Reglas de Oro PDF

Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
REGLAS DE ORO
PARA LAS
PARADAS DE PLANTA
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www.ortizruiz.com Daniel Ortiz Plata
PARADIGMAS
“If we want to make relatively minor changes
in our lives, we can perhaps appropriately focus
on our attitudes and behaviors. But if we want
to make significant, quantum change, we
need to work on our basic paradigms.”
Stephen R. Covey
Gestión Integral de Paradas de Planta Daniel Ortiz Plata

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OBJETIVO
Revisar algunas prácticas claves utilizadas en

el proceso de Mantenimiento con Parada de
Planta por las empresas exitosas en estas
actividades
Nota aclaratoria: la exposición de algunas prácticas no quiere decir que las demás no sean
importante, por el contrario, todas son importantes.

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PREPARACIÓN
Nuestra capacidad de aprender puede llegar a ser
nuestra única ventaja competitiva
Arie de Geus
Jefe Planificación Royal Deutch / Shell
Debemos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto

por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”
Peter Senge
La Quinta Disciplina
No hay fórmulas mágicas, hay

algunas ideas para poner en
práctica de inmediato

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Contenido general
1. Tips de proceso
2. Tips de Planeación
3. Tips de Programación
4. Tips de Alistamiento y
Logística
5. Tips de Ejecución,
cierre y evaluación
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Comparación entre procesos
Proyectos
¿qué prácticas, qué
Paradas de metodologías y que
Planta actividades son particulares
y cuales son comunes?
Mantenimiento
rutinario
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Diagrama de flujo del proceso

Inicio
Definición de
Cierre y
los ciclos de Planeación Programación Alistamiento Ejecución
Evaluación
parada
Preparación Intervención
Fin
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Diagrama propuesto para Planeación

Inicio
Definir Actualizar
Definir los Definir Estructurar Debatir
objetivos, alcance y
ciclos de alcance el Plan de alcance del
premisas y estructurar
parada preliminar Plan trabajo
responsables OT’s
Solicitar
Planear Estructurar materiales y
actividades de plan y realizar
parada y documentos seguimiento
arranque HSE
Estructurar Planear en
Plan de detalle las
Contratación OT’s
Debatir
inclusión de
Programación Estructurar
nuevos
presupuesto
trabajos
y realizar
seguimiento
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Diagrama propuesto para Programación

Planeación
Análisis de Integrar
Revisar Integrar
actividades - actividades Nivelación
definiciones actividades
secuencia por áreas o de recursos
preliminares por equipo
lógica sectores
Evaluar en Cuestionar
Realizar
frío el secuencia
talleres de
programa lógica y ruta
difusión
(simulación) crítica
Alistamiento
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Diagrama propuesto para Alistamiento

Planeación Programación
Ejecutar
Preparar Asegurar
trabajos Preparar la
equipos y conocimiento
previos logística
herram/tas del personal
(prefabricar)
Seleccionar y
asignar
personal
Ubicar
elementos en
la planta
Ejecución
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Diagrama propuesto para Ejecución, Cierre y

Evaluación
Alistamiento
Ajustes al Cierre de
Iniciar Realizar Realizar
Apagada de programa equipos y
actividades seguimiento seguimiento
la planta según entrega a
según plan por turno gerencial
avance operaciones
Evaluación y
Elaborar Cierre de OT’s y
lecciones Desalistamiento Arranque
informe final documentación
aprendidas
Fin
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2. Tips de Planeación
1. Definición de los ciclos de parada

2. Compromiso Gerencial: objetivos premisas y responsabilidades
3. Definición preliminar del alcance y estructuración del plan
4. Debate al alcance
5. Planeación detallada de los trabajos: actividades, tiempos, recursos, planos,
requerimientos de materiales
6. Requerimiento de Materiales y seguimiento a su consecución
7. Inclusión de nuevos trabajos durante la etapa de planeación
8. Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.
9. Definición y cuestionamiento del programa de apagada y arranque de la
planta
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2.1. Definición de los ciclos de parada: Plan del negocio,

Mercado, Proyectos, Regulaciones ambientales, Oportunidades de
negocios
 ¿Cuál es la actual duración del ciclo de la planta?

