IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE SALUD Y SEGURIDAD

EN EL TRABAJO
Favaro, Marc ;
INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité)
Avenue de Bourgogne / B.P. n° 27 / 54501 Vandoeuvre Cedex / France
+33 3 83509843 / favaro@inrs.fr

Drais, Eric
INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité)
Avenue de Bourgogne / B.P. n° 27 / 54501 Vandoeuvre Cedex / France
+33 3 83502000 / favaro@inrs.fr

ABSTRACT

Se ha realizado un estudio de los Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad

en el Trabajo (SGSST) en diez empresas francesas. El objetivo ha sido señalar sus
características de utilización, con el fin de discutir el interés y los límites prácticos de
los SGSST, y a continuación formular recomendaciones. Se presentan tres niveles de
resultados: una síntesis monográfica, un examen comparativo y una clasificación
tipológica. Los análisis muestran que un SGSST contribuye a la estructuración de
acciones de prevención. Sin embargo, la dominación de principios de acción
fuertemente taylorizados llevan a tener reservas en cuanto a su eficacia real para la
prevención.

Palabras clave
Normas, prevención, referenciales, riesgos, salud, seguridad, SGSST

PRESENTACIÓN

El estudio se inscribe en el cuadro de trabajos en grupo de trabajo

institucional francés CNAM-CRAM-INRS1 “Gestión y prevención”. Este ha sido
realizado para generar una evaluación cualitativa de las prácticas relacionadas con
los Sistemas de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo (SGSST) 2, debido a su
gran difusión en las empresas francesas.

En efecto, el grupo ha considerado que la necesidad de ir más allá de la

expresión de intenciones, comprender las modalidades concretas de implementación
de estos sistemas y mostrar a los actores de la prevención sus recientes evoluciones
justificaban tal inversión.

1
CNAM: Caja Nacional de Seguro Médico; CRAM: Caja Regional de Seguro Médico; INRS: Instituto
Nacional de Investigación y Seguridad.
2
La expresión “SGSST” (Sistemas de Gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo) es tomada como
equivalente del inglés “OSHMS” (Occupational Safety and Health Management Systems, cf. por ej.
usada en AESST, 2002) [1]. No obstante, la expresión “SGS” (Sistemas de Gestión de Seguridad) la
que habitualmente se utiliza en el mundo empresarial, particularmente en el industrial (para un ejemplo
de ello en inglés cf. especialmente Waring, 1996) [34]. Veremos en el capítulo dedicado a los resultados
que la ausencia del término “salud” no es más que un simple olvido, teniendo aplicaciones prácticas.
1
 El trabajo objeto de esta presentación, se presenta en seis capítulos:

- El capítulo “Los SGSST: elementos de definición” recuerda y discute las

principales características de los SGSST, con el propósito de precisar el marco de
estudio: el principio de mejora continua, los referenciales y la visión normativa, los
procesos de certificación.
- El capítulo “Metodología del estudio” presenta el dispositivo adoptado para la
observación en terreno: la selección de las empresas, la naturaleza y el tratamiento
de la información recolectada.
- El capítulo “Resultados de las observaciones” está dedicado al análisis y a la
interpretación de los datos recolectados: presentaciones monográficas y análisis
comparativo de datos.
- El capítulo “Tipología de la implementación de los SGSST” propone y
describe cuatro modelos característicos de aproximaciones de los SGSST en las
empresas: “Ideológico”; “Innovador”; “Cascada”; “Aplicado”.
- El capítulo “Los SGSST: herederos de una cultura tayloriana” ubica el
trabajo realizado en el contexto histórico de surgimiento de los SGSST, examinando
especialmente las consecuencias de su fuerte anclaje en la concepción tayloriana de
las empresas.
- El capitulo “Seis recomendaciones para la implementación de un SGSST”
propone una serie de recomendaciones derivadas de las observaciones y los análisis
realizados.

LOS SGSST: ELEMENTOS DE DEFINICION

Antes de examinar el funcionamiento práctico de los SGSST, conviene

presentar algunos elementos que los definen. A este respecto, una dificultad consiste
en que un SGSST prolonga y particulariza una práctica general e histórica de la
gestión cotidiana llevad a cabo en la seguridad y/o la salud-seguridad en el trabajo.
Es decir, en qué se diferencia un SGSST de otras diversas y comunes prácticas
gerenciales de prevención3?

Con el ánimo de responder y por lo tanto de especificar el contexto exacto de

nuestra investigación, planteamos la siguiente diferencia: lo que caracteriza los
SGSST de otras prácticas de gestión más generales de prevención de riesgos, es la
presencia o no (o en diferentes niveles) de tres características de implementación: el
principio de mejora continua, los referenciales y la visión normativa, los procesos de
certificación.

Principio de mejora continua

En Francia, el grupo de trabajo institucional “Gestión y prevención” propone la
siguiente definición de un SGSST: “dispositivo de gestión que combina personas,
políticas y medios, buscando mejorar continuamente los resultados de una empresa
en materia de salud y seguridad en el trabajo”4.

3
A falta de tal especificación vendrían a designarse con el calificativo “SGSST” de los dispositivos de
gestión muy heterogéneos y/o clasificables según los criterios muy tradicionales de “buena gestión”.
Por ejemplo la publicación de la AESST (op. cit.) [1] que presenta 11 casos de “SGSST”, clasificados en
medio de una tipología (inspirada de Gallagher, 1997) [17], pero que dan poca relevancia a las
dimensiones normativas y ninguna a la implementación de referenciales.
4
Definición sin duda alguna bastante general, pero menos general sin embargo que la planteada
especialmente por la OIT: “conjunto de elementos interdependientes destinados a establecer las
políticas y los objetivos de salud-seguridad en el trabajo y la forma de realizarlos” (OIT, 2001, p.24)
[28].
2
 De esta definición, se resalta para nuestro propósito la noción “de mejora
continua”, popularizado por Deming (1986) [9] a través de su famosa formulación
“plan-do-check-act”. Inicialmente concebida gracias a la implementación de las
políticas de “calidad total”, la “mejora continua” posteriormente fue ampliado a las
políticas ambientales y más recientemente a las políticas de prevención. Es ésta la
oportunidad para señalar la afiliación históricamente constituida en estos tres
dominios: comunidad de principios, de métodos y de finalidades5.

Sin duda alguna, la mejora continua no ha esperado la llegada de los SGSST

para guiar diversas prácticas anteriores de gestión de riesgos. Sin embargo, con los
SGSST, esta noción parece sistemáticamente asociada, por supuesto en la
documentación técnica, pero también en diversos trabajos científicos 6. Sobretodo,
ésta se evidencia en la práctica en los dispositivos que operacionalizan los principios,
y exigen principalmente revisar periódicamente el nivel de alcance de los resultados
deseados (prácticas de auditorias). Además, este mismo principio de mejora
continua da la posibilidad de rediscutir la pertinencia del una u otra herramienta,
especialmente en las “revistas de dirección” (management reviews).

Referenciales y visión normativa

Calificar un dispositivo de gestión de riesgos en el trabajo de “sistema de
gestión (de la salud-seguridad en el trabajo)” supone también el uso de un
“referencial” 7. Recordemos que por regla general, el uso de un referencial responde
al objetivo de lograr la conformidad en comparación con sus exigencias específicas o
en relación con las características esperadas de un sistema.

Según los campos de aplicación y las necesidades, pueden diferenciarse

cuatro categorías de referenciales: la reglamentación, las normas, las
especificaciones técnicas y los códigos de uso (según Couret et alii, 1995) [4]. De
hecho, con respecto a la gestión de la prevención, estas cuatro categorías se aplican
como en otros dominios (calidad y ambiente principalmente).

- La reglamentación, es decir el arsenal reglamentario relativo a la Salud y

Seguridad en el Trabajo (SST) y en particular para Europa la Directiva Marca (en sus
transposiciones nacionales)8 puede ser considerada como “el referencial de
referencia”, por lo menos por su carácter de obligación legal. Sin embargo, si un
SGSST debe tener en cuenta evidentemente la reglamentación en SST, éste no
puede restringirse solamente a la búsqueda de la conformidad reglamentaria, con el
riesgo de confundir las intenciones del Legislador con las del empresario9.
5
Esta filiación contribuye al acercamiento de las políticas de Calidad, Ambiente y Seguridad cuando se
trata de la “gestión integrada QES” (para una presentación técnica de los sistemas SEQ, cf. Faucher,
2006) [10].
6
Por ejemplo, Robson et alli (2007) [31] : “ OHSMSs, commonly understood, are distinguishable from
traditional OHS programs by being more proactive, better internally integrated and by incorporating
elements of evaluation and continuous improvement” (op. cit., p. 332, resaltado por nosotros). Igual
que en el estudio de la AESST (op. cit.) [1], también resaltamos aquí la ausencia de la mención en este
trabajo de las nociones - por lo tanto más esenciales entonces - de referenciales y normas.
7
Unos autores tienden a no tomar en consideración la presencia de un referencial para describir un
SGSST (por ej. AESST, op. cit. [1] ; Robson et alli, op. cit [31]) mientras que otros por el contrario lo
reducen solamente a la implementación de un referencial. Es así como para Frick et alii (2000) [15], el
SIES (Sistema Internacional de Evaluación de Seguridad) o la “norma” BS (British Standard) 8800
constituirían por sí mismos los SGSST!
8
En Francia, resaltamos la obligación de evaluar los riesgos profesionales (por decreto del 5 de
Noviembre de 2001) la cual genera una exigencia específica, principalmente en materia de
jerarquización de las exposiciones.
9
Intenciones y motivaciones siendo objeto de disputas políticas constantes entre poderes públicos y
representaciones profesionales alrededor de lo que está en juego reglamentariamente (cf. Renn, 1992)
[30].
3
 - En materia de normas, la situación es un poco confusa. En efecto, desde el
rechazo en 1996 de un proyecto de norma internacional, voto organizado
conjuntamente por la ISO y la OIT (cf. ISO, 1996) [20]10, es importante resaltar que
no existe propiamente una “norma” de gestión en prevención de riesgos en el
trabajo11. Sin embargo la “normatividad”, es decir la voluntad de estandarizar las
prácticas, es central en las prácticas de gestión de la prevención12.

