ARTÍCULO EN PRENSA

En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229

www.elsevier.com/locate/ijpe

Una investigación empírica sobre la relación entre

estrategias comerciales y de mantenimiento

Srinivas Kumar Pinjala una, Liliane Pintelon una, , Ann Vereecke segundo
una Centro de Gestión Industrial, Universidad Católica de Lovaina, Heverlee, B-3001, Bélgica
segundo Escuela de Lovaina Vlerick Gent Gestión y la Universidad de Gante, Gante, Bélgica

Recibido el 14 de abril de 2004; aceptado 21 sin de diciembre de de 2004

Disponible línea de 5 de febrero de de 2005

Resumen

Todas las empresas fabricantes eligen para competir en el mercado sobre la base de algunas de las prioridades competitivas como el costo, la calidad,
flexibilidad y otras prioridades, en función de sus capacidades de fabricación. El mantenimiento del equipo es una parte integral de la fabricación, puede influir
en estas prioridades competitivas y por lo tanto, la estrategia de negocio directamente de una manera negativa o positiva. Durante un período de tiempo, se han
producido avances significativos en el campo de la fabricación y mantenimiento. Estos son en las áreas de tecnología, conceptos, metodologías y filosofías.
Ejemplos de ello son Tecnologías Avanzadas de Fabricación (AMT), JIT, Mantenimiento Productivo Total (TPM), y la externalización. Mantenimiento,
directamente influenciada por estos desarrollos, ha pasado de una mera táctica a un nivel más estratégico. Por lo tanto, existe una creciente necesidad de
estudiar la relación entre las estrategias de negocio y de mantenimiento. En el documento se apoya en una encuesta realizada en una muestra de alrededor de
150 empresas en Bélgica y en cierta medida en los Países Bajos. En este trabajo, nuestro estudio empírico investiga si las empresas con diferentes prioridades
competitivas persiguen diferentes estrategias de mantenimiento. Los resultados indican que los competidores de calidad tienen las políticas de mantenimiento
más pro-activos, mejores sistemas de planificación y control, estructuras de organización descentralizada de mantenimiento en comparación con los demás.
Logran mantenimiento mucho más eficaz en comparación con otros. También hay una diferencia en la distribución del uso de AMT, la automatización, el
personal de mantenimiento (gestión / supervisión y técnicos), los gastos y las cifras del presupuesto fi. competidores de calidad tienen más uso de AMT,

r 2005 Elsevier Todos los derechos reservados.

palabras clave: Estrategia de negocios; Estrategia de mantenimiento; Prioridades competitivas

1. Introducción

Autor correspondiente. Tel .: +32 16 322496; Fax: +32 16

Todas las empresas fabricantes invierten una cantidad sustancial
322986.
Dirección de correo electrónico: liliane.pintelon@cib.kuleuven.ac.be (L. Pintelon).
de capital en la adquisición de bienes físicos. Uno de los factores
importantes que influyen en la