 ¿Cómo es el mercado de los productos que se generan en la planta?
 ¿Qué proyectos se tienen para ampliación y/o mejoramiento?
 ¿Existen nuevas reglamentaciones gubernamentales que impliquen
modificaciones?
 ¿Qué porcentaje de la capacidad está siendo utilizada y qué proyección de factor
de utilización se tiene?
 ¿Cómo o cuál es el plan del negocio para los próximos diez años o tres ciclos de
parada (el que sea mayor)?
Establecer el plan de largo plazo para la planta, identificando los

siguientes tres ciclos de parada con los trabajos generales a
realzar.
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2.2. Compromiso Gerencial: Objetivos, premisas y responsabilidades
 ¿Qué liderazgo quiere y/o debe tener la gerencia sobre las Paradas de Planta?
 ¿Quiénes dentro de la compañía deben conocer sobre la Parada de Planta, desde
solo la globalidad hasta el más mínimo detalle?
 ¿Qué compromisos comerciales se tienen proyectados a corto y largo plazo?
 ¿Qué metas tiene la gerencia para los costos de mantenimiento, específicamente
con los de Paradas de Planta?
 ¿Con cuanta anticipación debe iniciarse la Planeación de una Parada de Planta?
 ¿Quién es el responsable por el cumplimiento del objetivo, premisas e indicadores
y quiénes por la ejecución del proceso?
 ¿Qué trabajos complementarios deben ejecutarse al mismo tiempo con la Parada
de Planta y requieren de la mayor coordinación posible?
 ¿Qué tanto se cuestiona lo que debe hacerse durante la Parada de Planta?
 ¿Cuánto debe ser el ciclo de corrida siguiente?
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Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:
 Alcance global: razón de la Parada

 Equipos principales a intervenir e inspeccionar
 Esquema para inclusión de otros equipos (cuestionamiento y toma de
decisión para incluirlos)
 Efectividad y alcance de los trabajos para obtener un nivel de
disponibilidad de planta en el siguiente ciclo de corrida
 Trabajos de proyectos o de mejoramiento a realizarse
coordinadamente, tanto en la misma planta como en otras (aguas arriba
o aguas abajo)
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Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:
 Tiempos
 Fecha límite para definición de trabajos a incluir
 Fecha Inicio de la parada
 Duración (Fecha de arranque de la planta)
 Tiempo del siguiente ciclo de corrida
 Desempeño
 Economía: Costos globales, lucro cesante
 Indicadores de Frecuencia y severidad de accidentalidad
 Trabajos adicionales (Proyectos, mejoramiento)
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Otros elementos claves que debe contener la declaración

gerencial:
 Asignación de responsabilidades y entrega de recursos
 Estrategia para selección de Personal de Planeación y Ejecutor
 Externos  Internos
 Esquema de comunicaciones
 Internas Externas

 Detalles explicativos de trabajos, donde se requiera
 Reunión de oficialización: Lanzamiento
 Objetivo y alcance
 Premisas
 Líderes
 Primeras comunicaciones
 Areas de la empresa comprometidas
 Gerencia y Grupo gerencial  Compras y Contratación
 Planeación y Mercadeo  Inventarios y Bodegas
 Inspección y Confiabilidad  Ingeniería / Proceso
 Mantenimiento  Proyectos
 Operaciones  Recursos humanos
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 HSE y Seguridad Física
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 Financiero
2.3. Definición preliminar del alcance: elementos de partida
 Actividades definidas en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

 Actividades definidas en la Inspección Basada en Riesgo
 Trabajos pendientes según informe final anterior Parada de Planta
 Trabajos requeridos según informe operacional del comportamiento de la
Planta
 Órdenes de trabajo generadas durante el ciclo
 de intervención
 de mejoramiento
 Actividades para proyectos:
 A ejecutarse en paralelo
 A ejecutarse posteriormente
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Estructuración del Plan: Cómo, Quién, Cuándo, Donde
 Operación • Excel?, Word?, Project?,