- Con respecto a las especificaciones técnicas y otros códigos de uso, estos

corresponden a la introducción y a la difusión de referenciales de SST (por ejemplo la
BS 8800 o la OHSAS 18001 - las más conocidas) 13. Notamos que la mayoría no hace
más que aplicar y adaptar a la gestión de la prevención los procesos característicos
de los referenciales de calidad y ambiente, difundidos previamente (cf. las series ISO
9000 y 14000 respectivamente). También podría tratarse de “referenciales locales”,
desarrollados por iniciativa propia de algunas empresas.

En la práctica, observamos que todos los referenciales en circulación

muestran una serie de etapas a recorrer con miras a optimizar el buen desarrollo de
un SGSST. Estas etapas pueden resumirse en las siguientes siete prácticas de
gestión general:

1. análisis/balance inicial : inventario de riesgos y de las competencias necesarias;

2. política/carta de prevención: compromiso escrito de la dirección;
3. implementación de una organización : movilización de competencias, dominio de
la documentación, información/consulta del personal;
4. planificación: evaluación de riesgos, vigencia reglamentaria, establecimiento de
objetivos, elaboración de un programa de acción;
5. implementación: realización de las acciones, tratamiento de las situaciones de
urgencia, verificación (dado el caso) de su aplicación a los subcontratistas,
temporales, etc.;
6. controles y acciones correctivas: vigilancia de indicadores y tableros de control,
examen de desviaciones, análisis de accidentes y enfermedades profesionales,
realización de auditorias;
7. revista de la dirección (“management review”): definición dado el caso, de
nuevos programas de acción o nuevas políticas.

Procesos de certificación
La certificación es un “proceso por el cual una tercera parte da una constancia
escrita de que un producto, un proceso o un servicio es conforme a las exigencias
especificas” (ISO, op. cit.) [20]14. En este dominio, observamos un fuerte desarrollo
de prácticas de certificación de referenciales de SST (a pesar de que ningún
referencial ha sido normalizado y no todos son considerados certificables).

10
Y de un segundo intento (bajo el impulso del Reino Unido), abandonado, en 2001.
11
Es así, como evocar por ejemplo una ”norma ISO 18000 ” que la podemos leer o entender es un abuso
de la lengua. Se trata en realidad de una guía desprovista de cualquier valor normativo oficial.
12
Por ello, la mayor parte de los países adoptan bajo su iniciativa una variedad de “estándares” en
prevención en riesgos profesionales.
13
OHSAS: Occupational Safety Assessment Series. Para mayor información sobre los referenciales, sus
características comunes así como sus especificaciones, cf. Zvetsloot (2000) [35].
14
Ejemplos de organismos certificadores:
 AFAQ (Agence Française pour l’Amélioration de la Qualité)
 BVQI (Bureau Veritas Quality International)
 DNV (Det Norsk Veritas)
 LRQA (Lloyd's Register Quality Assurance)
 SGS (Système de Gestion de la Sécurité)
4
 Los motivos de estas evoluciones son diversos. Sin embargo, en la actualidad
parecen resultar del encuentro entre una solicitud de sobresalir por parte de las
empresas15 y una búsqueda de mercados comerciales de parte de los organismos
certificadores. Mas allá de esta lógica de intereses bien entendidos, a la hora actual
se establece una incertidumbre: qué valor adicional aportan estas prácticas en
términos del dominio de las exposiciones profesionales?

Este interrogante se formula específicamente por el hecho de que la

metodología de certificación consiste en establecer “la conformidad a las exigencias”.
Por lo tanto, el organismo certificador queda libre de evaluar “en sala” la
conformidad del referencial de prevención de su cliente a sus propias exigencias. En
un plan de principios, no hay por lo tanto necesidad alguna de establecer relación
con el terreno de la empresa, a fortiori con las situaciones concretas de trabajo y de
las exposiciones asociadas.

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO

El estudio se basa en el análisis comparativo del funcionamiento en terreno de

los programas de gestión de SST de diez empresas francesas, voluntarias en
participar. En éste ha sido necesario observar las situaciones corrientes y a la vez
diversificadas de la implementación de los SGSST. El estudio requirió nuestra
presencia en las empresas con una duración de 3 a 6 días (consecutivos o no).

Para cada una de las empresas estudiadas, se realizó una primera

restitución/intercambio oral de los resultados brutos de las observaciones con los
directores, mandos y los interlocutores sociales. Eso al concluir el período de trabajo
de terreno. Posteriormente, en las empresas se hizo entrega de un informe
comentando el análisis y las recomendaciones a cambio de su participación.
Finalmente, se realizó un seguimiento telefónico entre los 6 y 12 meses posteriores
al período de observación, con el fin de seguir informados acerca de la evolución del
programa SGSST y de la situación de SST en la empresa.

Características de las empresas participantes

Las empresas han sido seleccionadas a partir de cuatro criterios (cf. Tabla I):
1- naturaleza de los riesgos principales (accesible por la actividad principal);
2- número de empleados de la empresa o del establecimiento;
3- tipo de referencial utilizado;
4- antigüedad del SGSST.

Empresas
Actividad N° Referencial Antigüedad
observadas16
principal Empleados utilizado del SGSST
(Orden cronológico)

Metalchaud Metalurgia 90 OHSAS 18000 1 año

Tradibatis COP 70 BS 8800 1 año

Risquinove COP 35 OHSAS 18000 1 año

Déchets-Indus Gestión de desechos 80 MASE 6 meses

OutilsMéca Mecánica 100 Local 4 años

15
O de exigencias provenientes de empresas contratantes, como veremos para ciertas empresas de
nuestro estudio.
16
Con el fin de asegurar el anonimato, las nombres reales de las empresas han sido modificadas.
5
 Continuación Tabla I

Empresas observadas Actividad N° Referencial Antigüedad

(Orden cronológico) principal Empleados utilizado del SGSST

Breizhsaumon Agro-alimentaria 500 OHSAS 18000 6 meses

Global & Co Química (para) 250 OHSAS 6 años

TechniChemical Agro-química 300 SGS + DT 78 3 años

Transporte material
Chimie Transports 300 DT 78 + SQAS 3 años
peligroso

Culture Tube Siderurgia 300 OHSAS 18000 3 meses

Tabla I: Características de las empresas participantes

Naturaleza y tratamiento de la información recolectada

- En cada empresa, se realizó una visita en el o los centros de trabajo, con
miras a un primer conocimiento de las tecnologías, lugares y puestos de trabajo.
Cuando se consideró necesario, se realizaron de nuestra parte tomas fotográficas y/o
secuencias de filmación en video.

- Se llevaron a cabo unas entrevistas individuales semi-dirigidas para acceder

a las percepciones, condiciones de uso y de comprensión de los programas de SGSST
implementados. Estas entrevistas, definidas a partir de una muestra (15 a 50
personas según las empresas, con cuotas por lugar o actividad, función, estatus,
edad), comprendían el total de la cadena jerárquica y funcional: directores, mandos,
supervisores, operarios, preventores, representantes del personal, personal médico y
paramédico. Por razones de comodidad, se realizaron algunas entrevistas colectivas
(máximo tres personas) que también fueron dirigidas hacia los operadores y/o los
supervisores. En total, se realizaron 300 entrevistas.

- Se efectuó una recolección de documentación profesional: cartas de política

general SST, reglamentos de SST aplicables, diversos documentos y procedimientos
(manuales de gestión SST, carpetas de análisis de riesgos, resultados de auditorias,
fichas de puestos), notas de información, datos estadísticos (accidentes,
enfermedades, ausentismo), boletines sindicales.

El análisis y el tratamiento de la información recopilada se realizaron

siguiendo los métodos tradicionales de las ciencias sociales aplicadas (retranscripción
de los registros, análisis de los contenidos temáticos y comparados, examen crítico
de las documentaciones profesionales, visualización del registro fotográfico y de los
videos).

Tratándose de un estudio con el objetivo de describir y comprender el impacto

de los SGSST en las empresas, se exploraron tres categorías de informaciones (bruta
y/o reconstruidas por las necesidades del estudio):

1- información estadística (número de accidentes y enfermedades, tasas de

frecuencia y de gravedad, tasas de formación del personal en higiene y seguridad,
etc.);
2- informaciones metodológicas (herramientas y métodos implementados para
analizar los accidentes, evaluar los riesgos, dirigir las auditorias, organizar y tratar
las informaciones de SST, etc.);

6
3- informaciones psicosociológicas (percepciones/representaciones de los riesgos y
de la seguridad, actitudes hacia los dispositivos de prevención, inteligibilidad de los
métodos y herramientas en uso, etc.).

RESULTADOS DE LAS OBSERVACIONES

De forma general, los análisis realizados a partir de las entrevistas, de la

documentación, de la observación de los puestos de trabajo, han privilegiado la
comprensión de las condiciones organizacionales generales de implementación y del
funcionamiento de los SGSST: motivaciones de los directores, participación de los
mandos y del personal, relaciones con las instancias representativas del personal,
características y formas de utilización de los procedimientos, métodos de
comunicación, prácticas de las auditorias, contenidos de las formaciones, etc.

En el plan metodológico, el análisis de la información recopilada implicó en

primer lugar referirla a cada empresa considerada individualmente. A continuación,
se realizó el trabajo comparativo. Este capítulo presenta los principales resultados de
estas dos etapas del trabajo.

Síntesis monográfica de las implementaciones observadas de SGSST

Para cada empresa, presentamos (por orden cronológico) una síntesis de las
situaciones estudiadas. Cada una de ellas retoma diversos elementos a tener en
cuenta en el informe entregado individualmente a la empresa al finalizar el trabajo
de observación y realizar el análisis.