0925-5273 / $ - see front matter r 2005 Elsevier Todos los derechos reservados. doi: 10.1016 /
j.ijpe.2004.12.024
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rendimiento de las inversiones es el mantenimiento de estos
activos. Sin embargo, cuando se trata de mantener estos activos, el
mantenimiento está siendo tratado como cualquier otra partida
presupuestaria. Por otro lado, muchos acontecimientos han tenido
lugar en términos de tecnología, conceptos y filosofías, tanto en la
producción y mantenimiento. Algunos ejemplos pueden ser
avanzada tecnología de fabricación (AMT), JIT, Mantenimiento
Productivo Total (TPM), y la externalización. Estos desarrollos
influir directa o indirectamente algunos de los elementos de
mantenimiento como la estructura de la organización, las políticas
de recursos humanos (formación, contratación, etc.), las políticas
de mantenimiento y conceptos. Por ejemplo, AMT y automatización
requieren programas de formación continua para los artesanos y
supervisores para mejorar sus conocimientos técnicos. Swanson,
1997 ). Además, con la introducción de la AMT y la alta
automatización, la naturaleza de mantenimiento se ha convertido
cada vez más complejo y costoso. De acuerdo a Maggard y Rhyne
(1992)
y Mobley (1990) , 15-40% de los costes de producción se puede
atribuir a los costes de mantenimiento. Con el ataque de una mayor
automatización, la robótica y los dispositivos asistidos por
computadora, los costes de mantenimiento son propensos a ser aún
mayor en el futuro ( Blanchard, 1997 ; Niebel, 1985 ). De acuerdo con
un estudio realizado en 1989, el costo estimado de mantenimiento
para un grupo seleccionado de empresas aumentó de $ 200 mil
millones en 1979 a $ 600 mil millones en 1989, es decir tres veces en
tan sólo 10 años ( Wireman, 1990 ). Por otra parte, la eficacia del
equipo (OEE) para una fábrica típica es de sólo el 45% ( Kotze, 1993 ).
OEE es una función de la disponibilidad de los equipos, la e fi ciencia
del rendimiento y la velocidad de la calidad de los productos. Es la
métrica de rendimiento de uso frecuente para TPM ( Nakajima, 1988 ).
El párrafo anterior indica que si se golpea el mantenimiento
efectivamente existe un margen de mejora de las utilidades y la
productividad de una empresa. Para el mantenimiento de hacer
estas mejoras se debe reconocer como una parte integral de la
estrategia de negocio o la ecuación de la fuerza competitiva ( Hora,
1987 ). En particular, existe una creciente necesidad de entender la
relación entre las empresas y nimiento de una empresa
215
estrategias de nance. La falta de comprensión de esta relación y
sólo reduciendo los costos de mantenimiento puede efectuar
ecuación de la fuerza competitiva de la empresa y su capacidad
para competir en el mercado.
1.1. Estrategia
La estrategia puede tener varias de fi niciones, dependiendo de
diferentes contextos. Sin embargo, los elementos dentro de ella nos
puede proporcionar más información para comprender el tipo de
estrategia y su contenido. Estrategia en cualquier nivel, por ejemplo a
nivel de negocio o nivel funcional proporcionará a la compañía un
sentido de la orientación, la integridad y el propósito. En general,
Hax y Majluf (1991) proporcionar una amplia definición de. De
acuerdo con ellos '' estrategia es coherente, unificador y el patrón
de integración de las decisiones; determina y revela el propósito de
la organización; selecciona las empresas en la organización es o va
a estar en; los intentos de lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada una de sus empresas, involucra a todos los niveles
jerárquicos (corporativos, empresariales y funcional) de la fi rma y;
define la naturaleza de las contribuciones económicas y no
económicas que tiene intención de hacer ''.
1.1.1. Estrategia de negocios
Porter (1985) identi fi ca tres opciones genéricas de estrategias
en el ámbito empresarial. Están cuestan liderazgo, diferenciación y
enfoque. Los líderes de costes competir en el mercado basado en el
bajo precio de sus productos. Diferenciadores compiten en función
del distinto cierta competencia como la calidad, servicio al cliente,
imagen, etc. jugadores Focus compiten por servir a las necesidades
de un mercado en particular o segmento de producto. Hax y Majluf
(1991) de la estrategia de negocio definen en términos de tres
elementos: la misión de la empresa, el atractivo de la industria en la
que pertenece la empresa, y la posición competitiva de la unidad de
negocio dentro de esa industria. Ellos ven opciones genéricas de
Porter de las estrategias como las estrategias competitivas
genéricas, que determinan la posición competitiva; la unidad de
negocio va a adoptar con el fin de obtener una ventaja competitiva
sostenible. De acuerdo a Mintzberg et al. (1995) , Localizar,
distinguiendo y la elaboración de la actividad principal es más
relevante para un nivel de negocios
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estrategia. Consideran marco de las estrategias genéricas como las
que distinguen la actividad principal de Porter. Además, se presentan
dos tipos de estrategias para distinguir un núcleo de negocios. Estas
son las estrategias de diferenciación y alcance. Consideran liderazgo
en costes o estrategia de precios bajos como parte de las estrategias
de diferenciación a lo largo de la calidad, la imagen y el diseño con.
Además consideran que enfocarse como parte de las estrategias de
alcance junto con la personalización. Los elementos de la estrategia de
negocios de elección como el costo (o precio), la calidad, la
personalización o la flexibilidad se denominan como prioridades
competitivas de Hayes y Wheelwright (1984) . Se de fi ne las prioridades
competitivas como las formas en que una empresa elige para competir
en el mercado y los tipos de mercados que persigue. Además,
subrayan que, dentro de la industria, las diferentes empresas o
unidades de negocio difieren en el énfasis dado a cada prioridad
competitiva. Las prioridades competitivas, en principio, son la base
sobre la que una unidad de negocio va a lograr y mantener una ventaja
competitiva. En este documento, la estrategia de negocio a largo plazo
se considera en relación con una prioridad competitiva, o elemento de
la estrategia de negocio. Dado que nuestro principal objetivo es el
estudio de los comportamientos de mantenimiento, por las empresas
sobre la base de cierto elemento estrategia de negocio genérico
segregación.
1.1.2. estrategia de mantenimiento
La estrategia de mantenimiento a largo plazo es generalmente
visto desde la perspectiva de las políticas y los conceptos de
mantenimiento. Por ejemplo, se define en términos de
mantenimiento reactivo o mantenimiento en carretera, preventivo y
predictivo ( Kevin y Penlesky, 1988 ; Cooke, 2003 ). Swanson (2001)
explica tres tipos de estrategias de mantenimiento: estrategia reactiva
(desglose de mantenimiento), estrategia proactiva (mantenimiento
preventivo y predictivo), y la estrategia agresiva (TPM). Sin embargo,
desde nuestro punto de vista, estas políticas y conceptos de
mantenimiento forman uno de los varios elementos de la estrategia de
mantenimiento. La lista de esos elementos se presenta en Tabla 2 .
Mantenimiento aunque estrechamente relacionado con la fabricación
es una función de negocio propio. Su actividad consiste en
proporcionar un servicio confiable a la fabricación. Por lo tanto, la
estrategia de mantenimiento puede ser definido en un nivel de
jerarquía funcional. Puede ser definido como '' coherente, unificando y
patrón de integración de las decisiones en los diferentes elementos de
la estrategia de mantenimiento en congruencia con la fabricación, las
estrategias corporativas y de nivel empresarial; determina y revela el
propósito de la organización; define la naturaleza de las contribuciones
económicos y no económicos que tiene la intención de hacer a la
organización como un todo. '' Esta definición se basa en la estrategia
de definición dada por Hax y Majluf (1991) .
1.1.3. Relación entre las estrategias de negocio y de
mantenimiento
La relación entre las estrategias de negocio y de mantenimiento
puede ser bien entendida a través de la famosa marco cadena de
valor de Porter (1985) . El principio subyacente es que todas las
tareas realizadas por una unidad de negocio pueden clasificarse en
cinco actividades principales de apoyo y cuatro. Las actividades
primarias constituyen la logística de entrada, operaciones, logística
de salida, marketing y ventas y servicio. Aquí, el mantenimiento se
considera como parte de la actividad de operaciones. Las actividades
de apoyo constituyen las adquisiciones, desarrollo de tecnología,
gestión de recursos humanos y la infraestructura de la empresa. Sin
embargo, varios autores alterarse posteriormente el sistema de clasi
fi cación anteriormente de acuerdo con sus propias percepciones.
Por ejemplo, Hax y Majluf (1991) logística considerados entrantes,
operaciones y logística de salida como de fabricación. Si el
mantenimiento es una parte de las operaciones o la fabricación debe
ser administrado como una actividad de cadena de valor separado.
Por ejemplo, el mantenimiento a menudo se ignora como parte de la
cadena de valor añadido al considerarla como una parte de los
gastos generales de fabricación ( Hora, 1987 ). Considerándolo como
una actividad separada cadena de valor, la dirección puede visualizar
los efectos de los costes de mantenimiento en la cadena de valor
añadido y la estrategia de negocio. Por otra parte, la función de
mantenimiento juega un papel crítico en la capacidad de una
empresa para competir sobre la base de costo, la calidad y el
rendimiento de entrega ( Swanson, 1997 ; Pintelon et al., 2000 ). Por lo
tanto, el mantenimiento debe ser considerado como parte de las
actividades primarias, sino como una función de servicio
independiente de su propia. Esto permitirá pro fi ling la posición
competitiva de una unidad de negocio con respecto al mantenimiento
frente a sus competidores. Además, cada función o actividad
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en la cadena de valor es una fuente potencial para la consecución de la automatización y el uso de AMT como (CIM) integrada por
cualquiera de liderazgo en costes o diferenciación ( Hax y Majluf, 1991 ). ordenador de fabricación, (CAM) de fabricación por computador,
Para ser eficaz, cada estrategia funcional debe soportar, a través de (CAD) de diseño por computador ( Hayes y Jaikumar, 1988 ). Sin
un específico y patrón consistente de decisiones, la ventaja embargo, con una mayor automatización y el uso de AMT, a pesar de
competitiva siendo buscado por la estrategia de negocio ( Hayes y que existen ventajas de costos con menos costos de mano de obra
Wheelwright, 1984 ). Por ejemplo, las decisiones en áreas como la directa, puede ser compensado por el aumento de los costes
capacidad, la estructura de la organización, las políticas de indirectos.
mantenimiento y sub-partes de la estrategia funcional de
mantenimiento todas planificación pueden ser diferentes, si la Esta puede ser una de las razones que pueden ser atribuidos por el
estrategia de negocio deseado se liderazgo de costes en lugar de aumento en los costos de mantenimiento en los últimos años. Además
productos de calidad superior con precio bajo. Como se muestra en Figura de esto, la complejidad de mantenimiento también se ha incrementado
1 , Los patrones de toma de algunos de los elementos de la estrategia ( Morrison y Upton, 1994 ). En tales situaciones, el mantenimiento tiene
de mantenimiento son diferentes, si la ventaja competitiva buscada por un papel crucial que desempeñar en el logro de la calidad superior del
la estrategia de negocio es la calidad superior del producto con precio producto y la rentabilidad de las operaciones. Esto significa que se
bajo y no sólo bajo precio. El efecto sobre el mantenimiento se puede necesita un mayor enfoque en algunos de los elementos de la
ver directamente a través de los requisitos de la estrategia de negocio estrategia de mantenimiento como modi fi caciones y mantenimiento
o indirectamente a través de patrones estrategia de toma de de las políticas de recursos humanos. Con más diseño equipo modi fi
fabricación. En la mayoría de los casos, el efecto será a través de los caciones y mejoras continuas el número de tareas de mantenimiento
patrones de toma de estrategia de fabricación. Por ejemplo, la calidad necesarias se puede reducir y por lo tanto los costes relacionados. Por
del producto superior a un precio bajo se puede lograr a través de más otra parte, los entornos de mantenimiento complejas requieren una alta
formación y contratación de personal y la tripulación profesional con

• Alto volumen, productos estandarizados. • la flexibilidad del producto y Volumen

• proceso de producción de la línea de flujo continuo. • Proceso de producción varía, pero asociado con una mayor
Estrategia

Estrategia

automatización, avanzada tecnología de fabricación como CAD, CIM,

• La tecnología especializada y de alta con una alta CAM, etc.
interdependencia de los equipos.
• Alta capacitación y mano de obra altamente cualificada.
• Alto nivel de integración vertical. • Los sistemas integrados de planificación y control de producción,
• Mediciones de rendimiento vinculados a costar.
• Mediciones de rendimiento vinculados a la calidad y costo.
Fabricación

Fabricación
(Calidad superior del producto con precios más bajos)
(Liderazgo de costes (bajo precio de venta)

Estrategia de negocios
Estrategia de negocios

• tipo centralizado o mixto de • estructura de la organización De-centralizado.

organización strucutre. • Alto enfoque en los sistemas de planificación y control de mantenimiento.