 Apagada Primavera Project Planner?
 Arranque
 Intervención • Líder, Ingenieros de proceso,
Ingenieros de confiabilidad,
 Proactiva Ingenieros de Planeación,
 Correctiva representantes de cada área
de la empresa
 Inspección
 Con intervención inmediata si lo
amerita • Entre uno y dos años de
anticipación
 Para definición de alcance de futuras
paradas
 Proyectos • Sistema de Información:
órdenes de trabajo de
 Ampliación mantenimiento
 Mejoramiento
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2.4. Debate al alcance

¿Cómo justificar un trabajo?
 Cuando su realización asegura la integridad global del equipo o sistema
 Cuando su realización restaura la operación confiable al nivel deseado.
 Cuando su realización restaura la operación eficiente a los parámetros

requeridos
 Cuando su realización es para determinar el estado de los equipos para la

definición de los trabajo en paradas futuras y/o extender los intervalos de
inspección
 Cuando su realización permite la ejecución de proyectos y/o mejoras

(cambios de planta) aprobados que de lo contrario no se podrían
implementar con la planta en operación normal.
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¿Cómo debatir los trabajos?
 Talleres con grupo multifuncional: Operaciones, Mantenimiento rutinario,

Planeadores de Parada, Ingenieros de Producción, Ingenieros de Proceso.
 Evaluación del riesgo: costos de Hacer vs. costos de No Hacer, Riesgos

Ambientales, Riesgos en Personas, Otros riesgos.
 Documentar las decisiones: eliminación, aplazamiento, ejecución en rutinario.
El ingeniero de Proceso quisiera que todo se haga en la parada,

El ingeniero de Parada de Planta quisiera hacer lo mínimo posible.
Las diferencias se deben dirimen con base en
la evaluación del riesgo
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Debate a los trabajos inicialmente más costosos y/o más largos

 Talleres con equipo multidisciplinario:
 Operaciones (Coordinador, supervisor u operario),
 Mantenimiento rutinario (Coordinador, Planeador o Supervisor),
 Planeadores de Parada,
 anteriores ejecutores de actividades similares,
 pares de otras plantas u otras empresas,
 líder de seguridad de la planta.
 Evaluación de los riesgos asociados a la disminución de costos o del tiempo.
 Evaluación de la viabilidad técnica para las opciones sugeridas de ejecución del

trabajo.
 Documentar las decisiones: estructurar las órdenes de trabajo y procedimientos,

aprobarlos y divulgarlos,
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2.5. Planeación detallada de los trabajos:

 ¿Quiénes planean?, ¿Qué equipo de trabajo conforma la Planeación?
 ¿Con qué base se arranca a planear y qué documentos de soporte se
utilizan?
 ¿Cómo se planea?, ¿Qué se entiende por planeación?
 ¿Cuál es el grado de detalle de la planeación?
 ¿Cuál es el nivel de productividad para incluirlo en la planeación
Calendarios
Horarios
Descansos y tiempos muertos en turnos
 ¿Qué sistema de información se aplica?
Para la planeación
Para la programación
Para la ejecución
 ¿Qué conexiones entre sistemas se requieren?, ¿Cómo se enlaza con
los proyectos?
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Actividades. Definición de herramientas

Nivel de detalle o desglose Clasificación de herramientas
Descripción de la actividad Nivel de costo y de programación
Documentación del instructivo de Cantidades por actividad
ejecución
Disponibilidad y ejecución
Tipos de actividades a incluir:
intervención, inspección, grupo de
trabajo
Definición de tiempos Información técnica
Calendarios de trabajo Planos
Jornadas de trabajo Catálogos
Correspondencia del tiempo de la Listado de materiales del equipo
actividad con el seguimiento
Instructivos, troubleshooting
Correspondencia del tiempo de la
actividad con el control de los costos Historia de mantenimiento
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2.6. Inclusión de nuevos trabajos durante la etapa de planeación
Trabajo emergente:
 Por deterioro acelerado de la planta Visibilidad y
 Riesgos de anticipo conocimiento de la
 Daños adicionales a los esperados planta
 Por deterioro súbito de la planta
 Anticipo de la parada, parada de emergencia
 Trabajos de mantenimiento para sostener la operación hasta la parada
 Por nuevos monitoreos
 Inclusión de nuevos equipos (procedimiento establecido)
 Aumento de alcance particular para algunos equipos
Trabajo contingente:
 Instrumentación, lazos de control, DCS:
 Adecuaciones para instalaciones, grúas, etc.
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 Mantenibilidad de equipos

