EMPRENDIMIENTO III

CRONOGRAMA DEL CURSO

 Elaboración Flujo Caja + Unidad I: Control de Gestión -

05-ago definiciones
12-ago  Esencia del control de calidad y responsables
19-ago  Autonomía y espiritu empresarial
26-ago  Herramientas de Gestión KPI-ERP-CRM-Dashboard-Canvas
02-sept  Presentación Dashboard + Flexibilidad empresarial
09-sept  Unidad II: Estrategia emprendedora
16-sept  festivo
23-sept  Estrategias para gestionar el crecimiento
30-sept  Gestionando el marketing + Segmentación mercado
07-oct  Plan estrategico de marketing (Producto - Precio)
14-oct  Plan estrategico de marketing ( Distribución - Promoción)
21-oct  Fuerza de Ventas + Presentación estrategia
28-oct  Acercamiento al cliente
04-nov  Unidad II: Fuentes de Capital
11-nov  Capital de riesgo
18-nov  Acceso a fuentes externas
25-nov  Presentación final fuentes financiamiento

Pedro Armijo
 RAYADO DE CANCHA

 Una vez iniciada la clase, el o la alumno (a) que llega tarde puede ingresar al salón de clases, pero su
ingreso debe ser silencioso y pasar desapercibido
 El alumno (a) deberá contar con un 50% de asistencia para aprobar el curso
 No está permitido el uso de celular durante la clase
 Si desea participar, levante la mano para pedir su tiempo
 Salvo que tenga que ir al baño, el o la alumno (a) que se retira durante la clase, no podrá volver a
ingresar
 Ninguna opinión o comentario será considerado como irrelevante
 Tendremos tres calificaciones durante el semestre:
 Presentación Dashboard– presentación individual – 30% 02-09-19
 Presentación detallada estrategia marketing – grupal – 35% 21-10-19
 Informe fuentes de financiamiento y requisitos– grupal – 35% 25-11-19
 No hay exámenes ni informes de reemplazo – repechaje
 Si un alumno no participa en el trabajo grupal (desconoce el tema, no muestra interés, etc) puede ser
evaluado con una menor calificación respecto a sus compañeros de grupo.

Pedro Armijo
FLUJO DE CAJA – FLOJO DE EFECTIVO – FLUJO DE FONDOS
¿Qué es?, ¿para qué?, ¿Cómo lo hago?
• Medida de liquidez
• Su periodo de tiempo varia según necesidad (diario, semanal, mensual, anual)
• Tener claro lo que se quiere medir (ROI de los inversionistas, resultados de un negocio con o sin apalancamiento, etc)
• Solamente el efectivo es lo importante
• No confundir con utilidades contables – nos interesan los movimientos de efectivo, cuando ocurran
• Se deben considerar los impuestos
• Para registrar un préstamo, es conveniente ingresar el préstamo, su utilización y sus pagos
• No considera depreciaciones, amortizaciones (pues no implican erogaciones)
• Considera intereses, ajustes por tipo de cambio, impuestos; los que son gastos operativos
• Queremos medir la capacidad del negocio de generar efectivo

Pedro Armijo 3
Periodo Cero
Para análisis de inversiones
 Se ingresan los aportes de socios, créditos recibidos (suma)
 Compra de maquinarias, materia prima, existencias, otros activos (resta)
 Capital de trabajo
 Proyectar en el tiempo, si es necesario, con la tasa de interés apropiada.

Pedro Armijo 4
Valor de Salvamento

 No todas las inversiones terminan al quinto año, muchas continúan

 Lo que si ocurre es que los ingresos se estabilizan (dejan de crecer)
 Si se quiere proyectar a mayor tiempo, entonces se debe proyectar los ingresos a VPN como una corriente de ingresos
constantes.

Pedro Armijo 5
¿Cómo construir un flujo de fondos?

 Dos caminos:
 Desde estados financieros
 Autonomamente
 Definir criterios de los supuestos (p.e: como se vende – crédito / contado - ; cantidad de venta, mantenimiento regular,
ingreso de empleados a planilla, aumento de ventas, etc)
 Cuidar cuando se utilizan estados financieros para proyectar, pues muchas veces no coincide con la realidad a futuro
 Para proyectar utilizando estados financieros, debemos utilizar tanto el EERR como el Balance
 Mas practico es calcularlo con autonomía del EERR y Balance.
 Recordar siempre que un flujo de fondos es una proyección al futuro, por lo que no es exacto, pues no es posible predecir
el futuro, pero si estimarlo. Y debemos estimarlo lo mas cercano a una realidad plausible.
 Proyectaos en términos corrientes (incluye inflación), dado que lo que queremos es saber cuanto dinero (numéricamente
hablando) se va a mover.
 Cada partida puede calcularse con tasas diferentes, pues asi nos acercamos a la realidad (p.e. mano de obra, ventas,
importaciones, etc)