• Alto enfoque en los sistemas de planificación y control de

Estrategia

Estrategia

mantenimiento. • Alto mantenimiento preventivo y predictivo.

• Alto mantenimiento correctivo / apagado, con un • El personal profesional y reclutamiento de mano de obra, más mantenimiento
mantenimiento preventivo y predictivo medio. Más orientado al equipo que involucra opeartors de producción.

equipos en stand-by.
• Alto enfoque en modificaciones en el equipo, las mejoras continuas
Mantenimiento

Mantenimiento

• Alta outsoucing de las actividades de con un motivo para reducir el número de tareas de mantenimiento,
mantenimiento. por lo que cuesta.
• Mediciones de rendimiento vinculados con los costos de • Mediciones de rendimiento vinculados con los costos de la calidad del
confiabilidad y mantenimiento. producto y de mantenimiento.

Fig. 1. La relación entre la estrategia de mantenimiento de negocio y a través de la estrategia de fabricación.

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altas habilidades. Además, un mayor mantenimiento orientado al
equipo que involucra operadores de producción es crucial para
mantener la calidad del producto y reducir los costes de
mantenimiento. En otras palabras, existe una relación entre las
estrategias de negocio y de mantenimiento. En ese espíritu, este
trabajo explora si existe una relación en la práctica, es decir, si las
empresas que persiguen diferentes estrategias de negocio difieren en
la forma de llevar a cabo el mantenimiento de sus equipos.
En los últimos años, varios estudios han hecho hincapié en los
nuevos teóricos conceptos, marcos y modelos, tanto relacionados
con la fabricación y el mantenimiento. Por ejemplo, Demeter (2003)
Los estudios de estrategia de fabricación y su competitividad. Ella
explica que un sistema de producción del buen funcionamiento
tendrá una influencia positiva en el rendimiento del negocio. Sin
embargo, el buen funcionamiento depende principalmente de
rendimiento de los equipos, por lo tanto el mantenimiento. Varios
otros estudios se centran principalmente en la conexión entre las
estrategias comerciales y de fabricación. Hay estudios directos
escasos o nulos sobre la relación entre las estrategias de negocio y
de mantenimiento. Sin embargo, algunos de los recientes estudios
como Waeyenbergh y Pintelon (2004) y Al-Najjar y Alsyouf (2003) hincapié reconocidos y esenciales ( Pintelon et al., 2000 ). Figura 2 muestra la
en la importancia del mantenimiento y su papel en la contribución a
la evolución positiva del negocio. El tema objeto de este trabajo en
ese sentido es nuevo. En otras palabras, las contribuciones de este
trabajo son contemporáneos y son relevantes en la práctica y campo
académico. El estudio empírico en este documento es un esfuerzo
para construir una teoría sobre la relación y crear un punto de
partida para una mayor exploración y pruebas. La comprensión de la
teoría ayudará a desarrollar la estrategia de mantenimiento derecho
que es coherente con la estrategia de negocio.
La parte restante de este documento está organizado en cuatro
secciones. En la Sección 2, la teórica
mantenimiento Mantenimiento
tarea de producción Departamento
"Maldad necesaria" "Técnico
Especialización"
1940 1950 1960
Fig. 2. Gestión de Mantenimiento en una perspectiva de tiempo ( Pintelon et al., 2000 ).
Se revisan los antecedentes. La literatura sobre la estrategia de
fabricación se revisa. Utilizando los elementos de la estrategia de
fabricación como un marco de referencia se desarrollan los
elementos de estrategia de mantenimiento. En la sección 3 se
explica la metodología de investigación. A continuación, algunas
hipótesis tentativas se desarrollan sobre la relación entre las
estrategias de negocio y de mantenimiento. En la sección 4, se
presentan los datos y el análisis. Tenga en cuenta que este estudio
empírico se llevó a cabo en toda la industria de fabricación y no
perteneciente a ningún segmento particular de la industria. Por
último, en la Sección 5, los resultados se discuten y se ponen de
relieve las conclusiones con implicaciones para la investigación
futura.
2. Marco teórico
Hace algunas décadas, la función de mantenimiento fue considerado
como una parte inevitable de la función de producción y di fi culto de
manejar. Este punto de vista sólo cambió gradualmente y mantenimiento
se convirtió en una función de negocio independiente, totalmente
evolución del mantenimiento en una perspectiva temporal.
2.1. elementos estrategia de mantenimiento
Las dimensiones operativas de costes, calidad, flexibilidad y
dependen de los elementos clave de la elección de la estrategia de
fabricación. Estos elementos son la elección de planta y equipo, la
planificación y control de producción, mano de obra y fi ng staf,
diseño e ingeniería de productos, organización y gestión ( Skinner,
1969 ). Aquí podemos asumir el mantenimiento de ser parte de la
ingeniería. Hayes et al. (1988) ampliado la lista propuesta por
Skinner a 10 decisión estructural y la infraestructura
Integración Externo interno
Los esfuerzos asociaciones
"Lucro "Positivo
Contribuyente" Cooperación"
1970 1980 1990 2000 hora
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tabla 1
El resumen de los elementos de decisión de estrategia de fabricación

elementos de decisión estructurales

Capacidad La capacidad de producción, patrones de cambio de las políticas de subcontratación temporales.

Instalaciones Tamaño, la ubicación y la especialización de los recursos.

Tecnología el equipo de producción, automatización y con fi guración de los equipos.

Integración vertical La producción interna frente a la contratación externa, y la relación con los proveedores.

elementos de decisión infraestructura

Organización Estructura y diseño.
Política de calidad La garantía de calidad, prácticas y políticas de control.
Control de producción sistemas de planificación de la producción y control de inventario.

Recursos humanos Políticas y prácticas, incluyendo la selección y gestión de las políticas de formación.
Desarrollo de nuevo producto Proceso y aspectos organizativos.
La medición del desempeño y la recompensa reconocimiento de rendimiento y sistemas de recompensa.

Tabla 2
El resumen de los elementos de toma de estrategias de mantenimiento

elementos de decisión estructurales

capacidad de mantenimiento Capacidad en términos de fuerza de trabajo, el personal de supervisión y gestión. Cambiar los patrones de fuerza de trabajo, la

contratación temporal de mano de obra.

instalaciones de mantenimiento Herramientas, equipos, repuestos, mano de obra especialización (mecánicos, electricistas, etc.), la ubicación de la
plantilla.
tecnología de mantenimiento El mantenimiento predictivo, o la tecnología de monitoreo de condiciones, sistemas expertos, e / i tecnología de
mantenimiento (mantenimiento inteligente).
Integración vertical En la casa de mantenimiento frente a la externalización y la relación con los proveedores.

elementos de decisión infraestructura

organización de mantenimiento
la política y los conceptos de mantenimiento
sistemas de planificación y control de mantenimiento
Estructura de la organización (centralizada, de-centralizado, o mixto), responsabilidades.
Políticas como el mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. Conceptos como Mantenimiento Productivo
Total (TPM), centrado en la fiabilidad de mantenimiento (RCM).
planificación de las actividades de mantenimiento, programación. Control de los repuestos, costos, etc.
sistemas informáticos de gestión de mantenimiento (CMMS).

