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SEMANA 1
ÍNDICE
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Funciones de la Administración de Operaciones
APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que al finalizar esta semana de trabajo el alumno sea capaz de:
INTRODUCCIÓN
Al estar interactuando con un mercado cambiante, integrado en forma global y abierto al
comercio internacional, este se torna muy competitivo y exigente de respuestas oportunas,
eficientes y efectivas. Por lo tanto, las empresas deben necesariamente optimizar sus
procesos, alinear y focalizar sus recursos en las actividades de valor y realizar los cambios en su
estrategia, estructura, procesos, etc., de modo de poder mantener un nivel de competitividad
y viabilidad en el tiempo.
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conforme a ello y, en tercer lugar, debe tener control sobre todos los recursos disponibles y
utilizar las técnicas cuantitativas existentes para gestionar las operaciones (mantener la
continuidad), minimizar los riesgos en la toma de decisiones y aumentar la productividad de la
empresa.
En general, son actividades dentro de un proceso y en toda la cadena de valor agregado que
desarrolla la organización, que va desde la recepción de materias primas hasta la entrega a
clientes de los productos terminados finales y recuperación del monto o valor de la venta.
Su secuencia lógica y la forma en que se realizan están definidas por los procedimientos de
operación. Por otra parte, un sistema de control se monta o aplica sobre los procesos,
procedimientos, funciones y tareas relevantes, buscando eficiencia y productividad.
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Dado lo anterior existe una relación directa entre un proceso —los procedimientos que alberga
el proceso en cuestión— las funciones que son parte de cada procedimiento de operación y las
tareas o actividades correspondientes a cada función realizada. Como se podrá apreciar existe
una concatenación (en cascada) de los elementos antes mencionados: Fuente: Material
elaborado: Navas, Marco (2012).
Proceso 1, incluye a:
Procedimiento 1.1
Procedimiento 1.2
Etc.
Procedimiento 1.1, incluye a:
Función 1.1.1
Función 1.1.2
Función 1.1.3
Etc.
Por ejemplo:
a) Un gerente de área se manejará y entenderá a nivel de procesos.
b) Un jefe de departamento se manejará y entenderá a nivel de procedimientos.
c) Un jefe de unidad o supervisor de área se manejará y entenderá a nivel de funciones.
d) Un operario o administrativo se manejará o entenderá a nivel de tareas o actividades.
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– Con la distribución de los bienes y servicios a los clientes finales.
– Con el abastecimiento de todos los elementos necesarios para ejecutar efectivamente las
operaciones.
– Con la mantención de los activos operacionales.
– En general, se relaciona con todas las etapas y los procesos presentes en la cadena de
abastecimiento o Supply Chain.
Un administrador de operaciones debe siempre estar atento a las condiciones externas (de la
industria), condiciones internas (de la operación) y ser obsesivo en el control de los costos y
gastos operacionales. Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra,
materias primas, insumos, bienes de capital (máquinas y herramientas), tecnología,
infraestructura, etc. en productos y servicios terminados o semielaborados. Esta operación se
muestra en el diagrama siguiente: Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
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Un proceso de operación está conformado por varios procedimientos de operación. A su vez,
un procedimiento de operación conlleva la ejecución de varias funciones. Finalmente una
función demanda la realización de varias tareas o actividades. Es decir, un proceso se define en
forma de cascada o está concatenado hasta llegar a la unidad mínima que es la tarea o
actividad.
También un proceso puede verse como una serie de tareas o acciones diversas, las cuales
obedecen a una lógica (algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo predeterminado. Fuente:
Material elaborado: Navas, Marco (2012).
CT 1 CT 2 CT n
Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1
Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2
INICIO Actividad m Actividad m Actividad m FIN
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Esta revisión de elementos claves se realizará con una visión de lo general a lo particular.
4.1. LA MISIÓN
Es la razón de ser o de existir de una empresa. A través de ella se explica la esencia de la
organización. Por lo tanto, toda organización debe contar con una misión explícita y formal, y
todo departamento y persona de la organización la debe conocer. De esta manera, dicha
unidad organizativa podrá guiar sus actividades en pos de dicho compromiso de carácter
general.
La misión establece una relación entre la empresa y sus clientes a través de la definición de un
compromiso de producción y comercialización de un bien o de un servicio y este vínculo en el
largo plazo posibilita la generación de negocios y actividad productiva/comercial.
Es fundamental y crítica para el negocio que la misión sea conocida por toda la organización.
Luego las respuestas se estructuran y concatenan en forma lógica dando origen a una frase
coherente y con sentido que se traduce en la misión de la organización. Al revés, una misión
bien definida debe dar respuesta a las cuatro preguntas indicadas anteriormente.
