

11
 CADENA DE VALOR

Describiré las interrelaciones entre las unidades de negocios y sus implicaciones tanto para la
estrategia empresarial como para la estrategia de unidad de negocio.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de

desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales relacionados. Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida
puede vender los productos de dos unidades de negocios, o una marca común puede emplearse
en todo el mundo. Compartir e integrar tiene costos, sin embargo, que pueden nulificar los
beneficios.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en
particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al
objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja
competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho
radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones
geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta
a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les
permiten desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En

algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas
maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integra-ción,
pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja
competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar
las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.
(Anónimo, Ventaja competitiva s.f.)

9. APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

12
 CADENA DE VALOR

CONCLUSIONES
 La cadena de valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una
empresa.
 La cadena de valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir
costos más bajos o diferenciación.
 El desagregar una empresa en las actividades primarias y de apoyo, le permite a esta
realizar un mejor análisis interno, permitiendo identificar las fuentes existentes y las
potenciales ventajas competitivas, y así comprender mejor el comportamiento de los
costos.

13
 CADENA DE VALOR

Bibliografía
Anónimo. El benchmarking: La importancia de analizar el mercado. 2016.

—. «Ventaja competitiva.» s.f. https://ventajacompetitiva.weebly.com/panorama-

compatitivo-y-la-cadena-de-valor.html (último acceso: 28 de Noviembre de 2018).

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la vición a la acción. Madrid: ESIC, 2007.

GestioPolis.com, Experto. «GestioPolis.» 8 de Julio de 2005. https://www.gestiopolis.com/que-

es-la-cadena-de-valor/ (último acceso: 28 de Noviembre de 2018).

Larripa, Sergi. «Cuaderno de marketing.» s.f. https://cuadernodemarketing.com/el-valor-es-lo-

importante-pero-de-que-hablamos-cuando-hablamos-de-valor/ (último acceso: 28 de
Noviembre de 2018).

Mesa editorial Merca, 2.0. «Merca2.0.» 15 de Abril de 2015. https://www.merca20.com/que-

es-valor-agregado-y-como-lo-usan-las-empresas/ (último acceso: 28 de Noviembre de
2018).

Poter, Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

México: Patria, 2015.

RAE. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. s.f.

Riquelme, Matias. Web y Empresas. 16 de Julio de 2018. https://www.webyempresas.com/la-

cadena-de-valor-de-michael-
porter/#Relacion_entre_la_cadena_de_valor_y_la_ventaja_competitiva (último
acceso: 28 de Noviembre de 2018).

Robben, Xavier. La cadena de valor de Michael Poter: Identifique y optimice su ventaja

competitiva. España, 2000.

Sannchis Palacio, Joan Ramón. «Walters Kluwer.» s.f.

http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4
sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMzY0NjtbLUouLM_DxbIwMDS0NDIwOQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoA365szjUAAAA=WKE (último acceso: 28 de Noviembre de 2018).

14