Recursos humanos Las políticas de contratación, formación y desarrollo de la fuerza laboral y personal. La cultura y el estilo de
gestión.
modi fi caciones Mantenimiento Mantenimiento modificaciones, equipo de mejoras en el diseño, las nuevas instalaciones de equipos y nuevo
soporte diseño de la máquina.
la medición del rendimiento de mantenimiento y sistemas de reconocimiento de la actuación, sistemas de información y de recompensa.

recompensa

elementos como se muestra en tabla 1 . Hill (1993)
comprimido las zonas de elección en el proceso y la infraestructura. Sin
embargo, es Hayes, Wheelwright y elementos de decisión de Clark que
son ampliamente utilizados en los procesos de desarrollo de estrategias
de fabricación ( Molino et al., 2002 ). Mantenimiento en función de sus
propios elementos, decisiones similares vale la pena tener en cuenta en la
estrategia de mantenimiento. Una visión general de estos elementos se
puede ver en Tabla 2 . La forma en que estos elementos estratégicos de
dimensiones de coste, calidad y flexibilidad. Un mantenimiento
eficaz es el que fi cios de las necesidades del negocio. Para
gestionar una empresa con varios equipos, una diversidad de
decisiones de mantenimiento debe hacerse a través del tiempo. El
marco proporcionado en Tabla 2 grupos de esas decisiones se
dividen en dos categorías, a saber, elementos estructurales y de
infraestructura. Este marco puede ser útil
en

mantenimiento son administrados o utilizados puede tener un impacto en la formulación de una estrategia de mantenimiento de una empresa. Además, los

la operación elementos de la estrategia de mantenimiento se pueden utilizar para llevar a cabo