1- Métalchaud (fábrica de elaboración de calderas y calentadores de agua)

Manejados por el director técnico, igualmente responsable por la calidad, los
procesos de gestión de la seguridad (referenciados en la OHSAS 18001) permitían
consolidar las prácticas de la prevención hasta ahora limitadas y asumidas
esencialmente por él mismo. Acompañado por el servicio de prevención de la Caja
Regional de Seguro Médico (CRAM), que ha implementado una formación del
personal en la evaluación de riesgos, la aproximación se ha desarrollado en un
programa de acción importante, solicitado durante largo tiempo por el CHSCT
(Comité de Higiene Seguridad y Condiciones de Trabajo), establecido a partir de una
lista de más de 600 riesgos! Formalizando el método en medio de un manual de
gestión, el cambio fue vivido como muy importante, generando principalmente el
paso de una cultura esencialmente oral de la prevención hacia una exigencia de
formalización escrita. Esta nueva aproximación de la prevención, a pesar de los
aprendizajes ofrecidos y sus resultados, ha puesto en dificultad al CHSCT que,
aunque asociado a la dirección del proceso, tenía unas dificultades de
posicionamiento frente a las nuevas formas de diálogo, más “gestionarios”,
instaurados en los temas de prevención.

2- Tradibatis (agencia de Construcción de Obras Públicas - COP - perteneciente a un

grupo internacional, certificado BS 8800)
El objetivo de certificación en la “norma” BS 8800 fue una exigencia de la
dirección nacional del grupo para el total de sus agencias. Pero este proceso
descendente, impuesto por la sede principal, se ha encontrado con diversas
realidades de terreno: baja disponibilidad del responsable de seguridad, escasa
adhesión de los mandos con las reglas de gestión consideradas distantes de sus
preocupaciones particulares, ausencia de CHSCT, falta de formación y de asociación
del personal en la gestión. Concebido en efecto para las actividades de obras de
construcción estandarizadas, los SGSST parecen poco adaptados frente una

7
diversidad de actividades (depósitos de materiales, pequeñas obras de construcción
en urgencia, etc.) implicados por lo tanto en diferentes accidentes. A pesar del deseo
de la gerencia local, la aplicación de las reglas de gestión de la seguridad es
incompleta, poco aplicada, muy formal, necesitando mucho tiempo para generar
resultados (las estadísticas de los accidentes continúan siendo degradadas).

3- Risquinove (PYME independiente del COP, actividad de recondicionamiento de

antiguos sitios industriales, certificado OHSAS 18001)
Fruto de su voluntad de sobresalir de la empresa en un mercado bastante
especializado, la adopción de un SGSST venía junto con las normas ambientales y el
dominio de los riesgos (tóxicos y químicos en particular) inherentes a su actividad de
descontaminación-demolición de sitios industriales. Acompañando el desarrollo de la
estructura (pasando de 10 a 35 trabajadores, después a 70 trabajadores, luego a la
compra de una empresa competidora), las reglas de gestión han sido completamente
concebidas a partir de un modelo de integración de las funciones de calidad,
ambiente y seguridad. Manejado por el responsable de calidad, igualmente
representante del personal, y asistido por un responsable de seguridad, el proceso
ha asociado ampliamente al personal y se inscribe en continuidad con la obligación
de la evaluación de riesgos y de la experiencia adquirida de los protocolos de
desamiantaje. Implementado en un año, e integrado a las prácticas de las obras de
construcción, el SGSST ha alcanzado rápidamente sus efectos benéficos, a pesar del
continuo aumento del número de empleados. La dificultad a corto plazo residía sin
embargo, en la aceptación por la dirección de este nuevo dispositivo de organización,
susceptible de desgastarse teniendo en cuenta un fuerte nivel de exigencia. Además
nos hemos enterado que el puesto del coordinador de seguridad ha sido suprimido e
interrumpida la certificación, debido al costo del proceso, considerándolo como
excesivo.

4- Déchets-Indus (centro de recolección, transporte, selección, tratamiento de

desechos)
Implementado en esa joven agencia regional, el SGSST correspondiente con
el SGI (Sistema de Gestión Integral) de calidad-seguridad-ambiente, estructurado
alrededor de un sistema informático central y beneficiando importantes medios
logísticos. El proceso nacional, dejado a la iniciativa de las regiones, se había
completado desde hacía seis meses (en la fecha del estudio) por una declinación
local del referencial MASE (Manual de Mejoramiento de la Seguridad de las
Empresas), debido al acceso a nuevos mercados de gestión de desechos de
empresas petroquímicas. El proceso global implementado es mantenido por unas
eficientes herramientas de análisis de los riesgos, numerosos medios de
comunicación y por procesos rigurosos de gestión de los materiales. Sin embargo,
se han observado importantes discrepancias entre las consignas de prevención y la
realidad de ciertas exposiciones, principalmente para los conductores (por ejemplo,
la recolección de contenedores bajo redes eléctricas). Esta dificultad parece estar en
vía de solución, especialmente por la implementación de “charlas de seguridad”
propuestas por el MASE, susceptibles de ofrecer una instancia de concertación útil
entre el personal, los mandos y la dirección.

5- Outils-Méca (centro de concepción y de fabricación de máquinas especiales de

acondicionamiento)
Afiliada a un grupo internacional de embalaje, por lo que asegura la
fabricación y la entrega de líneas de producción de tubos plásticos (para
acondicionarlos como tubos de dentífrico, de cosméticos, etc.), en todo el mundo,
esta pequeña fábrica es sometida al proceso de gestión de riesgo desarrollado por el
grupo. El SGSST está estructurado alrededor de rigurosos procesos generales

8
(acogida - inducción, porte de elementos de protección individual – EPI -, reglas de
circulación vial, análisis de accidentes) y de numerosas herramientas de
coordinación, difundidas en el grupo vía intranet y adaptadas localmente. La
implementación de estas guías de acción, que se inspiran en el método DuPont,
comprenden las nociones “de autocontrol”, “vigilancia compartida” haciendo énfasis
en la responsabilidad individual y colectiva. Manejada por una dirección de riesgos y
ayudado por un responsable de seguridad del lugar, el proceso, que contempla
difundir una “cultura de seguridad” de tendencia comportamental, obtiene buenos
resultados de seguridad. Encontrándose sin embargo, con dificultades esta
aproximación. En efecto, Outils-Méca estaba obligado por su contratante a reducir
sus costos de producción, la organización se vio fuertemente afectada (tiempos de
producción, utilización de personal temporal y difícil manejo de los imprevistos). En
este contexto, las reglas de gestión de la seguridad, predefinidas por el grupo,
difícilmente se adaptan a los oficios afectados por tales trasformaciones
organizacionales.

6- Breizhsaumon (fábrica de transformación de productos de mar)

Productores de salmón ahumado para las grandes marcas de gran
distribución, Breizhsaumon es uno de los líderes franceses en el mercado.
Preocupada por garantizar a sus clientes las normas de producción más exigentes,
Breizhsaumon ha desarrollado procesos de calidad, ambiente y más recientemente
de salud-seguridad. La seguridad es por lo tanto, la última parte de una estrategia
industrial que ha privilegiado desde hace tiempo la seguridad alimentaria y la
organización de la producción (cadena logística, trazabilidad) sobre el arreglo de las
instalaciones y los equipos. Aún así, se ha realizado un importante trabajo en este
dominio, con una aceptación de conformidad en los espacios y las máquinas,
evolución acompañada por una formación y una mejora de los procesos de
seguridad. Aun cuando el SGSST responde formalmente a las exigencias de una
certificación OHSAS 18001, tanto la siniestralidad como el ausentismo se mantienen
en niveles preocupantes. De otra parte, las reglas de seguridad se encuentran poco
íntegradas en los puestos. Más aún si el personal empleado en su mayoría es
temporal, poco calificado, poco formado en seguridad y por lo tanto, se tiene en
cuenta la precariedad de su estatus, poco motivado por los temas de SST. Queda por
añadir que los medios de animación de la seguridad (una misma persona en los dos
centros y para unos 500 trabajadores, encargada simultáneamente del ambiente y
de la seguridad) resulta insuficiente.

7- Global & Co (fábrica de formulación y acondicionamiento de pasta dental y

shampoo, certificada OHSAS 18001)
Respondiendo a una preocupación de ejemplaridad deseada por la sede
principal de esta multinacional para el total de sus establecimientos en el mundo,
Global & Co ha sido parte de los pioneros en los procesos de gestión en SST del
grupo. Basados en herramientas de gestión bien instrumentadas (score-cards, etc.)
y comunes al conjunto de los establecimientos del grupo, el SGSST está fuertemente
integrado en la gerencia operacional de las actividades de la empresa. Sin embargo,
bajo el dominio del programa de calidad, la SST tiende a ser reducida a una simple
solución a posteriori de los problemas más que a un proceso a priori de dominio del
riesgo. Así mismo, las dimensiones de la higiene y la salud se toman muy poco en
cuenta, ya que el servicio de salud difícilmente se logra integrar con el servicio de
seguridad.

9
8- Technichemical (fábrica de fórmulas químicas y acondicionamiento de
insecticidas, herbicidas y fungicidas, reglamentada Seveso)
Comprometida con un completo involucramiento de la salud-seguridad del
centro de trabajo y de su personal, Technichemical ha destinado importantes medios
a la SST (instalaciones, procesos, equipos) y ha elaborado un sistema de gestión
global, provisto de una coordinación centralizada. Los resultados son a la altura de lo
esperado, aunque subsisten diversos problemas de higiene industrial y de dominio
operacional de los riesgos. Igualmente, aunque cuentan con un plan formal muy
elaborado, el SGSST continua alejado de las actividades reales de trabajo y aislado
de la acción del CHSCT, de los conceptores de los procesos así como de los mandos.
En cuanto a la expertise del servicio HSEQ, se reconocen más sus capacidades de
evaluación científica y técnica que de gestión en terreno de los riesgos profesionales.
Adicionalmente, dentro del período de observación, el clima social de esta empresa
estaba particularmente deteriorado, lo cual no contribuye a crear las condiciones
favorables para la coordinación de los medios y las personas alrededor del SGSST.