Por ejemplo la misión de LIT CARGO, que promovía el año 2008, es la siguiente:
http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home/about_us/mission_and_vision.html
Ofrecer soluciones de transporte integrales que agreguen valor a nuestros clientes, utilizando
los más altos estándares de calidad en nuestro servicio y manteniendo relaciones de largo
plazo que permitan a nuestros clientes focalizar sus esfuerzos en su negocio principal y
dejando su gestión de transporte en manos expertas.
4.2. LA VISIÓN
Otro elemento importante a definir para toda organización es la visión. Este es el estado ideal
que se quiere alcanzar o llegar a ser en un futuro lejano o cercano. La visión plantea un
objetivo deseado que todos los departamentos y el personal de la organización deben
procurar alcanzar a través de las contribuciones individuales de cada uno de ellos.
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– Una posición competitiva que se quiere lograr, por ejemplo, el liderazgo de la industria, ser
el primero.
– Un negocio que se quiere desarrollar, por ejemplo, una nueva unidad de negocio que se
desea implementar o un nuevo producto o servicio que se quiere lanzar al mercado.
– Un estado del arte o know how (que se entiende como el “saber hacer”) que se quiere
dominar o alcanzar con el objetivo de diferenciarse del resto de los competidores
relevantes, etc.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos
en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los de sus
miembros y, especialmente, los de sus dirigentes.
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4.4. LOS OBJETIVOS
Los objetivos son un propósito general y común que se desea alcanzar, es decir, son los fines
hacia los cuales se deben dirigir las distintas actividades, foco, esfuerzos y recursos de la
organización.
Este propósito general se puede lograr en el mediano y largo plazo, para lo cual se fijan metas.
Ese propósito general guiará las acciones de toda gerencia, departamento o unidad
organizativa, por lo cual, planteará los desafíos que se necesitan alcanzar para luego
estructurar las operaciones y gestionar los recursos y procesos involucrados.
Las metas son un propósito específico y particular que se debe alcanzar para el logro de los
objetivos planteados. Por lo tanto, el objetivo general se traduce y relaciona con varias metas
específicas.
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Un plazo de ejecución.
Revisiones periódicas para su retroalimentación.
4.6. LA POLÍTICA
Son normas o pautas de acción que encauzan el comportamiento de todos los miembros de la
organización y, por ende, de la organización misma. Establecen “el rayado de la cancha” y
acotan las decisiones, es decir, definen un área dentro de la cual deben tomarse las decisiones.
Las políticas deben ser congruentes con los objetivos generales y deben contribuir a su
cumplimiento.
4.7. LA ESTRATEGIA
Las estrategias son los programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener y
lograr el cumplimiento de las metas correspondientes al objetivo planteado. Es decir, son los
cursos de acción o los caminos a seguir para el logro de los objetivos.
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Las estrategias definen actividades o tareas a desarrollar y dan respuesta al ¿qué voy hacer?,
¿cómo lo voy hacer?, ¿cuándo lo voy hacer? y ¿dónde lo voy hacer?
Como se ve, para ir de la situación inicial “A” a la situación final “B”, se define uno o varios
objetivos, los cuales se traducen en varias metas cuyo cumplimiento se da en el corto a
mediano plazo. Las políticas restringen la toma de decisiones y definen un marco en donde
moverse y desempeñarse. La misión no cambia y es única, pero la visión puede ir cambiando
en la medida que la organización va definiendo distintos estados deseados u objetivos, o va
enfrentando distintos escenarios. Finalmente, las estrategias articulan las operaciones a la luz
de la visión, los objetivos y las metas.
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El siguiente diagrama muestra la interrelación entre los conceptos al interior de la empresa u
organización.
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Se asocia con un rumbo proyectado para la organización como un todo, con una información
que puede cambiar las acciones que realiza la organización, o bien, con una decisión que
impactará el futuro de la organización.
5. LA GESTIÓN
¿Qué es gestión? Se reconoce a través de la función de administración clásica, es decir, nace
de la función administrativa que reconoció Henry Fayol, por lo cual, según Farol ésta se define
a través de las siguientes funciones:
– Planificar.
– Organizar.
– Dirigir.
– Coordinar.
– Controlar.
Cabe señalar que, “Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la
administración de empresas y fundador de la administración clásica. Es sobre todo conocido
por sus aportes en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra
Administración Industrial y General, Editorial Espasa Calpe Argentina, publicada en Francia en
1916”.
Los siguientes conceptos emergentes se han integrado con las cinco funciones de la
administración clásica dando origen al concepto de gestión:
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2. Gestión de calidad, que corresponde a la administración de la calidad integrando
herramientas estadísticas y bajo el concepto cliente – proveedor.
3. Reingeniería, que corresponde al diseño e implementación de procesos con base cero, es
decir, hacerlos de nuevo sin considerar lo existente.
4. Benchmarking, que corresponde al estudio e implementación de las mejores prácticas de la
industria.