la evaluación competitiva de una

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empresa. Este proceso conduce a la identificación de las
principales fortalezas y debilidades de mantenimiento de una
empresa frente a sus competidores más relevantes.
Los primeros cuatro elementos de decisión en Tabla 2
consumir una mayor parte del presupuesto de mantenimiento. Ellos son
de naturaleza estructural, porque las decisiones tomadas en estas áreas
se supone en general fijo. Por ejemplo, una compañía de externalización
de sus actividades de mantenimiento enteras no puede volver
inmediatamente al mantenimiento de la casa. Esto requiere bastante
tiempo y la inversión de capital para reunir los recursos y habilidades
necesarias. Del mismo modo, el mantenimiento predictivo requiere
suficiente inversión inicial de capital para la adquisición de equipo
necesario, instrumentos y habilidades antes de su implementación.
Los últimos seis elementos de decisión en la infraestructura
Tabla 2 generalmente están vinculados con aspectos operativos fi
específicos de una empresa como proceso de producción, tamaño, grado
de automatización, etc. Por ejemplo, con el aumento de la
interdependencia y automatización de empresas de equipos tienden a
formación, recompensa y reconocimiento, el trabajo en equipo, la
tener estructura de organización de mantenimiento más descentralizado ( Swanson,
1997 ). Debe hacerse hincapié en que los elementos estructurales y de
infraestructura están estrechamente interrelacionados. Por ejemplo, si
tenemos en cuenta los elementos estructurales que los recursos de
mantenimiento, las decisiones tomadas en los elementos de la
infraestructura decidir sobre el grado de eficacia se están utilizando los
recursos. Durante un período de tiempo de decisiones debe hacerse tanto
en los elementos estructurales y de infraestructura. Sin embargo, tanto los
elementos pueden presentar una variedad de opciones de decisión. Ellos
pueden tener un impacto importante en la capacidad de la función de
mantenimiento para implementar y apoyar la estrategia comercial de la
compañía.
Desde una perspectiva de sistema de los elementos previstos en Tabla 2 cubrir
la mayor parte de los elementos de un sistema de mantenimiento. Visser
(1998) modelos de mantenimiento como un proceso de transformación,
encapsulado dentro de un sistema de la empresa. Basado en el modelo de
entrada-salida de Visser, Tsang (2002) identi fi ca cuatro elementos
estratégicos de mantenimiento. Estos elementos que se enumeran a
continuación son similares a algunos de nuestros elementos presentados en Tabla
2.
1. Opciones de prestación de servicios: la elección entre la capacidad y el
Resto de externalizar el servicio.
2. Organización de la función de mantenimiento y la forma en las tareas
de mantenimiento se estructuran.
3. Metodología de Mantenimiento: la selección de políticas de
mantenimiento.
4. Diseño de la infraestructura que soporta el mantenimiento.
opciones de prestación de servicios son similares a nuestro
elemento estructural decisión, a saber, la integración vertical. El
segundo elemento, la organización de la función de mantenimiento y
la forma en que las tareas de mantenimiento están estructurados
están divididas en nuestro caso. Consideramos estructura de la
organización como un elemento separado, mientras que la
estructuración de las tareas de mantenimiento está incluido en la
planificación del mantenimiento y el elemento sistemas de control.
Para el mantenimiento elemento metodología de sus políticas de
mantenimiento son similares a nuestras políticas de mantenimiento,
mientras que TPM y RCM nos distinguen como conceptos de
mantenimiento, optó por llamarlos metodologías de mantenimiento.
Para el cuarto elemento, es decir, la infraestructura que soporta el
mantenimiento que combina sistemas de medición del rendimiento de
comunicación, e / i-mantenimiento, CMMS, y en un solo elemento,
3. Metodología de la investigación
3.1. Mantenimiento de enlace con elementos de estrategia de negocios
En este trabajo, el mantenimiento de enlace con elementos de
estrategia de negocios, o prioridades competitivas se explora basa en las
características del proceso de producción dada por Hayes y Wheelwright
(1984) . La forma genérica de dividir el proceso de producción puede ser
taller de trabajo, por lotes, la línea de montaje y la línea de flujo continuo.
Proceso de elección es un elemento clave para la decisión que vincula las
operaciones de la estrategia de negocio ( Hossein et al., 1996 ). En un
estudio empírico sus hallazgos apoyan la expectativa de que firmas con
diferentes opciones de proceso hincapié en diferentes elementos de la
estrategia de negocios, o prioridades competitivas. La flexibilidad es la
prioridad competitiva más importante para los talleres de trabajo. La calidad
puede ser una prioridad para todas las opciones de proceso (trabajo, por
lotes, de montaje y de flujo). Eso
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Se presume que la calidad y la innovación van de la mano. Costo y
capacidad de entrega pueden ser las prioridades más importantes para
tiendas de fluencia continua ( Hax y Majluf, 1991 ), Ya que la mayoría de
estas industrias producen productos estándar en grandes volúmenes.
Muy pocas empresas tienen la capacidad de entrega como su única
prioridad competitiva. De hecho, Hossein et al. (1996)
no encontraron diferencias estadísticamente significativas entre las
cuatro opciones de proceso en esta prioridad.
El efecto de mantenimiento en los elementos de estrategia de
negocio o prioridades competitivas puede ser estudiado, centrándose
en los puntos finales, a saber, talleres de trabajo y las líneas de
fluencia. Los elementos de la estrategia de mantenimiento que se
investigan en este documento constituyen la externalización, la
estructura de organización, políticas de mantenimiento, los sistemas de
planificación y control, y fi nalmente, las políticas de recursos humanos.
Además, el efecto de la AMT y la automatización de los equipos se
estudia a través complejidad técnica de mantenimiento. complejidad
técnica se puede medir por la cantidad de tiempo empleado en el
proceso de resolución de problemas y el tipo de problemas
encontrados en el equipo. Morrison y Upton (1994) dividir proceso de
resolución de problemas en cuatro etapas, a saber, (1) de detección de
fallos, (2) de recogida de información, (3) de eliminación y (4) de
diagnóstico. Además, el proceso de resolución de problemas también
depende del tipo de problemas, que se producen en los equipos. Ellos
son (1) esperados o familiares fallos, (2) los fallos intermitentes, (3)
novela o fallos desconocidos. De acuerdo a
Morrison y Upton (1994) , Ambientes de alta complejidad técnica
requieren el trabajo en equipo entre los operadores y personal de
mantenimiento, además de una mayor formación. En nuestra
encuesta complejidad técnica se mide en base a dos dimensiones,
es decir, el tiempo de resolución de problemas y el tipo de problemas
en el equipo.
3.2. competidores de costos
competidores de costos generalmente producen productos estándar
en grandes volúmenes por tener proceso de producción de la línea de
flujo continuo. Ellos tratan de obtener márgenes pro fi t través de
economías de escala. Equipos son de capital intensivo, especializado y
con alta tecnología. Por lo tanto, los requisitos técnicos de complejidad,
trabajo en equipo y de formación de mano de obra y el personal serán
altos. Dado que la mayoría de los procesos
221
están totalmente automatizado y equipo rara vez es inactivo, el
mantenimiento del equipo en tales situaciones es muy crítico. Por lo
tanto, la mayor parte del equipo crítico tendrá un modo de espera para
evitar la desconexión total de la planta. La mayoría de mantenimiento se
realiza durante los turnos de día y durante paradas de planta. Además, la
disponibilidad de equipos para hacer el mantenimiento preventivo o
predictivo puede limitarse a menos que exista equipo de reserva. Puede
que no sea posible tener siempre una espera-equipo debido a
consideraciones de costo. Por lo tanto, las políticas de mantenimiento
pueden ser altamente correctiva, o el mantenimiento de apagado seguido
de mantenimiento preventivo y predictivo de nivel medio. Por otra parte,
el mantenimiento de apagado requiere más mano de obra; por lo tanto,
muchas de las operaciones de mantenimiento que pueden tener que ser
externalizado. Dado que la naturaleza de la operación de la planta es
continua y el objetivo es mantener en funcionamiento, algunas de las
fuerzas de trabajo de mantenimiento totales pueden estar trabajando
sobre la base de cambios (tres turnos al día) para realizar tareas de
mantenimiento menor. Sin embargo, el mantenimiento mayor se lleva a
cabo durante el día. Por lo tanto, de tipo mixto de la estructura de
organización de mantenimiento se puede usar en lugar de estructura
puramente descentralizada. Para los competidores de costes,
manteniendo los costos bajo control es muy crítico. Niebel (1985) Las
vistas que los costos de mantenimiento pueden mantenerse bajo control
mediante sistemas de planificación y control eficaces. Por lo tanto,
pueden tener sistemas de planificación y control altamente eficaces
apoyados por el Sistema Inteligente de Administración de Mantenimiento
(CMMS).
Hipótesis 1. competidores costo tienen un tipo mixto de la
estructura de organización de mantenimiento; alto mantenimiento
preventivo y correctivo predictivo, mediano;
alta externalización; alta técnica
la complejidad, la formación y el trabajo en equipo y la alta utilización de CMMS.
3.3. competidores de calidad
La calidad puede ser una prioridad para todas las opciones de
proceso (trabajo, por lotes, de montaje y de la línea de flujo). Para
producir productos de alta calidad, los competidores de calidad pueden
tener que usar más de AMT y automatización. AMT y equipos
automatizados pueden producir productos a más exigentes
especificaciones
 ARTÍCULO EN PRENSA
222 SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229
cuando se compara con los maquinistas humanos más cualificados
u operadores ( Hayes y Jaikumar, 1988 ). Por lo tanto, la
complejidad técnica, requisitos de trabajo en equipo y la formación
serán altos. El equipo puede producir productos defectuosos antes
de, o después de llegar al fallo completo. Por lo tanto, la intensidad
de las intervenciones de mantenimiento puede ser alta en entornos
de producción de calidad a fin de garantizar la calidad del producto
superior y productos menos defectuosos. políticas de
mantenimiento como mantenimiento preventivo y predictivo
ayudarán a conocer el estado del equipo antes de que pueda
producir productos defectuosos. La decisión de alimentos
generalmente se basa en el uso de un umbral que, una vez
alcanzado, significa que el mantenimiento debe ser llevado a cabo.
Esto se asegurará de mantener alta calidad del producto, sobre
todo, si se eligen los umbrales para que el equipo no se deteriora
en la medida en que defectuoso, o cerca de los productos
defectuosos se generan ( Ben-Daya y Duffuaa, 1995 ). Por lo tanto,
los competidores de calidad hacen alto mantenimiento preventivo y
predictivo de los equipos. Por otra parte, planificación y control de
los sistemas que utilizan CMMS también son cruciales en este tipo
de situaciones. entornos de calidad requieren una alta velocidad de
respuesta de mantenimiento para evitar que los productos
defectuosos. La pérdida asociada a productos defectuosos puede
ser muy alta, y especialmente con líneas automatizadas de alta
velocidad. Por lo tanto, estos entornos requieren más de las
estructuras de-centralizado organización de mantenimiento. Esto
también permitirá a los obreros a familiarizarse con, y especializado
para resolver problemas en los equipos complejos. En entornos de
equipos complejos las habilidades requeridas no son fácilmente
obtenibles e intercambiables. Tienen que ser cultivada durante un
período de tiempo al obtener familiarizado con el equipo. Por otra
parte, la externalización de mantenimiento en tales ambientes
puede ser sólo a niveles medianos,
Hipótesis 2. competidores de calidad se estructura de organización