Trabajo emergente, Trabajo contingente

 Se debe tener una metodología para la inclusión de nuevos trabajos tras la
congelación. Dicha metodología debe incluir, entre otros:
 tipo de reuniones,
 cuestionamiento de ejecución en parada,
 nivel de autorización,
 valoración del riesgo (personas, ambiente, costo),
 implicación de esfuerzo adicional en planeación y ejecución,
 posibilidad de cumplimiento en el tiempo de planeación
 Dependiendo de los análisis de ingeniería y confiabilidad, es posible eliminar
trabajos que se puedan realizar a los equipos un par de meses antes de
apagar la planta. Sin embargo, esa eliminación debe ser planteada desde el mismo
comienzo (Ej.: equipo rotativo, tubería).
 Desde la etapa de planeación, se debe establecer una metodología para evaluar

el trabajo emergente y el contingente durante el tiempo de ejecución de la
Parada, así como se ha establecido para la inclusión de trabajos después del
congelamiento del alcance.
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2.7. Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.

 Gestión de permisos de trabajo
 Auditores/Inspectores de seguridad
 Gestión del aislamiento seguro de equipos
 Gestión de Instalación y retiro de ciegos
 Bloqueo de equipo eléctrico
 Rotulación
 Señalización de peligro
 Gestión del trabajo en condiciones seguras
 Valoración del riesgo
 3 Qué
 Análisis de trabajo seguro
 Andamios para trabajos en altura
 Retiro de aislamiento térmico
 Trabajos en Recintos confinados contaminados
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 Manejo de desechos
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2.8. Definición y cuestionamiento del programa de

apagada y arranque de la planta
Apagado de los equipos
La forma en que se apague la planta, se descontamine, se enfríe, se entregue al personal ejecutor de
la parada es tan clave como toda la planeación que se haga desde un año atrás.
Debe existir un procedimiento operativo oficial para la apagada de planta. Sin embargo, la forma en
que se apague es clave y siempre será susceptible de mejorar, tanto por los minutos que se ahorren
como por lo que logre ahorrar al personal ejecutor para el ingreso a los equipos o para iniciar la
intervención.
Los elementos a tener en cuenta son:
 Discusión y entendimiento del programa de apagado por parte de todos los operadores
 Seguimiento exhaustivo al programa de apagada
 Descontaminación de los equipos para que estén en condiciones de seguridad para las
personas que han de trabajar en ellos y para que no se consuma tiempo en esa labor.
 Enfriado adecuado para no generar otros problemas o agravar los existentes.
 Gestión de ciegos o bloqueo de equipos para evitar movimientos de fluidos atrapados o
arranque de equipos por error.
 Generación de los primeros permisos de trabajo en forma oportuna.
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Arranque de la planta
Al igual que el apagado de los equipos, la forma en que se arranque la planta será tan
vital para la duración del nuevo ciclo como todos los trabajos en conjunto realizados.
También debe existir un procedimiento operativo oficial para el arranque. El tiempo total
es clave pero deben cumplirse estrictamente los pasos y sus tiempos como: curado de
refractario, elevación progresiva de la temperatura, agregación de la carga (materia
prima).
Los elementos a tener en cuenta son:
 Discusión y entendimiento del programa de arranque por parte de todos los
operadores desde antes de la misma apagada de la planta.
 Gestión de recibo de equipos, retiro de ciegos, desbloqueo de equipos.
 Seguimiento exhaustivo al programa de arranque
 Control de las variables de control de los equipos (ventanas operativas,
márgenes operativos).
 Retiro de personal de mantenimiento de actividades de poca importancia y
control de trabajos de alto riesgo al momento del arranque
 Cuadrilla de personal clave de mantenimiento (ej.: instrumentación)
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3. Tips de Programación
3.1. Cuestionamiento de secuencia

lógica y ruta crítica
3.2. Pronóstico y simulación
3.3. Reuniones de relacionamiento
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3.1. Cuestionamiento de secuencia lógica

y ruta crítica
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¿Se puede mejorar el tiempo de la ruta crítica basados en verdaderas

reconexiones o disminución de tiempos?
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Taller para cuestionamiento de la secuencia lógica