5. Visión holística, que corresponde a un análisis que va de lo general a lo particular.
6. Generación de sinergias, que corresponde a la búsqueda que elementos, situaciones,
fuerzas, etc. que logren que la suma del todo sea mayor a la sumas parciales individuales de
la partes componentes.
7. Integración de la relación interna cliente-proveedor, que corresponde a la visión de que
cada estación o celda de trabaja es o actúa simultáneamente como un cliente y proveedor.
Por lo tanto, la gestión lleva implícita tareas de planeación, de supervisión y de acción, ya que
hay que hacer que las cosas sucedan de acuerdo a lo planeado y aquí interviene la gestión o
capacidad de articular los elementos y recursos al interior de la organización.
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A continuación se describen las cinco funciones que intervienen y definen la gestión:
[Fuente: Chiavenato Idalberto. (1999). Introducción a la Teoría General de la Administración. (5ta.
Edición). Editorial Mc. Graw – Hill]
5.1. PLANIFICAR
La planificación está asociada al futuro y obedece a un conjunto de objetivos que se desean
lograr, los cuales, a su vez, se traducen en una serie de metas específicas.
La planificación involucra una decisión que se va a tomar HOY pero que va afectar MAÑANA.
En la práctica:
a) Se programa el día de trabajo.
b) Se programa la semana.
c) Se planifican las vacaciones.
5.2. ORGANIZAR
Está asociado a estructurar el factor o recurso humano, material y financiero dentro de la
organización en forma coherente y consistente con los objetivos y metas planteadas.
Da respuesta a un orden lógico y racional de modo de hacer que las cosas sucedan de acuerdo
a lo planificado. En términos prácticos, está ligado al ordenamiento de un puzle en donde cada
pieza representa una actividad que demanda recursos.
5.3. DIRIGIR
La dirección corresponde al lineamiento de modo de mantener y asegurar la actividad de
manera eficiente y efectiva entre todo el personal de la organización. Requiere de una línea de
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mando, que está representada por un organigrama o estructura organizacional, de autoridad o
poder y de una capacidad para llevarla a cabo en forma eficiente y efectiva.
5.4. COORDINAR
La coordinación está asociada a la cohesión y a la unificación de las actividades desarrolladas
por el personal al interior de la organización. Esta requiere de un proceso de comunicación
efectivo, de una necesidad interárea y de un proceso de negociación.
Los equipos de trabajo o unidades organizacionales deben coordinar sus esfuerzos, recursos y
acciones de modo asegurar el éxito y cumplimiento de los objetivos. Bajo esta función está
implícito el principio de que el todo es más que la operación de unidades independientes y es
fundamental la búsqueda de sinergias.
Los beneficios de una buena coordinación son la disminución de conflictos, rebaja de los
recursos asignados (disminución de los gastos ya que no hay una doble ejecución de
procedimientos y funciones) y cumplimiento de las metas fijadas.
5.5. CONTROLAR
Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
6. LA FUNCIÓN DE CONTROL
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La función de control corresponde a una medición y corrección del desempeño operativo, de
modo de asegurarse de que se cumplan los objetivos y planes diseñados. Esta función requiere
de una acción al detectar una desviación.
Por ejemplo: la función de control aplicada sobre el proceso de calidad, mide la variable “Nivel
de Rechazo del Producto Final o Nivel de Artículos Defectuosos”.
7. LA PRODUCTIVIDAD
Fuente: Material elaborado: Navas, Marco (2012).
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En términos prácticos, un indicador o índice de productividad es un ratio o un cociente, en
donde generalmente su resultado final se origina debido a la división de un resultado parcial
respecto de un parámetro.
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo
estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators (KPI). Se debe tener como
indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la estrategia. Por lo
anterior, sus características son las siguientes:
– Deben ser lo más cuantitativo o lo más numérico posible.
– Consistentes con la estrategia.
– Simples.
– Pueden ser uno o más indicadores.
– Pensados como un sistema de gestión.
– Deben tener o disponer de suficientes datos que respaldan su cálculo.
Un factor crítico de éxito es una situación, una variable, un concepto o un elemento que no
puede fallar ni faltar en la ejecución de un proceso, ya que, de lo contrario, se afectaría el
producto o servicio final entregado en términos de su cantidad, calidad, tipo, característica,
funcionalidad, etc.
COMENTARIO FINAL
Como usted pudo apreciar el concepto de administración de operaciones se desarrolla a lo
largo de toda la cadena de valor de la empresa y en particular al interior de cada
departamento, gerencia o unidad organizacional.
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El rol que juega el administrador de operaciones es clave y crítico en la gestión operativa del
negocio, su impacto repercute directamente sobre los resultados finales de la organización.
Los procesos operacionales están conformados por procedimientos operacionales, a su vez, los
procedimientos operacionales están compuestos por funciones operacionales y finalmente, las
funciones operacionales están integradas por tareas o actividades operacionales.
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REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N.; & Chase, R. B. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones.
Madrid: McGraw-Hill.
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