de mantenimiento centralizado de-; bajo correctiva, alto
mantenimiento preventivo y predictivo; externalización medio; alta
técnica
la complejidad, la formación y el trabajo en equipo y la alta utilización de CMMS.
3.4. competidores de flexibilidad
competidores de flexibilidad generalmente tienen entornos de
producción de trabajo o tienda por lotes. Ellos tienden a tener más de
equipos generalizada. Sin embargo, en algunos casos, para tener más
flexibilidad, trabajo y tiendas por lotes también pueden utilizar sistemas de
fabricación flexibles AMT-como que comprenden múltiples estaciones de
procesamiento controlados por ordenador (por ejemplo, máquinas
herramientas CNC). En tales situaciones, la complejidad técnica puede
ser alto. En general, los competidores fl exibilidad tienen baja complejidad
técnica, la formación y el trabajo en equipo. Desde la interdependencia de
los equipos es bajo, el mantenimiento del equipo no es muy crítico. Por lo
tanto, fl exibilidad competidores puede hacer más de mantenimiento
correctivo o avería de mantenimiento preventivo o predictivo. Por otra
parte, este tipo de situaciones pueden también no requiere sistemas de
planificación y control de mantenimiento a fondo. La mayoría de las
operaciones de mantenimiento que pueden ser subcontratados fácilmente
ya que las habilidades necesarias para el mantenimiento de equipos de
uso general son fácilmente obtenibles e intercambiables. El tamaño
relativo del equipo de mantenimiento también es baja en los talleres de
trabajo o por lotes. Por lo tanto, el mantenimiento puede ser manejado
con una estructura de organización centralizada.
Hipótesis 3. competidores de flexibilidad tienen estructura de
organización de mantenimiento centralizado; alta correctiva, bajo
mantenimiento preventivo y predictivo; alta externalización; baja
complejidad técnica, la formación y el trabajo en equipo y bajo uso
de CMMS.
A pesar de que las tres hipótesis se basan en cierta base
teórica, en algunos casos, también se hicieron algunas
suposiciones. Por lo tanto, estas hipótesis pueden considerarse
como provisional. El objetivo de nuestro estudio es construir una
teoría sobre todo para nuevas investigaciones y ensayos. según Flynn
et al. (1990) estudio de la construcción de teoría no es una
hipótesis, sino más bien, algunos supuestos, marcos, un problema
percibido o tal vez, hipótesis muy tentativa.
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SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229
4. Los datos y análisis
4.1. Datos
Una muestra de 140 empresas Se identificaron utilizando el TendenciasEquipo de transporte
30 000 (2002) de Bélgica y los restantes 10 son empresas de los
Países Bajos, elegido de NVDO (2003) un manual de la Asociación
mantenimiento Países Bajos. Esto viene a ser una muestra del total
de 150 empresas. Esta muestra fue estratificada fi cado para
asegurar que estarían representadas todas las principales
industrias. Todas las empresas fueron elegidos para tener un
mínimo de 100 empleados. plantas 1 con un mínimo de 100
empleados se espera que tengan una actividad de mantenimiento
razonable. El estándar de clasificación industrial europea fi cación
de dos dígitos de código NACE se utilizó para identificar el tipo de
industria. Las industrias que fueron blanco son: química (NACE 24),
productos derivados del petróleo (NACE 23), maquinaria y equipo
(NACE 29), de metales de base y productos metálicos (NACE 27),
de aparatos eléctricos y ópticos (NACE 30), papel y productos de
papel (NACE 21,22), productos alimenticios (NACE 15) y fi
nalmente, equipo de transporte (NACE 34). La distribución de la
muestra de la planta fue proporcional a la población de la industria
en Bélgica como nuestro principal muestra proviene de las
industrias belgas.
En primer lugar, un estudio piloto se llevó a cabo en cuatro
diferentes tipos de empresas, para cerciorarse de que no hay
ambigüedad en la comprensión de las preguntas de los encuestados.
modi fi caciones menores se hicieron en el cuestionario de acuerdo con
la información recibida de este estudio piloto. Se enviaron cuestionarios
ya sea para mantenimiento o de producción pesebres por correo
electrónico. Esto se hizo para superar el problema de método de la
varianza común, en cierta medida, como las consideraciones prácticas
requieren respuestas individuales. De acuerdo a Phillips (1981) informantes
de alto rango tienden a ser las fuentes más confiables de información.
También nos llevó varias otras medidas a fin de reducir el sesgo de
respuesta y el error de medición debido a mono-informantes. El
instrumento de la encuesta fue larga y variables en cada parte se
colocaron al azar, lo que reduce la posibilidad de que los encuestados
podían
1 En 2000, de un total de 22 301 plantas de fabricación en Bélgica sólo 1043 plantas
tienen 4 100 puestos de trabajo ( Bertinelli y Decrop de 2002 ).
223
Tabla 3
El per fi l de la representación del demandado
Industria Los encuestados (%)
45
Industria química 23
Industria de alimentos 04
productos metálicos básicos y fabricantes dieciséis
Papel y productos de papel 04
Maquinaria y equipamiento 03
Equipamiento eléctrico y óptico 05
comprobación cruzada de su propia consistencia interna. Un total de
10 empresas se han eliminado de la muestra, ya que no tienen
unidades de fabricación en Bélgica. En total, 50 llenada en los
cuestionarios se recibieron de los cuales 4 cuestionarios fueron
eliminados por informar de menos de 100 empleados y respuestas
incompletas. Esto nos lleva a un total de 46 respuestas utilizables, lo
que representa una tasa de respuesta del 32,85%. Una revisión de los
encuestados mostró una distribución proporcional (excepto la industria
alimentaria) a los 10 industrias de fabricación superiores en Bélgica ( Bertinelli
y Decrop de 2002 ). El per fi l de la representación de los encuestados
se muestra en la Tabla 3 . Basado en el per fi l de los encuestados, se
puede observar que la mayoría de ellos pertenecen a una elección
proceso de cualquiera de las líneas de montaje o línea de flujo
continuo. Estas compañías categoría elección proceso están obligados
a tener signi fi actividad de mantenimiento no puede.
4.2. Análisis
4.2.1. elementos de la estrategia de negocios, o prioridades competitivas
En la encuesta, el cuestionario se divide en dos partes
principales. La primera parte consistió en la medición de las
variables de fabricación prioridades competitivas, a saber, el costo,
la calidad, flexibilidad y capacidad de entrega. La segunda parte
consistió de variables, la medición de diversos elementos de la
estrategia de mantenimiento. El alfa de Cronbach para diversas
variables que miden las prioridades competitivas llegó a más de
0,70 que indica que la fiabilidad de las variables es su fi ciente. A
fin de evaluar la fiabilidad de estas variables y para identificar los
factores latentes, análisis factorial confirmatoria con fi aplican
procedimiento de estimación de máxima verosimilitud se
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224 SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229
llevado a cabo. fi Con Se utilizó el análisis factorial confirmatoria ya
que la estructura del modelo de factores se basa en la teoría en la
literatura estrategia de fabricación. Dos pruebas, a saber, se
realizaron Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) Prueba de medición de la
adecuación de muestreo y prueba de esfericidad de Bartlett. La
medida del KMO alcanzó un nivel mediano de 0,704, lo que indica
que los datos son su fi ciente para el análisis de factor. De acuerdo
a Sharma (1996) una punto de 0,60 de corte es tolerable. la prueba
de Bartlett es una prueba estadística para evaluar si o no la matriz
de correlación es apropiado para la factorización. También se
examina el grado en que la matriz de correlación se aparta de
ortogonalidad. Para nuestro conjunto de datos, estadística de
prueba de Bartlett es signi fi cativo ( pag o 0: 005), lo que implica que
la matriz de correlación no es ortogonal es decir, las variables están
correlacionadas entre ellos y es por lo tanto apropiado para la
factorización. Las variables se redujeron en 4 factores. Las variables
se miden en una escala de 1 a 5. Un valor más alto significa una
gran importancia o el logro. Dado que se espera una correlación
entre los factores latentes, un (promax) rotación oblicua se hizo para
los cuatro factores. Tabla 4 muestra el factor de cargas después de
una rotación promax. Cinco variables que se ocupan de la calidad
del producto tienen cargas altas en el factor 1; por lo tanto, podemos
etiquetar este factor como la calidad. El primero dos variables, a
saber, la calidad del producto consistente y superior rendimiento del
producto se mide por el nivel de importancia que se da a estas
variables en una escala de 1 a 5. dimensiones de calidad se mide
por el nivel de importancia que se da a los sub-variables como
confirmando a especi fi caciones, fiabilidad y percepciones de
calidad del cliente. los programas de mejora de calidad se miden a
través del grado de utilización de sub-variables como TQM, mejora
continua, círculos de calidad, etc.
tasa de retrabajo se midió directamente preguntando a la tasa
de re-trabajo en porcentaje. Cuatro variables tienen alta carga en el
factor 2, que podemos etiquetar como Deliverability. Las dos
primeras variables se midieron por el nivel de importancia que se
les da. red de distribución se mide preguntando cómo reaccionan a
las necesidades del cliente. Las opciones dadas fueron amplia red
de almacenes de distribución, el uso de extranet / EDI, en toda la
red de transporte y el uso de software de distribución. la tasa de
ejecución se mide por su tasa de porcentaje de partos
a tiempo. Dos variables, a saber, la importancia dada a la introducción
de nuevos productos y la velocidad a la que se introducen nuevos
productos (como cada 1 año, 2 años, etc.) tienen altas cargas sobre el
factor 3, que podemos etiqueta como innovación de la Compañía.
Sobre la base de uno es decir, variable de producto personalizado con
una carga positiva, el cuarto factor puede ser tomada como la
flexibilidad. La variable se midió por el porcentaje de la fabricación del
producto personalizado. Sobre la base de dos variables con un signo
negativo, a saber, de bajo precio de venta y productos estándar tienen
una alta carga en el factor 4; Por lo tanto, también puede ser
etiquetado como Factor de coste. Estas variables se midieron
pidiendo al nivel de importancia que se da a bajo precio de venta y el
porcentaje de la fabricación de productos estándar.
Se presume que la calidad y la innovación van de la mano.
Costo y capacidad de entrega puede ser la prioridad combinado
para los competidores de costes ( Hax y Majluf, 1991 ). En un total
de 46 casos, hubo 14 con prioridad costo, 21 con prioridad de
calidad y 11 con prioridad fl exibilidad. Las prioridades competitivas,
que han sido identificados fi, estrechamente corresponden a los
descritos en la literatura ( Hossein et al., 1996 ; Gerwin, 1993 ; Noble,
1997 ; Gif fi et al., 1990 ;
Flynn et al., 1999 ). En la siguiente parte del análisis ,, se presenta la
relación entre el prioridades competitivas identi fi ed anteriormente
junto con los de los elementos de estrategia de mantenimiento ( Tabla
4 ).
4.2.2. Relación con variables de estrategias de mantenimiento
Se utilizaron tres prioridades competitivas, a saber, el costo, la
calidad y la flexibilidad para comparar con las siguientes variables de
mantenimiento:
1. Estructura de organización de mantenimiento.
2. La externalización de las actividades de mantenimiento.
3. Las políticas de mantenimiento (correctivo o avería,
mantenimiento preventivo y predictivo).
4. Las políticas de recursos humanos como la formación y el trabajo en equipo.
5. planificación y control de los sistemas de mantenimiento asociados con
el uso de CMMS.
Además de lo anterior, el efecto de la AMT y la automatización
de los equipos se estudia a través complejidad técnica de
mantenimiento.
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SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229 225