9- Chimie Transports (sociedad de transporte y prestación de servicios de gas y

diferentes hidrocarburos)
Instalado cerca de la región de la actividad petroquímica, esta empresa
familiar, especializada en el transporte de material peligroso presta sus servicios
(camiones, conductores, visitas técnicas, mantenimiento de cisternas) a una
veintena de clientes contratantes. Parte de éstos, los más grandes del sector, le ha
impuesto la implementación de las exigencias del referencial DT 78 (Documento
Técnico general de la UIQ - Unión (francesa) de las Industrias Químicas). La gestión
de la SST, que está bien enmarcada por la reglamentación existente (vehículos,
circulación en carretera, protocolos de cargue-descargue) ha evolucionado hacia un
SGSST. Paralelamente, si se tiene en cuenta el rápido desarrollo de la empresa (5
nuevas plazas regionales después nuevas compras, apertura de nuevas oficinas, 200
contratos en 5 años), se ha dirigido un importante trabajo de estructuración (locales,
actividades de apoyo, sistemas de gestión). En este contexto, son sacrificadas por
falta de tiempo o de medios, ciertas actividades y procedimientos de la SST, algunos
controles y a consecuencia de ello la dirección tiene dificultades para dirigir el
SGSST. En especial, lograr homogeneizar los diferentes regímenes de seguridad
impuestos por la diversidad de clientes, constituye un objetivo cuyo resultado
condiciona la eficacia del SGSST en esta empresa.

10- Culture-Tube (fábrica distribuida en 4 centros de fabricación de tubos de acero

para la construcción y la conducción de líquidos y gas)
Culture-Tube es una empresa siderúrgica, principal filial de un grupo
extranjero líder europeo del tubo de acero. Esta invierte masivamente en las nuevas
instalaciones con el propósito de doblar su capacidad de producción. En relación con
el SGSST, forma parte del objetivo de una triple certificación SEQ que es dada a la
empresa por comprometer a los trabajadores en estos temas. Las obras de
construcción son numerosas: nuevas líneas, nueva organización logística, nuevo
personal. Los accidentes son igualmente, y en particular en las líneas de fabricación,
recientes. La dirección de la fábrica le da por lo tanto gran importancia a la seguridad
y no limita sus esfuerzos en este dominio (cuidándose de estar en conformidad, de la
instalación de los perímetros de protección a las máquinas, de la redacción de
procesos, del suministro de equipos de protección, de la formación). No obstante, a
pesar de sus reiterados intentos por sensibilizar y mejorar las prácticas de SST, la
voluntad es poco asumida por los mandos y el proceso final poco compartido. La
eficiente implementación del SGSST supone aquí una estrategia de adaptación a la
antigua cultura obrera bien establecida, por lo tanto los numerosos representantes

10
parecen poco interesados en las prácticas de gestión vistas como ajenas a su
universo profesional.

Análisis comparativo de las implementaciones observadas de SGSST

A continuación del trabajo de los análisis individuales, se realizó un proceso
comparativo, con la perspectiva de aprehender más globalmente diversas
características, condiciones favorables y menos favorables en la implementación de
los programas de SST.

Con el propósito de aportar elementos de respuesta, en la tabla II se

presentan una serie de datos sobre la implementación de los SGSST en las diez
empresas estudiadas (cf. Tabla II). Se han tenido en cuenta ocho criterios,
permitiendo una descripción global y comparada de las diferentes situaciones
revisadas:

1- Tipos de responsabilidades operacionales involucradas;

2- Elementos sobresalientes de los SGSST implementados;
3- Principales dificultades encontradas;
4- Apreciación de la relación entre los SGSST y las Evaluaciones de Riesgos
Profesionales (ERP)17;
5- Apreciación de los niveles de participación de los mandos y del personal;
6- Roles atribuidos a los representantes del personal (instancias legales/sindicales);
7- Roles atribuidos a los servicios de salud;
8- Puntaje global atribuido al nivel de aporte del SGSST por la SST.

La información presentada en cada uno de estos criterios ha permitido realizar

una clasificación por orden decreciente de la calidad global estimada para los 10
SGSST estudiados.

CRITERIOS
1 2 3 4 5 6 7 8
……

RAZON SOCIAL Responsabilidad Elementos Principales Relación Participación Rol de los Rol de los Puntaje SGS
(nombres ficticios) operacional sobresalientes dificultades SGS de los representantes servicios de por la SST
+ referencial utilizado de los SGSST vistas /ERP mandos y del personal salud
y estado de la personal
certificación según
sea el caso

Responsable SEQ Procesos Costoso

RISQUINOVE
generales
+ +
OHSAS 18000 + + Asociados Ausentes +
+
responsable de proceso
(certificada)
seguridad auditorias complejo

Dirección SEQ
Procesos
(sede principal) Fuerte
generales
necesidad de
+
DÉCHETS-INDUS + cambio + + No asociados Ausentes +
Coordinador cultural /
MASE “charlas
regional de seguridad
MASE”
seguridad

Dirección de los
riesgos Rigidez de
Procesos
industriales reglas
OUTILSMÉCA generales
(sede principal) + No asociados Ausentes +
Referencial interno + - +
+ organización
auditorías
en curso
responsable local

Transición
seguridad
ERP
oral/escrita Asociados pero
MÉTALCHAUD Dirección SEQ + + +/- Ausentes +/-
+ desestabilizados
OHSAS 18000 plan de acción
adhesión
fluctuante

17
Aplicación para Francia de las Directiva Marca europea sobre la obligación de evaluar los riesgos.
11
 Continuación Tabla II

CRITERIOS
1 2 3 4 5 6 7 8
……

RAZON SOCIAL Responsabilidad Elementos Principales Relación Participación Rol de los Rol de los Puntaje SGS
(nombres ficticios) operacional sobresalientes dificultades SGS de los representantes servicios de por la SST
+ referencial utilizado de los SGSST vistas /ERP mandos y del personal salud
y estado de la personal
certificación según
sea el caso

TECHNICHEMICAL Aumento de
SGS + DT 78 Servicio HSEQ del Procesos prescripción Asociados con
+ - Implicados +/-
sitio detallados Higiene poco conflictos
(Reglamentada por
Seveso) integrada

Servicio SEQ
GLOBAL & CO Indicadores
+ ERP
OHSAS 18000 + - + No asociados Marginados +/-
2 responsables de superficial
(certificada) auditorias
seguridad

Procesos Coherencia del

CHIMIE generales SGSST
TRANSPORTS Coordinador SEQ - - No asociados Ausentes
+ Coordinar +/-
DT 78 + SQAS
formaciones los sitios

Dirección
desarrollo Procesos Formalismos
BREIZHSAUMON
sostenible generales
OHSAS 18000 Medios +/- - No asociados Ausentes -
+ + humanos
(espera certificación) insuficientes
responsable de formación
seguridad

CULTURE-TUBE Servicio QE
Análisis de
OHSAS 18000 + accidentes Adhesión del -
- - Excluidos Ausentes
personal
(en espera responsable de Auditorias
certificación) seguridad

Desviaciones
Procesos reglas/
TRADIBATIS Dirección SEQ generales Situaciones de
(sede principal) trabajo - - No asociados Ausentes
BS 8800 (recepción en -
+ obras de Aplicación de
(certificada)
construcción) reglas
responsable SEQ

(Legendas: - insuficiente; +/- aceptable; + bueno)

Tabla II: Datos principales observados en la implementación de los SGSST

en las diez empresas estudiadas

Se destacan tres temáticas comparativas de la información presentada en la

Tabla II:

1- La importancia de los factores contextuales,

2- El rol atribuido a los participantes sociales y a los actores de la salud en el
trabajo,
3- Las diferencias entre las declaraciones de principios y la realidad observada.

1- Importancia de los factores contextuales

La diversidad de las respuestas obtenidas en la mayor parte de los criterios
del estudio, muestra que si bien los SGSST son programas de prevención formales
basados en la elaboración de una política, la implementación de un plan de acción,
de procedimientos, indicadores, medios de control y de evaluación, etc. en la
práctica están fuertemente condicionados por una serie de factores contextuales
tanto internos como externos y específicos para cada empresa.

Esta variabilidad es por ejemplo notable en lo que respecta a los individuos o

entidades más implicadas en la implementación de los SGSST: direcciones generales,
servicios SEQ, coordinadores de SST. De igual forma, observamos una diversidad en
12
lo relacionado con las principales dificultades encontradas: costo de la
implementación para Risquinove, paso de una cultura oral hacia una cultura escrita
en Metalchaud, insuficiente movilización de medios humanos para Breizhsaumon,
etc. Es de anotar también los niveles de participación más variables del personal, así
como grandes diferencias en la calidad de la armonización de los SGSST con los
procesos de ERP.

Además, esta tabla (cf. Tabla II) induce a considerar un impacto al final
bastante limitado tanto para la selección de un referencial (OHSAS 18000, SIES,
MASE, etc.) como para una certificación sobre su capacidad de aplicación y la
eficacia de un SGSST. En resumen - y sin poner en dudas por lo tanto la necesidad
de uso de un referencial con miras a estructurar las acciones - nuestras
observaciones nos llevan a minimizar la importancia de la selección de uno u otro de
los diversos referenciales disponibles en el mercado de la gestión de la SST 18.

Respecto a las certificaciones, las observaciones realizadas muestran que si

éstas pueden tener para las empresas un interés en términos de comunicación o de
notoriedad externa, en ningún momento permite demostrar en forma tangible que
contribuyen a la mejora de sus niveles internos de seguridad.

2- Rol atribuido a los participantes sociales y a los actores de la salud en el trabajo

Para matizar la observación de la variabilidad de las formas de uso de los
SGSST de nuestra muestra, resulta pertinente señalar por el contrario, una marcada
similitud en los datos recopilados al respecto por un lado, del bajo rol atribuido a los
participantes sociales y a otras instancias representativas del personal -
principalmente los CHSCT19 - y por el otro, el modesto lugar que se ha asignado a las
competencias médicas. En este caso, salvo algunas excepciones (Technichemical
específicamente), no podemos más que constatar una cierta marginalización de
estas dos categorías de actores en los SGSST.