Pedro Armijo 6
Ejemplo: Ventas crecientes
INGRESOS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Ventas del mes 1.000 1.020 1.040 1.061 1.082 1.104
ventas contado 40% 400 408 416 424 433 442
Saldo 1 mes 30% 300 306 312 318 325 331
Saldo 2 meses 30% 300 306 312 318 325 331
Efectivo que ingresa cada mes 400 408 416 424 433 442
Cuentas por cobrar 600 612 624 637 649 662
Incremento mensual ventas % 2%
EGRESOS
Materia prima:
Consumo (50%) 500 510 520 531 541 552
Compras 1 mes antes 510 520 531 541 552 563
Compras contado 50% 255 260 265 271 276 282
Saldo 1 mes (50%) 255 260 265 271 276 282
Erogación mensual efectivo
compras 255 260 265 271 276 282
Cuentas por pagar 255 260 265 271 276 282
Inventarios 510 520 531 541 552 563
Efectivo en caja 145 148 151 154 157 160

Pedro Armijo 7
Control de
Gestión de mi
Emprendimiento
Universidad de Valparaíso
Prof. Adolfo Quintana G.
Control y Gestión
Control
• Proceso administrativo que sirve para
evaluar el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos por la Dirección o
Gobierno Corporativo
Gestión
• Conjunto de acciones, o diligencias que
permiten la realización de cualquier
actividad o deseo. Dicho de otra manera,
una gestión se refiere a todos aquellos
trámites que se realizan con la finalidad de
resolver una situación o materializar un
proyecto. En el entorno empresarial o
comercial, la gestión es asociada con la
administración de un negocio.
Pedro Armijo 9
Teorías administrativas sobre el personal

• Método Taylor (1856-1915): Plantea la organización científica del

trabajo. Para él, el hombre es por naturaleza perezoso, e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer
al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir
los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y
encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar
la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no
ocurría en el antiguo sistema. También habla de la especialización de
tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza
haciendo lo mismo todos los días.
• Método Henri Fayol (1841-1925): Llamado también Administración
Positiva. Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no
estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el
taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección, creando lo que
algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los
diferentes niveles administrativos. Definió catorce principios
administrativos:

Pedro Armijo 10
14 Principios de Fayol
• Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe
• Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un
cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión.
• Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben
trabajar a favor de los mismos objetivos.
• Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando
quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización
menor será la centralización
• Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los
intereses de la organización y luego los personales.
• Disciplina: Es sinónimo de respeto.
• División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto
promueve eficiencia.

Pedro Armijo 11
• Orden: Se puede sintetizar con la frase “cada cosa tiene su lugar y un
lugar cada cosa” . De esta forma se evitan demoras en búsquedas
infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.
• Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay
que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
• Justa Remuneración: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las
tareas desempeñadas y justas.
• Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los
empleados.
• Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador
el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
• Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el
personal que favorezcan a la empresa.
• Trabajo en Equipo: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el
ambiente laboral sea agradable.

Pedro Armijo 12
Teoría X e Y
Douglas McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión de recursos humanos. En su obra El lado
humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "teoría
X" y "teoría Y".
Teoría X Teoría Y
• Trabajan lo menos posible • Consideran al trabajo natural como un juego
• Carecen de ambición • Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que
se les confían
• Evitan responsabilidades
• En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
• Prefieren que les manden
• Tienen imaginación y creatividad
• Se resisten a los cambios
• Siente motivación y desean perfeccionarse
• Son crédulos y están mal informados
• Asumen los objetivos de la empresa si reciben
• Harían muy poco por la empresa si no fuera por la
compensaciones para lograrlos
dirección.
• Asumen los objetivos de la empresa si reciben
compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los
méritos.

Pedro Armijo 13
Teoría Z
William Ouchi
• Propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano, que
procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la
autoestima de los trabajadores. Se trata de una nueva cultura
empresarial en la que los trabajadores, gracias a su plena integración
en la organización, son capaces de autosuperarse a diario, favoreciendo
así el desarrollo de la empresa y de su persona.
• También conocida como “método japonés”. Esta teoría considera que
existen 3 tipos de empresa: las empresas A (americanas), las empresas J
(japonesas) y las empresas Z, cuya cultura es novedosa y se denomina
cultura Z.
• Se caracteriza por ser participativa y estar basada en las relaciones
humanas, considerando al trabajador como un ser integral de su vida
laboral y personal, motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza
y la toma de decisiones colectivas son los máximos en los que fundamenta
esta filosofía empresarial humanista.
• El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente
parte de la estructural de la empresa, y por ello, asume su rol como una
pieza más del entramado organizacional, dando todo de sí mismo para
alcanzar los objetivos empresariales, asegurando así la
óptima productividad.
Pedro Armijo 14
Pasos para desarrollar la cultura Z

• Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial,

así como el rol que ocupa cada trabajador.
• Evaluar la filosofía de la empresa previo a la transformación.
• Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los
integrantes de la organización.
• Empezar por crear estructuras e incentivos.
• Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.
• Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
• Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.
• Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
• Ampliar las carreras de los trabajadores.
• Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
• Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social
como familiar.