Tabla 4
El factor de cargas después de la rotación promax

Factor

1 2 3 4

bajo precio de venta 0,347 0,098 0,012 0,639

calidad constante del producto 0,924 0,027 0,080 0,043
un rendimiento superior del producto 0,919 0,090 0,040 0,201
entregas consistentes 0,097 0,942 4.632E-05 0.000
entregas rápidas 0,045 0,912 0,056 0,096
Introducir nuevos productos 0,072 0,010 0,968 0,094
Productos personalizados 0,203 0,041 0,236 0,769
Los productos estándar 0,047 0,007 0,112 0,962
Red de distribución 0,085 0,857 0,082 0,082
Cargo de entrega 0,084 0,880 0,050 0,064
Introducir nueva tarifa del producto 0,063 0,116 0,860 0,022
dimensiones de la calidad 0,900 0,101 0,209 0,162
programas de mejora de la calidad 0,892 0,098 0,066 0,091
Producto con múltiples funciones 0,163 0,128 0,543 0,337
tasa de retrabajo 0,779 0,183 0,087 0,107

Los números en negrita indican altas cargas en relación con cada factor.

La estructura de la organización variable se mide preguntando el
tipo de organización de mantenimiento en uso. Las opciones eran
el centro, tipo de-central y mixta de organización de mantenimiento.
La externalización del mantenimiento se mide directamente con el
porcentaje de las actividades de mantenimiento, los cuales están
externalizados. Asimismo, las políticas de mantenimiento como
correctivo, preventivo y predictivo se midieron directamente
preguntando al porcentaje de mantenimiento llevado a cabo en
esas categorías. La medición de la complejidad técnica se hizo en
dos dimensiones, a saber, culpa fi dimensión hallazgo y el nivel de
patrón de fallos de equipo. Fallo dimensión hallazgo se midió por el
tiempo (tiempo mínimo ¼ 1, tiempo máximo ¼ 5) en cuatro
sub-variables, a saber, la detección de fallos, recopilación de
información, la eliminación de los fallos potenciales antes de
acercarse a nivel de componente y fi nalmente, el tiempo gastado
en el diagnóstico. El tiempo invertido en la culpa fi dimensión
ingenieros; operadores de producción son capacitados por año. El
trabajo en equipo se midió por el nivel de participación del operador
de producción en una escala 1-5 (1 ¼ muy baja y 5 ¼ muy alto) en las
tareas de mantenimiento tales como la limpieza del equipo, la
lubricación, pequeñas tareas de mantenimiento, ayudando a los
trabajadores de mantenimiento durante la degradación, apagado, etc.
Uso de gestión del mantenimiento se midió a su uso poco frecuente
de uso frecuente en una escala de 1-5 con la siguiente 8
sub-variables:
1. El trabajo de planificación y programación de fin.
2. preventivo y predictivo planificación del mantenimiento.
3. La historia de reparación.
4. inventario de piezas de repuesto.

hallazgo se midió tanto con electricistas y mecánicos por separado. 5. fuerza de trabajo de planificación para el mantenimiento.

El nivel de patrón de fallos de equipo se midió con tres tipos de 6. Piezas de repuesto compra.
problemas, a saber, faltas esperados o similares, los fallos 7. Mantenimiento control de costos y presupuesto.
intermitentes y novela o fallos desconocidos (1 ¼ muy baja y 5 ¼ muy 8. Realización de informes detallados de mantenimiento.

alto). La formación se mide directamente con el número de horas

que los artesanos de mantenimiento, supervisores, Una prueba binomial con una corrección de la pag- Se realizó
valor usando el principio de Bonferroni. Una comparación por pares
se hace entre las prioridades competitivas. La estructura de la
organización variable tiene tres niveles, a saber, central, de-central
y mixta. mantenimiento correctivo y preventivo
 ARTÍCULO EN PRENSA

226 SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229

fueron re-codificada a baja ( o 30%), media (30-45%) y alta ( 4 45%).
el mantenimiento y la externalización de predicción fueron
re-codificadas en No (No externalización / n mantenimiento
predictivo), baja ( o 20%) y alta ( 4 20%). La formación se
re-codificada a baja ( o 100 h / año), mediano (100-150 h) y alto
( 4 150 h). Las variables restantes fueron re-codificadas a baja (una
puntuación de 1-2), medio (una puntuación de 3) y alta (una puntuación
de 4-5), respectivamente. Los resultados se muestran en Tabla 5 . La
tabla muestra el cálculo de la frecuencia en términos de número de
encuestados en cada nivel de las variables de mantenimiento.

Tabla 5
La comparación entre las variables de mantenimiento y prioridades competitivas

las variables de mantenimiento Costo Calidad Flexibilidad

Estructura de organización
Central 4 9 7
De-centro 2 9* 1 * Significativo al pag o 0:05
Mezclado 8 3 3

Mantenimiento correctivo
Bajo 4 5 0
Medio 3 9* 3 * Significativo al pag o 0:05
Alto 7 7 8

Mantenimiento preventivo
Bajo 5 5 3
Medio 5 5 8
Alto 4 11 * 0 * Significativo al pag o 0:05

Mantenimiento predictivo
No 5 5 3
Bajo 5 5 8
Alto 4 11 * 0 * Significativo al pag o 0:05

La externalización

No 5 6 4
Bajo 2 4 5 * Significativo al pag o 0:05 con flexibilidad
Alto 7] 12 * 2 ] Significativo en el pag o 0:05 con flexibilidad

complejidad técnica
Bajo 3 5 4
Medio 4 8 4
Alto 7 8 3

Formación

Bajo 6 8 6
Medio 1 4 1
Alto 7 9 4

Trabajo en equipo

Bajo 4 7 4
Medio 10] 10 * 3 * Significativo al pag o 0:05 con flexibilidad
Alto 0 4 4 ] Significativo en el pag o 0:05 con flexibilidad

uso CMMS
Bajo 5 6 4
Medio 2 5 5
Alto 7 10 * 2 * Significativo al pag o 0:05 con flexibilidad