En resumen, en lo que respecta a la implicación del personal, los SGSST son

capaces de crear una cierta movilización (5 empresas de las 10, cf. Tabla II, el
criterio N° 5) y de una forma comprensible, un crecimiento en su legitimidad, incluso
de profesionalismo, para los preventores responsables de implementar tales
programas. Pero estos últimos (o sus mandos) establecen un rol bien definido en
estas dos importantes categorías de actores, tales como los representantes del
personal y del personal médico? Parece ser que más allá de las intenciones o de las
apariencias, éste no es el caso.

En efecto, mientras que los representantes del personal pueden encontrar en

la implementación de los SGSST numerosas oportunidades de discusión,
sugerencias y de acciones, la “gestionalidad” de la seguridad observada parece que
en realidad afecta las instancias de concertación restringiéndoles su capacidad
tangible de influencia en las prácticas.

Vemos así que un SGSST puede llevar a aislar a los participantes sociales de
cierta toma de decisiones, por ejemplo tratando de manera exclusiva las preguntas
por otras instancias, especialmente por las revistas de dirección. En resumen, esta
“gestionalidad” que responde a las normas y a una tecnicidad particulares
(formalización de las acciones, exigencias de trazabilidad, etc) parece llevarlas a
18
Salvo que hay ciertos referenciales que están particularmente reservados a algunos sectores o
actividad o mercados.
19
Los CHSCT (Comités d’Hygiène, Sécurité et Conditions de Travail) son las instancias
representativas, obligatorias en Francia a partir de 50 trabajadores para toda la empresa o
establecimiento de la empresas.
13
excluir, voluntariamente o no, las instancias representativas del personal de sus
registros tradicionales de intervención en los SST.

Así mismo, mientras que en Francia y más generalmente en Europa, la salud

en el trabajo está desde el punto de vista reglamentario en el corazón del dispositivo
de intervención en la SST, parecer curioso verla confinada al margen, incluido
algunas veces excluida de esta prevención organizacional fuertemente desarrollada,
una prevención manejada preferencialmente por los niveles funcionales de seguridad
de las empresas. Salvo el sector químico (principalmente Technichemical en nuestra
muestra), son raras las empresas observadas donde los profesionales de la salud
forman parte del dispositivo de gestión de la SST. De otra parte, cuando es el caso
(cf. Technichemical), más que asumir la responsabilidad en la coordinación de los
programas, éstos se encuentran más bien restringidos a un rol tradicional de
expertos, consultables únicamente en caso de una necesidad.

3- Diferencias entre las declaraciones de principios y la realidad observada

En sus primeros resultados, rescata por lo tanto una lectura a priori matizada
del valor de los SGSST para el dominio global del tema de riesgos profesionales, al
menos de las empresas estudiadas: compromiso desigual de los directores,
participación del personal y armonización metodológica con la ERP no óptimas,
marginalización de las instancias representativas del personal, bajo estimación de los
temas de salud en el trabajo. El puntaje global de calificación (cf. Tabla II, criterio N°
8) muestra bien esta situación: solamente 3 empresas han sido calificadas
positivamente (Risquinove, Déchets-Indus et Outilsméca), otras tres negativamente
(Breizhsaumon, Culture-Tubes et Tradibatis) y las cuatro restantes (Métalchaud,
Technichemical, Global & Co, Chimie Transports) obtuvieron un puntaje intermedio.

Así, sin prejuzgar las evaluaciones favorables o menos favorables para cada
una de las empresas de la muestra, se hace necesario tomar en cuenta las
discrepancias que pueden llegar a sorprendernos entre los discursos dominantes en
materia de SGSST y la variabilidad observada en el funcionamiento cotidiano de
éstos20.

En efecto, las posiciones desarrolladas por los diversos soportes

promocionales de los SGSST (literatura comercial de las empresas, medios
especializados, folletos de información, documentos de formación) transmiten
masivamente una concepción optimista y universalizante de estas herramientas, de
una aplicación supuestamente simple e idéntica cualquiera que sean los contextos de
las empresas (sectores económico/actividades, tecnologías, tamaños)!

Al observar los datos disponibles, interpretamos tal situación general de

variabilidad en los modos concretos de instalación, de uso, campos de aplicación de
los SGSST en las empresas como caso aplicado de la teoría de la contingencia
organizacional, de Lawrence et Lorsh (1989) [21]. Es decir, son diversos los factores
contextuales propios de cada empresa (estructura, tamaño, actividad, tecnología,
cultura) que contribuyen a explicar los particularismos organizacionales observados
en el funcionamiento de los SGSST. En tal caso, amerita ser sometido al examen
20
No somos los únicos en constatar esta heterogeneidad entre discursos y prácticas. La literatura
científica adopta generalmente hablando una posición comparable a la nuestra, es decir una postura
reservada en cuanto a la utilidad de los SGSST. Por ejemplo, al finalizar un análisis sistemático de
alrededor 5000 publicaciones internacionales relativas a los SGSST, Robson et alii (op. cit.) [31] se
encuentran desde el punto de vista metodológico que solamente una veintena de estudios integran las
condiciones de implementación de los SGSST y neutralizan la influencia de un tipo de referencial o de
un contexto particular. Frente a la debilidad de esta muestra, la disparidad de métodos de estudios
recopilados, el problema de validez de los criterios de comparación, el estudio concluye de manera
prudencial la imposibilidad científica de decidir a favor o no de los SGSST…
14
crítico el postulado de “one best way” tendiente a gobernar las representaciones
comunes de los SGSST.

Finalmente, conviene por el contrario recordar la situación de una fuerte

convergencia de actitudes observadas - negativas o distantes - hacia el rol de los
participantes sociales y de los actores de la salud en el trabajo en la dinámica de
implementación de un SGSST. Atribuimos tal situación más a motivos ideológicos
(que contribuyen mejor a explicar las similitudes) que organizacionales (explican
preferiblemente las variabilidades).

Aunque tal aproximación de las modalidades de implementación de los SGSST

no sea explícitamente tratada en el marco de este estudio, sugerimos no obstante,
en los últimos capítulos de relectura histórica sobre el surgimiento de los SGSST y
las recomendaciones, así como el cuestionamiento presentado en la conclusión de
este trabajo, que tal dimensión más política del funcionamiento de los SGSST
justificaría trabajos de investigación más profundos.

TIPOLOGIA DE LA IMPLEMENTACION DE LOS SGSST

Después de haber presentado los resultados monográficos y a continuación

los comparativos del estudio, se propone una lectura tipológica de las observaciones.
Concebida con la finalidad de establecer una distancia con los casos particulares de
las empresas examinadas, esta última propuesta de análisis intenta por lo tanto dar
a nuestro trabajo un alcance más general.

A partir del examen cruzado de los datos recopilados en las diez empresas de
la muestra, se propone en reagrupamiento, tomando en consideración cuatro
modelos - “ideológico”, “innovador”, “cascada” y aplicada” - de implementación de
un SGSST (cf. Tabla III).

Estas categorías resultan del establecimiento y del cruce de dos ejes

descriptivos de las situaciones prácticas estudiadas:

1- el primer eje diferencia una dirección funcional de implementación de un

SGSST más bien “central” (establecimiento de empresas o empresas muy
dependientes de sus mercados o sus clientes) versus “local” (empresas
independientes o establecimientos muy autónomos). Esta dimensión se origina
fuertemente en las obligaciones externas (de estructura y del ambiente) en las
empresas.

2- el segundo eje opone una lógica de prevención en la implementación de un

SGSST más bien “centrado en las prácticas” (empresas que hacen énfasis en una
forma u otra de relación directa con el terreno y las diversas exposiciones) versus
“centrada en los procedimientos” (empresas que dan prioridad a los procesos más
formalizados y distanciados del terreno). Al contrario de la precedente, esta
dimensión esta relacionada más con las características internas (socio-culturales
principalmente) de las empresas.

Dirección funcional
Tipología de los procesos
de SGSST
Central Local

15
 Tipo I: Tipo II:
Centrada
en las
SGSST SGSST
prácticas
“ ideológico ” “ innovador ”
Lógica
de la
prevención Tipo III: Tipo IV:
Centrada
en los
SGSST SGSST
procedimientos
“ cascada ” “ aplicado ”

Tabla III: Tipología general de implementación de un SGSST

Para cada tipo de SGSST calificado así, la tabla IV detalla las características
sobresalientes utilizando 15 criterios descriptivos (cf. Tabla IV).

Tipos de prácticas
SGSST Tipo I Tipo II Tipo III Tipo IV
---- “ Ideológico ” “ Innovador ” “ Cascada ” “ Aplicado ”
Descriptores
Direcciones de
1- Origen Mandos Direcciones generales Servicios HSEQ
empresas

Integrar la SST
2- Objetivo Integrar la SST en
en el Integrar la SST en las Formalizar una gestión
principal las prácticas
comportamiento políticas locales detallada de la SST
esperado profesionales
del personal

Mandos medios y
Dirección nacional o
3- Principales personal con apoyo
Dirección y regional con funciones/ Staff de seguridad con
responsables de las funciones/los
mandos medios funcionales de los mandos medios
y participantes funcionales de
seguridad
seguridad

Grupos de trabajo
4- Modalidades de RH con Reuniones de
compuestos por Reuniones con los
difusión de los evaluaciones información por niveles
miembros del mandos
programas individuales jerárquicos
personal

5- Estilo dominante Gestión Gestión Gestión Gestión

de gestión SST estandarizada a la medida estandarizada técnica

6- Necesidades
en diversos Importantes Importantes Moderados Importantes
recursos

7- Recursos
Importantes Negociados Limitados Limitados
acordados

8- Modos de
información/
Diseminado Sistemático Superficial Limitado
formación del
personal
9- Participación Fuerte (en la fase Fuerte (durante la
Débil Débil
del personal operacional) implementación)

10- Rol atribuido a

Simple Solicitud de
representantes Simple información Consulta
información participar
del personal

11- Concepción Heterogénea

Heterogénea
general de los Individualizada Unificada (y no tomada en
(y tomada en cuenta)
riesgos cuenta)

Continuación Tabla IV

Tipos de prácticas Tipo I Tipo II Tipo III Tipo IV

SGSST “ Ideológico ” “ Innovador ” “ Cascada ” “ Aplicado ”

16
 ----
Descriptores
12- Perímetro de
Dentro y fuera de Diversificado dentro Limitado dentro de la
los riesgos Focalizado en la empresa
la empresa de la empresa empresa
tratados
13- Tendencia en
Exigente
el análisis de Selectiva Amplia y precisa Global y sucinta
(con jerarquización)
los riesgos

14- Modalidades de
implementación Rígidas Exigentes Formales Progresivas
de las reglas

15- Aceptación
/apropiación Fuerte Fuerte Débil Intermedia
de las reglas

Tabla IV: Tipología descriptiva de la implementación de los SGSST

Sin pretender llegar a hacer declaraciones demasiado alejadas de las

observaciones de terreno y bajo la reserva de los límites metodológicos y
conceptuales del estudio (análisis cualitativo en una muestra de diez empresas), nos
proponemos no obstante, hacer una descripción para cada uno de los cuatro tipos
identificados, en un sentido más bien general de las modalidades de implementación
de un SGSST.