OBJETIVOS TÉCNICAS
• Cuestionar la planeación y • Aprovechar las experiencias y prácticas
programación de los trabajos que anteriores o en otras plantas.
marcan la ruta crítica o representan un
• Focalización en los trabajos
alto costo de la parada buscando su
identificados con potencial de mejora.
optimización.
• Trabajar sobre los documentos
PARTICIPANTES existentes: procedimientos, informes,
etc.
• Planeadores
• Realizar síntesis de cada trabajo.
• Programador
• Buscar previamente tecnologías que
• Supervisores permitan la mejora
• Operador • Identificar (benchmark) las mejores
• Técnicos especialistas prácticas de la industria o de industrias
similares.
• Agentes externos del cambio
• Aplicar los elementos prácticos de la
• Facilitador de la reunión
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metodología de reuniones efectivas
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Cuestionamiento de la secuencia lógica: algunos

ejemplos típicos de potencial de mejoramiento
• Procedimiento de apagada de la planta.

• Procedimiento de limpieza de equipos, previo
a su apertura
• Procedimiento de arranque de la planta
• Procedimiento de permisos de trabajo
• Trabajos en altura
• Cambios de aislamientos térmicos y
revestimientos
• Movimientos de equipos con interferencia en
otras actividades
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3.2. Pronóstico y simulación
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OBJETIVOS AGENDA
• Realizar una corrida en seco de la parada • Dos o tres días
con base en la programación definida.
• Revisión por ítem planteado
• Probar los elementos de la programación,
• Ajustes según resultados
tales como calendarios, recursos, etc., para
la entrega de los informes de avance
• Trabajar sobre dos o tres de los equipos que
más podrían tener inconvenientes con la
programación generada
PARTICIPANTES TÉCNICAS
• Un Planeador • Cada participante debe asumir su rol.
• Un Programador • Aplicar los procedimientos e instructivos
definidos: HSE, Informes de cierre y
• Un Supervisor
arranque de turno, etc.
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3.3. Reuniones de relacionamiento
Coordinadore
s
Inspectore Planeadore
s s
Supervisore
Técnicos
s
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Objetivos del relacionamiento
 Interiorización de los objetivos y condiciones del trabajo

 Conocimiento de los riesgos asociados
Coordinadores
 Identificación plena con los trabajos a realizar.

 Entendimiento de los procedimientos a aplicar.
 Interrelacionamiento
Inspectores personal con todos los actores.Planeadores
 Aceptación de las estructuras jerárquicas.
 Manejo de las interferencias.
¿Cómo hacerlo?
 Aceptación como una
Supervisores Técnicos
de las herramientas clave para el éxito de la parada
 Incluirlo como elemento de la estructura de gestión
 Aplicación de metodología de reuniones efectivas
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Reuniones con los contratistas:

Seguimiento y control de calidad
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Reuniones
 ¿Qué reuniones son necesarias? .

 ¿Qué contenido deben tener las reuniones?
 ¿Qué formatos se deben aplicar?
 ¿Qué asignación de responsabilidades hay para el
seguimiento?
 ¿Con qué frecuencia se deben hacer las reuniones y el
seguimiento?
 ¿A quienes se les debe compartir las actas de las
reuniones?
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Control de calidad (Plan de Calidad):
procedimientos a aplicar,
responsabilidades,
estándares para inspección de trabajos,
documentos y registros de calidad
interrupción de trabajos,
comunicaciones
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4. Tips de Alistamiento y Logística
4.1. Talleres de aseguramiento
4.2. Logística: transporte, alimentación, elementos de

protección, herramientas
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4.1. Talleres de aseguramiento
 Reuniones de trabajo para asegurar que las personas

comprometidas con la parada tengan el conocimiento debido.
 Líderes de la Parada (Coordinadores de alto y medio nivel)
 Supervisores .
 Técnicos
 Transportadores.
 Contratistas.
 Compras y Contratación.
 Bodegas.
 Verificación de aceptación de responsabilidades asignadas.
 Verificación de cumplimiento de compromisos.
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4.2. Logística:
 Transporte  Herramientas
 Local  Cajas de herramientas
 Nacional  Préstamos de herramientas
 Internacional  Traylers.
 Alimentación, descansos  Suministro de materiales