Pedro Armijo 15
¿Qué
controlamos? y
¿Cómo?

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Principios de control
¿Qué debemos considerar al establecer controles?
1. Utilizar métodos estadísticos
2. Todos deben involucrarse en su elaboración 1 2

3. Controla todo el proceso y no solamente el producto final

4. Conocer todo el flujo de procesos dentro de la empresa, a fin
de que estén integrados
5. La información a recabar debe ser relevante y evaluarse con
regularidad
6. Obtención de datos útiles y asequibles 3 4

CUANDO SE APLICAN CONTROLES - ¡NO HAY ENEMIGOS!

CONTROLAMOS PARA PROGRESAR

5 6

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Objetivos del Control
Siempre orientado hacia el cliente
• Satisfacer la demanda del consumidor
• Orientación hacia el consumidor (entrar al mercado)
• Calidad en sentido amplio, no solo es calidad de producto; es de
trabajo, servicio, información, proceso, de la división, de las personas
(empleados – ingenieros – gerentes – ejecutivos), sistemas, empresa,
objetivos, etc.
• Control de precios y costos
• Precio
• Utilidades
• Costos
• Volumen de producción
• Volumen de desechos
• Numero defectos
• Numero de correcciones necesarias

Pedro Armijo 18
Control sobre necesidades reales vs sustitutas
Reconocer o que realmente aporta a la necesidad del consumidor

Caso: Cliente quería que el papel no se rompiera al momento

de pasar por la prensa.
Papel cumplía todas las normativas
Igual recibían quejas del cliente.

REALES - QUIERE EL CLIENTE SUSTITUTAS - NORMATIVAS

• Es lo que el cliente busca del • Cumple lo que indica la norma
producto adquirido
• Muchas veces las normas son Resistencia a
la tensión
ancho
• No es fácil definirlo (pintura ajenas al cliente espesor
No se rompe
resistente, papel que no se en la
• Consejo: mirar con suspicacia los prensa
rompa, paño suave, etc) rotativa
datos color
Forma de
• No siempre es objetivo enrollarse
• Son objetivas y medibles

Características de calidad sustitutas Características

de calidad
reales

Pedro Armijo 19
Proceso establecer el control

• Identifique la necesidad real

• Determine mediciones sustitutas que le ayuden a llegar al real
• Establezca la relación entre las sustitutas y las reales
• Fije métodos para medirlas y probarlas.
• Pruebe, mida estadísticamente, y defina (prueba y error)
• Elimine las mediciones que estorban y distraen
• Considere involucrar a los clientes en el establecimiento de la normativa
interna.

Pedro Armijo 20
¿Cómo expresamos la calidad?
• Determinar la unidad de garantía
• Que unidad debe contener la garantía prometida (p.e. casos pureza)
• Determinar el método de medición
• Aprender a definir como medir las características reales (a veces son solo por los sentidos)
• Determinar la importancia relativa de las características de calidad: cada producto tiene varias características
• Defecto crítico – relacionada con vida y seguridad (llantas que se sueltan)
• Defecto grande – relacionada con funcionamiento (motor no funciona)
• Defecto menor – no afecta ni seguridad ni funcionamiento, pero no gusta al cliente (ralladura)
• Lo anterior es “calidad retrógrada” y es diferente a “calidad progresista” (facilidad manejo, aceleramiento, etc) = argumento venta
• Llegar a consenso sobre defectos y fallas: consenso entre departamentos para determinar la norma a seguir y tolerancias
• Revelar los defectos latentes
• Producto bueno es aquel que no requiere ajustes ni correcciones
• Observar la calidad estadísticamente
• Existe una distribución estadísticas, no hay dos productos 100% iguales – así usar desviación estándar y valor medio
• Calidad del diseño y calidad de aceptación
• De diseño = calidad objetivo
• De Aceptación = calidad compatible con el diseño