Tipo I “ideológico” (dirección central y centralización en las prácticas)

En este modelo cualifica una sola empresa de la muestra (Outils-Méca). Muy
motivada por las preguntas de salud-seguridad, se diferencia fuertemente por un
interés menos dirigido hacia la dimensión técnica o gestionaria del tema SST que
sobre una preocupación relacionada con los comportamientos del personal
(búsqueda del “safe behaviour” - comportamiento seguro). Se hace una cierta
insistencia sobre la responsabilidad de los trabajadores. En tal contexto, un sistema
de gestión de SST será prioritariamente concebido como el medio para modificar las
actitudes y los comportamientos, con el fin de tener un control óptimo de las
exposiciones profesionales, incluso de unificar las actitudes al interior de una cultura
común de prevención.

La empresa “ideológica” tiende por otra parte a adicionar el SGSST en los

procedimientos pre-existentes de seguridad (acogida - inducción, porte de EPI,
análisis de accidentes, etc.), además de un cierto nivel de exigencia. Basado en las
nociones de “autocontrol”, de “vigilancia”, el proceso se traduce en el número y las
sistemáticas auditorias internas, en la evaluación del comportamiento en el momento
de realizar las entrevistas de apreciación, con fuerte seguimiento por parte de la
dirección al desarrollo de las diversas acciones realizadas. La tecnicidad del personal
en el dominio de la seguridad es incontestable y el impacto general sobre la SST
para la empresa observada se considera favorable (cf. Tabla II, criterio N° 8).

Este tipo de implementación de un SGSST, que demuestra una voluntad de

convergencia de actitudes y de puntos de vista en materia de SST, contribuye a
unificar, sino las concepciones, por lo menos las prácticas. Nos preguntamos por el
contrario, si en caso de averías o de situaciones imprevistas en la dirección de las
actividades, la aproximación “ideológica” no la debilitaría, por el hecho de una cierta
rigidez conceptual y aplicativa, las capacidades de iniciativas tanto individuales como
colectivas. Por otro lado, el proselitismo portador de una visión esencialmente
comportamental de la acción de prevención que implica el tipo “ideológico” puede ser
juzgado discutible desde el punto de vista ético.

17
 Aunque adaptado por una empresa insertada en un ambiente estable, el tipo
“ideológico” podría resultar menos eficiente, en un contexto más turbulento. Ello
debido principalmente a la adopción de un estilo de gestión bastante normativo y por
lo tanto, poco flexible en sus modalidades de implementación y de coordinación de
un programa de acción de la SST.

Tipo II “innovador” (dirección local y centralización en las prácticas)

Corresponde a tres empresas estudiadas (Risquinove, Déchets-Indus y en
menor medida Chimie Transports). Estas empresas manifiestan una fuerte voluntad
de organizar la SST, voluntad que refleja la acción realizada por ciertos actores de la
empresa (en particular de los mandos) en materia de coordinación del dispositivo de
gestión de los riesgos. Además, el carácter fuertemente personalizado del tema de la
prevención favorece una gestión pragmática, portadora por ejemplo de proyectos
ambiciosos de reestructuración de los procedimientos y de la organización del
trabajo con ocasión de la implementación del SST (caso de Risquinove).

Mientras se suscita un trabajo constante de reestructuración de la

organización que justifica el objetivo de mejorar el nivel de seguridad, el modelo
“innovador” se esfuerza también por aprovechar al máximo lo existente. Esta actitud
permite cuando sea necesario, repensar las actividades y las tareas, por medio de
reglas de gestión viniendo a combinar las exigencias de los sistemas de calidad,
ambiente y SST al interior de un sistema integrado de gestión. Concebido con y por
los interesados, adaptado a las diferentes necesidades expresadas, el programa de
gestión de SST del tipo “innovador” parece ser capaz de producir rápidamente
efectos positivos (cf. Tabla II, criterio N° 8).

Un inconveniente podría ser sin embargo, el riesgo de desgaste relacionado

con la importancia del compromiso, principalmente humano, inducido por las fuertes
exigencias características del tipo “innovador”. En tal contexto, se hace necesario un
apoyo durable y sin falla de la dirección. En tal caso, la vulnerabilidad de este tipo de
gestión de la SST está en la dependencia durable de la actitud de los niveles de
dirección de las empresas implicadas.

En resumen, el modelo “innovador” propone medidas de gestión para la SST

bien adaptadas pero particularmente exigentes en cuanto a la duración (tanto para el
personal como para los mandos y la dirección). No solamente el proceso inicial,
minucioso y fuertemente participativo, requiere un notable compromiso, además
puede volverse costoso mantener en el tiempo el sistema en el mismo nivel de
desempeño inicial. En tal caso existe el riesgo de perder el aliento, por cansancio y
desgaste.

Como consecuencia, este modelo “innovador” del SGSST requiere una atenta
gestión de la dinámica misma del proyecto y una dosis apropiada de esfuerzo, con el
objeto de reducir tanto como sea posible el riesgo de agotamiento y así capitalizar lo
mejor posible el proceso a lo largo del tiempo.

Tipo III “cascada” (dirección central y centralización en los procedimientos)

Caracteriza a dos empresas/establecimientos (Global & Co y principalmente
Tradibatis), relacionadas con un contratante y con un grupo que cuenta con
estrategias positivas en materia de SST respectivamente. El referencial es impuesto
por la empresa contratante (OHSAS 18001 en el caso de Global & Co) o por la sede
principal (BS 8800 para Tradibatis) y se requiere de una certificación del programa
de SST. Por lo tanto, las direcciones locales repercuten directamente sobre estas
exigencias a nivel de los mandos y más indirectamente a nivel de los supervisores,

18
cuya finalidad es que el proceso se incline de la forma más apropiada hacia los
diversos sectores de los establecimientos en los cuales ellos tienen la
responsabilidad.

Concebido por una autoridad central con el propósito de hacer una aplicación
generalizada, el proceso “cascada” impulsa un compromiso de la seguridad global,
basado en las jerarquías locales. Su dificultad, radica por un lado, en que el
programa tiende a producir la implementación de medidas fuertemente
estandarizadas (por la vigencia reglamentaria, el tratamiento de situaciones de
urgencia, las metodologías de análisis de riesgos, las consignas sobre el porte de los
EPI, etc.) y por el otro, en que están dedicadas preferiblemente a los riesgos más
específicos de la actividad y/o a los más evidentes. Por ejemplo, hemos observado
en Tradibatis las situaciones de reparación y actividades de obras anexas que son
excluidas de las ERP, que tienen características algunas veces improvisadas, y tales
situaciones de trabajo son conocidas por los preventores por ser particularmente
accidentógenas.

Es así como la falla de este modelo consiste en subestimar las actividades

consideradas susceptibles por lo tanto de presentar aspectos de prevención que no
son despreciables (otro ejemplo, aún en Tradibatis: los depósitos y las tiendas en los
COP, que son considerados no prioritarios).

Otra debilidad sería el querer imponer un formalismo estándar, poco realista

cuando está en contra de las necesidades importantes de reacción para ciertos tipos
de actividades o de empresas. Lo que podría compensar esta limitación es una
dirección de proyecto dominada, asociando más a las personas implicadas y así
ajustando más el dispositivo al terreno.

Interpretado frecuentemente como una prescripción impuesta por una

autoridad externa, la declinación local del SGSST puede tomar con el tipo “cascada”
apariencias formales y procedurales, y a pesar de todo superficiales y arbitrarias. En
tales condiciones, en particular por la falta de ajustes a las diversas especificidades
locales, este modelo se expone de generar finalmente pocos resultados convincentes
por la SST (caso de Tradibatis principalmente cf. Tabla II, criterio N° 8).

Tipo IV “aplicado” (dirección local y centralización en los procedimientos)

Ilustrado por cuatro empresas estudiadas (Métalchaud, Culture-Tube,
Technichemical, Breizhsaumon). Todas tienen especialmente en común que disponen
de un servicio de prevención considerando la gestión de la seguridad como un
imperativo profesional. En este contexto, la adopción de un SGSST es concebido
como un proceso de iniciativa principalmente por el staff especializado en salud-
seguridad, según sea el caso contando con la colaboración del servicio de calidad-
ambiente. Estos profesionales quieren desarrollar de manera concienzuda el
programa SST con miras a optimizar la eficacia de las diversas acciones impuestas.

En particular, quieren llegar escrupulosamente a desarrollar los referenciales

de SST, generalmente aprovechando lo mejor de una buena capacidad técnica del
análisis de los riesgos. Si tienen a fortiori la oportunidad de poder posicionar y
mantener los programas en los niveles más estratégicos de sus empresas (caso de
Métalchaud y en una mediana medida de Technichemical), la aproximación
“aplicada” se vuelve por lo tanto uno de los modelos más eficientes de legitimación
del tema de la SST en los niveles de las direcciones. Esta eventualidad no puede más
que contribuir a hacer progresar favorablemente el desarrollo de los aspectos de
prevención.