Nota: *] Hecho en un solo lado comparaciones por pares de las prioridades competitivas.
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5. Discusión
El propósito de este estudio fue determinar si existe una relación entre las estrategias
de negocio y de mantenimiento. En comparación con los elementos identi fi ed en Tabla 2 ,
Solamente se utilizaron algunos elementos para comprobar si realmente hay una
tendencia. Se ha encontrado que los competidores de costos tienden a hacer mucho
mantenimiento preventivo y correctivo predictivo, de nivel medio. También tienen gran
complejidad técnica y la formación, pero el trabajo en equipo es sólo a nivel medio.
Además, tienden a hacer alta externalización. A pesar de que tenían alto recuento de tipo
mixto de organización en comparación con los demás, no fue significativa. Una encuesta
a gran escala nos puede mostrar la imagen clara. Además, la estructura de la
organización puede depender más del tamaño de los empleados de mantenimiento,
tamaño geográfico de la empresa, la política de empresa, etc. Sin embargo, a excepción
de la subcontratación y el trabajo en equipo ninguno de ellos es lo suficientemente
significantes en comparación con otros competidores. Por lo tanto, la hipótesis 1 se apoya
sólo parcialmente. Se ha encontrado que los competidores de calidad tienden a tener más
estructura descentralizada de la organización en comparación con los jugadores exibilidad
de costos y FL. Ellos tienden a hacer menos mantenimiento correctivo y de mantenimiento
más preventivo y predictivo en comparación con los demás. También tienden a hacer alta
externalización y utilizar más CMMS en comparación con sólo jugadores fl exibilidad. El
trabajo en equipo se encuentra que es sólo a nivel medio. Por lo tanto, la hipótesis 2 se
apoya sobre todo excepto complejidad técnica, la formación y el trabajo en equipo.
Flexibilidad competidores tienden a tener estructura de la organización sobre todo
centralizado. Ellos tienden a hacer alta correctivo, preventivo y predictivo man- bajo nivel
medio También tienden a hacer alta externalización y utilizar más CMMS en comparación
con sólo jugadores fl exibilidad. El trabajo en equipo se encuentra que es sólo a nivel
medio. Por lo tanto, la hipótesis 2 se apoya sobre todo excepto complejidad técnica, la
formación y el trabajo en equipo. Flexibilidad competidores tienden a tener estructura de
la organización sobre todo centralizado. Ellos tienden a hacer alta correctivo, preventivo y
predictivo man- bajo nivel medio También tienden a hacer alta externalización y utilizar
más CMMS en comparación con sólo jugadores fl exibilidad. El trabajo en equipo se
encuentra que es sólo a nivel medio. Por lo tanto, la hipótesis 2 se apoya sobre todo
excepto complejidad técnica, la formación y el trabajo en equipo. Flexibilidad
competidores tienden a tener estructura de la organización sobre todo centralizado. Ellos
tienden a hacer alta correctivo, preventivo y predictivo man- bajo nivel medio
Tabla 6
Distribución de AMT, el uso de automatización, personal de mantenimiento, los gastos y el presupuesto (cifras promedio fi)
prioridad el uso de el uso de la Personal
competitiva AMT * automatización *
MGMT /
Supervisión
Costo 3 3.6 8 28
Calidad 3.7 4.1 15
Flexibilidad 2.6 3 7
* En una escala de 1-5, 1 ¼ muy baja y 5 ¼ muy alto.
227
manteni-. En caso de otros elementos, los resultados son poco
concluyentes. Por lo tanto, la hipótesis 3 no es compatible. El
número limitado de casos con flexibilidad como prioridad en
comparación con los demás podría haber tenido una influencia en el
resultado.
Los resultados están de acuerdo con algunas de nuestras
hipótesis. Por la complejidad técnica y la formación no hay variación
significativa entre cada uno de los jugadores. Esto también es cierto
con la variable de entrenamiento. Esto se puede atribuir a la relación
entre la complejidad técnica y la capacitación. Más complejidad
técnica requiere más capacitación de supervisores y personal de
mantenimiento. Esto puede indicar que la AMT y la automatización se
utiliza en todos los sectores de la industria, en cierta medida. Tabla 6 muestra
que los competidores de calidad tienen más AMT y automatización de
uso en comparación con otros. También cuenta con más personal y
los gastos de mantenimiento en comparación con otros.
En particular, hay una diferencia en la estructura de organización
para el mantenimiento y las políticas de contratación de recursos
humanos. Con más AMT y automatización de uso, el nivel de
personal profesional (gestión / supervisión) requisito, junto con los
técnicos es alta. Esto, naturalmente, aumenta el costo de mano de
obra directa e indirecta. Por lo tanto, la naturaleza de
mantenimiento se está convirtiendo cada vez mayor costoso y
complejo, con más de AMT y automatización. En general, hay una
diferencia en la forma de hacer mantenimiento entre los tres
competidores. Esto puede ser debido a dos razones. En primer
lugar, puede deberse a diferentes objetivos de negocio que
requieren diferentes niveles de énfasis en el mantenimiento. En
segundo lugar, puede ser debido a los acontecimientos que han
tenido lugar en términos de tecnología, conceptos y filosofías tanto
dentro de la fabricación y
Gastos (% de los costes de Presupuesto en millones
fabricación) de euros
Oficios, técnicos, etc.
8 19.7
52 dieciséis 27.8
30 13 4
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228 SK Pinjala et al. / En t. J. Economía de la Producción 104 (2006) 214-229
mantenimiento. Este estudio indica que no hay duda alguna
relación entre las estrategias de negocio y de mantenimiento vale la
pena considerar. También da alguna teoría detrás de la relación
para una mayor exploración.
5.1. conclusiones
Los resultados indican que existe una relación entre las estrategias
de negocio y de mantenimiento. Los resultados muestran un poco de
apoyo a algunas de las hipótesis que se han formulado en la sección 3
como competidores de calidad hipótesis tienen políticas de
mantenimiento más pro-activos, una mejor planificación y sistemas de
control en comparación con los demás. Parecen gestionar el
mantenimiento mucho más eficaz en comparación con otros. Esto es
también de acuerdo con su estrategia de negocio, ya que la calidad
superior del producto sólo se puede mantener con equipo eficaz y e fi
ciente. concepto de TPM también se basa en esta relación entre el
mantenimiento y la calidad. Aunque los competidores de costos tenían
alto recuento de algunos de los elementos, que no fueron significativos.
Esto puede llegar a ser transparente con una encuesta a gran escala.
Curiosamente, en la mayoría de las empresas el trabajo en equipo es
todavía sólo en un nivel medio. Esto puede ser debido a muchas
razones como trabajadores de actitud, nivel de formación de los
operadores y la filosofía de gestión. Para poner en práctica los
conceptos de mantenimiento orientado a las personas como TPM
primer mejorar el trabajo en equipo es un factor importante. También
hay una diferencia en la distribución del uso de AMT, la
automatización, el personal de mantenimiento (gestión / supervisión y
técnicos), los gastos y las cifras del presupuesto fi. competidores de
calidad tienen más personal de mantenimiento y gastan más en el
presupuesto, seguido por los competidores de coste y flexibilidad. La
complejidad técnica de los equipos no muestra mucha variación entre
los diferentes competidores. Sin embargo, en la mayoría de los
competidores de calidad es de medio a alto nivel. Esto puede ser
debido a un mayor uso de AMT y la automatización de los
competidores de calidad en comparación con otros. Este estudio se ha
limitado a sólo una pequeña población de industrias Bélgica; un estudio
a gran escala nos puede proporcionar mucha más información sobre
ciertos temas. Algunos de estos problemas pueden ser la formación,
complejidad técnica, el trabajo en equipo, etc. Por otra parte, los
resultados de este estudio nos dan algunos
puntos para futuras investigaciones. La relación entre la calidad y el
mantenimiento puede ser poco explorado en las áreas de los gastos
de mantenimiento, personal, medir, cuantificar la salida de
mantenimiento en la calidad. Un estudio limitado dentro de una
industria (por ejemplo un sector del automóvil o de las industrias de
procesamiento químico) que produce productos similares pero con
diferentes prioridades competitivas puede también nos proporcionará
más pistas. En general, este tipo de estudios nos ayudarán a
comprender el mantenimiento en diferentes contextos. Por lo tanto,
puede ser útil para los administradores a diseñar estrategias
adecuadas de mantenimiento en diferentes contextos.
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