 Casinos  Bodegas principales
 Bebidas  Traylers
 Vestideros y baños  Proveedores locales
 Entrega de elementos de protección

 Protección estándar
 Elementos particulares
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5. Tips de Ejecución, cierre y evaluación
Taller de Evaluación final y

lecciones aprendidas
 ¿Qué salió bien que valga la pena repetir?
 ¿Qué salió fuera de lo esperado y que deba mejorarse?
 ¿Qué debemos aprender para las próximas actividades?
 ¿Qué debemos desaprender y aprender como nueva

práctica?

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MUCHAS GRACIAS
Daniel Ortiz Plata
daniel.ortiz@ortizruiz.com
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No hay fórmulas mágicas, hay

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Comparación entre procesos

Diagrama de flujo del proceso

Diagrama propuesto para Planeación

Diagrama propuesto para Programación

Diagrama propuesto para Alistamiento

Diagrama propuesto para Ejecución, Cierre y

1. Definición de los ciclos de parada

2.1. Definición de los ciclos de parada: Plan del negocio,

 ¿Cuál es la actual duración del ciclo de la planta?

Establecer el plan de largo plazo para la planta, identificando los

2.2. Compromiso Gerencial: Objetivos, premisas y responsabilidades

Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:

 Alcance global: razón de la Parada

Precisiones que las premisas deben contener, como mínimo:

Otros elementos claves que debe contener la declaración

2.3. Definición preliminar del alcance: elementos de partida

 Actividades definidas en el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Estructuración del Plan: Cómo, Quién, Cuándo, Donde

 Operación • Excel?, Word?, Project?,

2.4. Debate al alcance

 Cuando su realización restaura la operación confiable al nivel deseado.

 Cuando su realización restaura la operación eficiente a los parámetros

 Cuando su realización es para determinar el estado de los equipos para la

 Cuando su realización permite la ejecución de proyectos y/o mejoras

¿Cómo debatir los trabajos?

 Talleres con grupo multifuncional: Operaciones, Mantenimiento rutinario,

 Evaluación del riesgo: costos de Hacer vs. costos de No Hacer, Riesgos

 Documentar las decisiones: eliminación, aplazamiento, ejecución en rutinario.

El ingeniero de Proceso quisiera que todo se haga en la parada,

Debate a los trabajos inicialmente más costosos y/o más largos

 Evaluación de la viabilidad técnica para las opciones sugeridas de ejecución del

 Documentar las decisiones: estructurar las órdenes de trabajo y procedimientos,

2.5. Planeación detallada de los trabajos:

Actividades. Definición de herramientas

2.6. Inclusión de nuevos trabajos durante la etapa de planeación

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Trabajo emergente, Trabajo contingente

 Desde la etapa de planeación, se debe establecer una metodología para evaluar

2.7. Seguridad: Permisos de trabajo, bloqueo de equipos, etc.

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2.8. Definición y cuestionamiento del programa de

3.1. Cuestionamiento de secuencia

3.1. Cuestionamiento de secuencia lógica

¿Se puede mejorar el tiempo de la ruta crítica basados en verdaderas

Taller para cuestionamiento de la secuencia lógica

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Cuestionamiento de la secuencia lógica: algunos

• Procedimiento de apagada de la planta.

3.2. Pronóstico y simulación

3.3. Reuniones de relacionamiento

Objetivos del relacionamiento

 Interiorización de los objetivos y condiciones del trabajo

 Identificación plena con los trabajos a realizar.

Reuniones con los contratistas:

 ¿Qué reuniones son necesarias? .

Control de calidad (Plan de Calidad):