19
 No obstante, el tipo “aplicado” toma el riesgo en realidad de no poder ir más
allá de la aproximación en el dominio técnico de la prevención que lo caracteriza
fuertemente (concepción formal de los puestos de trabajo, elaboración de matrices
de riesgos, formulación de reglas de higiene, de protecciones de primer nivel, etc). A
falta de un estatus mínimo del responsable de la seguridad, que le permita llevar el
programa de SST a un nivel más global de la organización sin quedarse
exclusivamente en orientación técnica (o técnico-reglamentaria), éste tendrá una
baja capacidad de modificar sustancialmente numerosas situaciones de exposiciones
existentes (caso de Breizhsaumon y de Culture-Tube).

Salir de este registro de expertise técnica requeriría por lo tanto de una

acción más mantenida en el terreno (analizar las actividades, tomar y tener en
cuenta lo que piensa el personal), además de un trabajo importante de coordinación
y de negociación con los diferentes departamentos de la empresa (mantenimiento,
producción, RH, logística, etc.).

LOS SGSST: HEREDEROS DE UNA CULTURA TAYLORIANA

Con miras a complementar y ubicar lo mejor posible el conocimiento de las

modalidades de implementación de los SGSST observados en el terreno de las
empresas, resulta útil retomar aquellos motivos históricos que contribuyeron a
formar las concepciones y prácticas actuales de la gestión de los riesgos
profesionales.

Si el surgimiento de las preocupaciones relativas a los aspectos de prevención

en el trabajo data de muchos siglos 21, su primera consolidación reglamentaria es
operada, por los primeros países comprometidos en estas transformaciones (Estados
Unidos y diferentes países europeos, entre ellos Francia), esencialmente durante el
siglo XIX y a comienzos del XX.

El mismo siglo XX es también el de elaboración de las primeras grandes

teorías y prácticas en el dominio de la organización del trabajo. Con tal
contemporaneidad no es para sorprendernos. En efecto, la evolución de las
actividades reglamentarias y organizacionales solamente respondía a sus propios
registros, de acuerdo con las necesidades técnicas, sociales y políticas de un
desarrollo industrial más y más rápido.

En este contexto, uno de los momentos fundadores del surgimiento de un

paradigma propiamente gerencial22 de la prevención en el trabajo fue la publicación
de la obra de Heinrich, “Industrial Accident Prevention” (Prevención de los
Accidentes Industriales) en la ciudad de Nueva York, en 1931 (Heinrich et alli, 1979)
[19].

En el gremio de la investigación en prevención, retomamos sobretodo de este

autor, que gozaba de una gran difusión (fue reeditado cinco veces), focalizando su
atención por un lado, en la seguridad (los accidentes de trabajo) en detrimento de
los aspectos relativos a la salud (las enfermedades profesionales); y por el otro, en

21
En Francia y para convencerse si hay necesidad, podríamos consultar el pequeño fascículo editado por
el museo del CNAM (CNAM, 1983) [2] con ocasión del bicentenario del nacimiento de Villermé
(promotor de la fisiología del trabajo y por lo tanto de la “prehistoria” de la ergonomía francófona). Hale
y Hovden (1998) [18] evocan así mismo la ley babilónica que, 2000 años antes de nuestra era, preveía
las sanciones contra los constructores de edificios que vendrían a derrumbarse sobre los ocupantes…
22
En el sentido norte-americano del “safety management”.
20
el “comportamiento seguro” (“safe behavior”) en detrimento del “lugar seguro”
(“safe place”).

Tendemos no obstante a olvidar el hecho de que es Heinrich (op. cit.) quien

impuso primero una concepción según la cual, aún cuando las causas de los
accidentes resultan de actos peligrosos, de negligencias, de errores y de otras no
fiabilidades de las personas expuestas 23, la prevención de los accidentes de todas
formas debe ser de la estricta responsabilidad de la gerencia.

Es así como se presentan en la “Prevención de los Accidentes Industriales”

diversos principios, entre los cuales vemos la necesidad de redactar una política de
seguridad, de planificar, organizar, controlar y de formular objetivos esperables
(“achievable goals”), así como de procedimientos con el propósito de fijar las
responsabilidades (“fix accountability”) en estos mismos niveles de gestión.

Aunque tales concepciones hayan contribuido a imponer la necesidad de

gerenciar el tema de la prevención en Estados Unidos, y luego más rápidamente a
nivel internacional24, lo que hemos visto es que tales concepciones se quedaron
exclusivamente taylorianas. De hecho, las propuestas de Heinrich (op. cit.) [19]
habrían legitimado el desarrollo de las prácticas gerenciales de la prevención en el
sentido “top-down” (arriba-abajo: la gerencia concibe los programas, el personal los
aplica), “one best way” (un único camino: una sola y única forma establecida para
dirigir la prevención) y “everything under control” (todo bajo control: la racionalidad
de la acción solucionaría todos los problemas).

Su legitimidad además ha sido ampliamente mantenida, si observamos que a

lo largo de cinco ediciones sucesivas de esta obra fundadora de la gerencia de la
prevención, ninguna otra concepción post-tayloriana de la organización -
concepciones que por lo tanto se imponen progresivamente en el paisaje intelectual
de las “organization sciences” (ciencias de las organizaciones) americanas - ha sido
explotada25!

Esta situación contribuye a explicar como a falta de enriquecer la comprensión

de los aspectos de la prevención con la ayuda de nuevas lecturas organizacionales -
relaciones sociales (Mayo, 1933 [25], McGregor, 1960 [26]), racionalidad limitada
(Simon, 1945) [32], incertidumbre (March & Olsen, 1976) [24], contingencia
(Lawrence et Lorsch, op. cit.) [21] - el modelo administrativo actual de la
prevención, ampliamente heredado de los trabajos de Heinrich (op. cit.) [19],

23
La versión académica de estas concepciones era la “proneness accident theory” (teoría de la
predisposición a los accidentes) que a dominado sin compartir desde su primera formulación (en 1919)
hasta después de la guerra. Al menos para Francia donde, bajo la influencia de los trabajos CECA
(Communauté Economique du Charbon et de l’Acier) y del desarrollo consecutivo de la ergonomía de la
seguridad, el paradigma predisposicional se debilitará rápidamente (para mayor información, cf. Leplat
y Cuny, 1974 [22]; Favaro, 2005a [11]).
24
En particular en el plano público vía la acción de la OIT (op. cit.) [28] y en el plan comercial via difusión
de los métodos de consultoría de DuPont (cf. Frick & Vren, 2000) [16].
25
Petersen, que fue con Roos co-autor de la última edición (en 1979) de la obra de Heinrich (op. cit.)
[19], efectuará en la misma época pero a su iniciativa (cf. Petersen, 1979) [29] unas tímidas
excursiones en el universo de la contingencia. El autor indicaba por ejemplo que diferentes tipos de
producción eran susceptibles de producir diferentes tipos de accidentes (crítica de la “teoría de los
dominós” de Heinrich). Aún también que la búsqueda de proporciones siempre verdaderas entre
accidentes graves, menos graves y casi accidentes no era verdaderamente de actualidad (crítica de la
“pirámide” de Heinrich). Aún más que diferentes empresas podrían visualizar diversas soluciones a sus
problemas de políticas y de estructuras organizacionales… Eso dicho, el autor compartirá siempre con
Heinrich la “desconfianza tayloriana hacia los trabajadores” (“both writers share a general mistrust in
workers with Taylorism”, Nielsen, op. cit., p. 108) [27].

21
contribuye a las dificultades para generar respuestas convincentes a ciertos grandes
desafíos actuales de la SST (en particular para los DME y los riesgos psicosociales).

Un avance en ello se daría entonces mediante el hecho de repensar y reubicar

los aportes que hace el personal en la implementación de los SGSST. Sin embargo,
en un paradigma de la prevención mantenido hasta nuestros días esencialmente
tayloriana, tal avance parece bastante comprometido. Falta en particular la
perspectiva epistemológica y las herramientas conceptuales que permitirían surgir y
proponer seriamente este aspecto de la participación de los trabajadores en aras de
la prevención.

Ello porque, tal como lo señala Nielsen (op. cit.) [27], una de las notables
consecuencias del exclusivo y prolongado dominio de un cuerpo teórico tayloriano,
hoy día pasado (por no decir obsoleto), sobre las primeras formulaciones
administrativas de la prevención, sería la de difundir la idea de que los trabajadores
son fuente de irracionalidad y los gerentes fuente de racionalidad (Nielsen, op. cit. p.
100) [27].

Ahora bien, sólo podemos constatar qué tales concepciones de la acción de

prevención, directamente heredadas de Heinrich (op. cit. 1931) [19], herencia
misma de Taylor (Taylor, 1914) [33], continúan alimentando en el siglo XXI el
discurso, producciones y representaciones de la acción administrativa en general y
de la prevención de los riesgos en particular.

Es así como de las diez empresas estudiadas, solamente tres de ellas no han
adoptado explícita o implícitamente, una organización fuertemente taylorista en su
SGSST. Se trata de empresas tipo II “innovador” de la tipología propuesta
(Risquinove, Déchets-Indus y en mediana medida Chimie Transports). En este
contexto histórico que apenas hemos presentado, el tipo “innovador” parece ser la
mejor forma de no ceder a la influencia de las concepciones taylorianas de la
organización sobre los SGSST. En efecto, las empresas identificables en esta
categoría solamente conciben la implementación de sus SGSST involucrando
fuertemente a los operadores en el terreno. Ello a pesar de las eventuales torpezas
y/o dificultades de cualquier orden que puedan presentarse.

SEIS RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGSST

Generar recomendaciones siempre es un ejercicio peligroso, a fortiori cuando

intentan aplicarse a un dominio conductor de numerosas ideas recibidas (o pasadas)
cumpliendo por otra parte finalidades comerciales importantes como es el hecho de
gestionar la SST. Es por ello que nos limitaremos a presentar algunas
consideraciones que, si bien pueden parecer bastante generales, no son más que
derivadas de las observaciones realizadas en terreno, así como de la expertise de los
autores en los aspectos de prevención de los riesgos en el trabajo.