Pedro Armijo 21
Control: fijar una meta y encontrar como alcanzarla
• Ordenes deben ser coherentes:
• “no despachar productos defectuosos” – Gerente Actuar Planear
• “despachemos productos defectuosos, pues de lo contrario no
cumpliremos metas de producción” – Jefe de Planta
• La fallas se pueden atribuir un 25% al operario, pero un 75% es
culpa de la Gerencia.
• ¿Que hacer?
• Planificar
• Determinar metas y objetivos
• Determinar métodos para alcanzar metas
• Hacer
• Dar educación y capacitación Verificar
Hacer
• Realizar el trabajo
• Verificar los efectos de la realización
• Actuar: emprender la acción apropiada
Circulo de Control

Pedro Armijo 22
Determinar metas y objetivos

• Fijar políticas
• Deben contar con justificación, con datos e información que las sustenten
• Las metas no pueden ser contradictorias
• “disminuir defectos” (salvo que sean muy altos)
• “mantengan cuota de producción”
• Requieren plazos determinados a ejecutarse
• Deben estar escritas y distribuirse entre todos los involucrados
• Políticas y metas deben armonizar
• Metas Control
• Prioritarias * Prioritario
• Rutinarias * Rutinario

Pedro Armijo 23
Determinar métodos para alcanzar metas
• Las personas necesitan métodos – herramientas –planes
• Universales dentro de la empresa
• No puede ser hecho por quien no conozca el como hacer
• Normas y reglas deben armonizar con las reglas comunes
• Determine factores causales mas importantes y controlarlos (80/20)
• Consultar con los involucrados
• Las normas y reglamentos no son perfectos, deben revisarse cada seis
meses, si no se hace, es porque nadie los usa.

Pedro Armijo 24
Dar educación y capacitación

• Los superiores tienen la obligación de educar a los subalternos

• Las personas deben entender los principios
• “Dime, y olvidaré. Muéstrame, y recordaré. Inclúyeme, y entenderé”
Proverbio chino
• Confiar en las personas, por lo tanto no requieren supervisión excesiva
• El hombre es bueno por naturaleza, entonces eduque adecuadamente y
se gobernará por si solo.
• Vuélvase un director de orquesta

Pedro Armijo 25
Realizar el trabajo

• No olvide que trata con seres humanos y no con máquinas - no basta con
dar ordenes, pues las circunstancias son cambiantes
• Recuerde que las normas siempre son inadecuadas, por ello es necesario
la experiencia y la destreza como factores que compensen la
imperfección
• Genere Círculos de Control de Calidad, entre los empleados; ellos están
en la primera línea de combate.

Pedro Armijo 26
Verificar los efectos de la realización

• Si las cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y las normas fijadas,
entonces se deben dejar que sigan así.
• Si surgen hechos inesperados o situaciones que se apartan de lo rutinario,
entonces el gerente deberá intervenir
• El objeto de verificar es el descubrir excepciones – pero es importante
haber definido y explicado correctamente la política, las metas, los
procedimientos y la educación.
• Verifique las causas: revisar los factores causales
• Verificar por medio de efectos: revisar el comportamiento y cambios de
los efectos
• Definir puntos de control

Pedro Armijo 27
Actuar: emprender la acción apropiada

• Al eliminar la causa del problema hay que remontarse al origen del

problema y tomar medidas para evitar que se repita
• Utilice la regla de “Los cinco ¿por qué?
• Cortar cabezas no es la solución a un problema, sino el génesis de uno
mayor. Normalmente los subalternos son responsables del 25% y el resto
es de la Jefatura.
• La excusa “no sé” significa que Ud. no tiene un concepto cabal del control
• Tomada una acción, se debe verificar si realmente soluciona el problema.
Debemos remontarnos lo mas atrás posible para asegurarnos que no nos
equivocamos.
• Control no significa mantener el statu quo. Si ponemos en practica la
prevención de repeticiones, el progreso se notará de a poco.

Pedro Armijo 28
Obstáculos al
control

Pedro Armijo 29
• Pasividad en los altos ejecutivos – evaden responsabilidad
• Satisfacción del statu quo – “todo va bien”
• Los que piensan que su empresa es la mejor y no tiene problemas
• Aquellos que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es la que conocen – confían en su inexperiencia
• Personas que solo piensan en si mismas o en su propio fundo
• Aquellos que no tienen oídos para otras opiniones
• Los que anhelan figurar a costa de otros
• Desanimo, celos y envidia
• Los que no ven mas allá de su entorno inmediato. No conocen ni les interesa las otras divisiones
• Personas que siguen viviendo en el mundo feudal

“El principal enemigo del esfuerzo del cambio, se encuentra dentro de

la propia empresa y la propia persona; si no se le puede vencer, no
habrá progreso”

Pedro Armijo 30
Gracias