- La primera de las recomendaciones es la de establecer distancia con los

discursos que presentan los SGSST como una clase de nueva revolución copérnica,
aplicada en el dominio de la prevención de riesgos profesionales. Hemos mostrado
en el capítulo anterior que los SGSST no han inventado nada fundamental para la
SST, diferente a una propuesta de responsabilización y de estructuración de la acción
de la prevención, que efectivamente muchas veces lo ha necesitado. En realidad, el
examen de los diversos documentos de promoción de los SGSST (informes,
plaquetas, folletos comerciales, artículos de prensa profesional) sorprende por la
relativa ausencia conceptual de los propósitos expresados. Como si anteriormente en
22
el surgimiento de los SGSST, la prevención fuera una tabula rasa! La famosa “rueda
de Deming” (Deming, op. cit.) [9], representación metafórica dominante y por lo
tanto frecuentemente mencionada en la gestión del cambio de las organizaciones,
puede ser considerada seriamente el principal, por no decir el único concepto
administrativo aplicable a la gestión de la prevención ?

- Una segunda recomendación, más operacional que la anterior, es la de

prever, en la implementación de un SGSST, un espacio para el análisis ergonómico
del trabajo y de las exposiciones a los riesgos que induce el trabajo. Los programas
observados de SGSST sorprenden en efecto por la casi-total despreocupación por
tener un conocimiento fino de las actividades de trabajo y de las exposiciones
asociadas a éstas, objeto de la ergonomía. Este conocimiento contribuiría de manera
sustancial a definir correctamente los objetivos y los medios para lograrlos. Por otro
lado, la observación repetida de las discrepancias dadas entre las representaciones
de los riesgos que tienen los responsables encargados de los programas de
prevención de las que tienen las personas expuestas, debería ser suficiente para
sustentar la necesidad de analizar ergonómicamente el trabajo, con personas
correctamente formadas en esta disciplina (cf. Favaro, 2005b) [12].

- La tercera recomendación se basa en las condiciones para cumplir una

competencia definida en materia del análisis de accidentes y de los riesgos. En
efecto, muy frecuentemente encontramos por un lado, una diferencia entre las
capacidades de un SGSST para desarrollar los formalismos, algunas veces
sofisticados, de dirección de acciones y, por otra parte, numerosas debilidades
metodológicas en materia del análisis de los eventos indeseables, que se llevarían a
cabo (accidentes, patologías) o no (establecimientos de calidad, frecuencia y
gravedad de diversos escenarios de exposición). Será necesario recordar que el
dominio intelectual, así como el metodológico de los mecanismos de formación de los
accidentes y de las patologías relacionadas con el trabajo es la primera de las
competencias a adquirir por parte del que pretende hacer la prevención en la
empresa?

- Una cuarta recomendación consiste en estar atentos respecto a la cobertura

de los factores de riesgo, y por lo tanto en términos de los niveles de acciones de los
SGSST. En efecto, actualmente estos programas hacen énfasis principalmente en los
riesgos mecánicos como origen de los accidentes de trabajo. En estas condiciones
están en capacidad de responder a lo esperado en una prevención confrontada más y
más masivamente con los golpes acumulativos de la salud (Davezies, 2000) [7]? Es
decir, a los riesgos de las enfermedades relacionadas con el trabajo así como a los
riesgos psicosociales: DME, estrés profesional, acoso, burn-out, violencias
organizacionales (Favaro, 2006a) [13]. De otro lado, los SGSST se implementan
esencialmente, por no decir exclusivamente en la industria. Quién podría hacer
entonces su aplicación en el sector terciario, en amplio crecimiento e igualmente
afectado por un alto número de golpes en la salud de los trabajadores y por una
creciente penibilidad en el trabajo (DARES, 2004) [6] ? Responder a estos aspectos
que condicionan la utilidad de los SGSST, se convierte en una exigente reflexión
lúcida de los profesionales de la prevención sobre sus propias prácticas.

- La quinta recomendación viene a proponer la integración óptima de las

diferentes instancias encargadas de la prevención de los riesgos dentro de la
empresa. Las observaciones han mostrado ampliamente la situación de
marginalización o de sub-utilización en los SGSST, tanto de las instancias
representativas del personal como de las competencias médicas o paramédicas. La
persistencia de tal situación no es aceptable ya que hace amputar los SGSST en sus

23
formas y contenidos de acción de naturaleza social y médica, en beneficio
únicamente de las preocupaciones organizacionales y técnicas.

- Una sexta y última recomendación hace referencia a la concepción y a la

implementación de diversas herramientas de gestión necesarias para la coordinación
de las acciones en el marco de la implementación de los SGSST. En efecto,
constatamos que las empresas que implementan estos programas tienen dificultades
en la implementación, el uso o la comprensión de los sistemas de información
destinados a la prevención. Frente a esto que se constata, conviene promover las
metodologías de concepción participativa de indicadores y de tableros de control de
salud-seguridad en el trabajo (Favaro, 2006b) [14]. Ya que de no ser así, los SGSST
se limitan únicamente al uso de indicadores comerciales “listos a utilizar”,
supuestamente de aplicación universal, pero que, en la práctica, necesitan con
mucha frecuencia de adaptaciones. De otra parte, todo proceso que favorece la
apropiación de métodos de concepción de herramientas de gestión SST constituye un
antídoto eficaz contra las tentaciones de dirigir excesivamente de “arriba-abajo” de
los SGSST, es decir, contra los excesos de una prevención excesivamente
taylorizada.

CONCLUSIONES: ES RAZONABLE DE GERENCIAR LA SST?

Los SGSST son impulsados internacionalmente como medios para organizar la

prevención en el trabajo (ver la OIT principalmente, cf. OIT, op. cit.) [28]. Estos son
desarrollados para ser aplicados bien sea en las empresas en general (por ejemplo
los referenciales OHSAS 18001, ILO-OSH 2001), en un sector específico o con sus
socios, así como los referenciales MASE, VCA (Veiligheidscheccklist Certificación
Seguridad Contratantes), DT 78, destinados esencialmente a las empresas
contratistas.

En cualquier caso, la aplicación de estos sistemas se amplía, principalmente

en su implementación en forma de certificación. Así, las estadísticas de certificación
reportaban para el año 2004 una cifra de alrededor 15000 empresas certificadas en
SST en el mundo, de las cuales el 80% lo han hecho con la OHSAS 18001 (o un
referencial semejante) y un 20% con la VCA (Corrie, 2004) [3].

Por lo tanto, un número creciente de profesionales y observadores atentos del

mundo del trabajo, principalmente en Francia, alertan sobre los efectos al parecer
más y más deletéreos de las numerosas prácticas de gestión desarrolladas en las
empresas.

Presentamos tres ejemplos, seleccionados entre las numerosas

contribuciones, tomando en cuenta los diversos desórdenes humanos provocados por
las inconsecuencias de una gestión frecuentemente evidenciada así como
excesivamente desconectada de las realidades del trabajo:

1- Llory & Llory (1997) [23] critican, en un texto dedicado al análisis de las
“discordias” entre “descripción gestionaria y descripción subjetiva” del trabajo, las
pretensiones de estos consultantes para los cuales “la técnica y los procedimientos
escritos esencialmente, han resuelto los aspectos del trabajo” (Llory, op. cit. p. 34)
[23].

2- Dejours (2003) [8] afirma que “ha empezado un conflicto en los años
1980-1990 entre las ciencias del trabajo y las ciencias de la gestión”. Según este

24
autor (que no se alegra) la victoria esta definitivamente “de lado de las ciencias de la
gestión” (Dejours, op. cit. p. 45) [8].

3- Daniellou (2006) [5] ironiza en las “religiones orientales”, la forma de

evocar estas herramientas moda, invadiendo las empresas: “hoy día resulta difícil
entrar a una empresa de producción en masa, sin oir hablar de Hoshin, Kaizen, o de
las 5S” (Daniellou, op. cit. p. 35) [5]. Sigue la ilustración de los trastornos,
malentendidos y finalmente grandes problemas generados por tales concepciones
reductivas de las realidades complejas del mundo del trabajo.

Ahora bien, hay algo mas gestionario que los SGSST? No obstante, a pesar de
estas críticas y otras más, con frecuencia bastante severas, difícilmente entendemos
como podría excluirse el tema de la gestión de la prevención de riesgos, de las otras
funciones de coordinación en las empresas (calidad, ambiente, producción,
comercial, finanzas)!

En términos prácticos y en el marco limitado del presente estudio, la cuestión

así tomada era, a partir del cruce de una parte, de los principios de los SGSST y, de
otra, la observación situada de estas herramientas de gestión de la prevención,
debatir las posibilidades de obtener lo mejor. Ello sin disimular los defectos,
efectivamente bastante numerosos como han mostrado los análisis.

Es así como, las recomendaciones propuestas en el capítulo anterior han sido

formuladas teniendo presente las tensiones más fuertes que se observan entre las
lecturas “administrativas” y “clínicas” del trabajo, y en consecuencia el debate que
éstas originan en cuanto al valor de los SGSST. Y así, como hemos intentado
mostrar, parece evidente que la dominación de una concepción y de una práctica
esencialmente taylorista de la acción gerencial en el campo de la prevención de los
riesgos en el trabajo, contribuye a mantener la crítica.

Lo que está en juego para la gestión de la prevención, y por lo tanto para los
SGSST, lo deseemos o no por su imposición, es tomar en cuenta en forma abierta
los problemas, así como los aportes. Esto con el fin de examinar las posibilidades
que permiten que estos programas, que ya son ineludibles en las representaciones
y/o las prácticas de prevención contemporáneas, contribuyan de la mejor manera
posible a dominar los problemas de SST - tradicionales o emergentes - a los cuales
el mundo del trabajo se encuentra confrontado.

25
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