Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Sistemas de Gestión de la
Cadena de Abastecimiento
(SCM)
La Digitalización de la PYME
Índice
2. INTRODUCCIÓN ................118
2.1. ¿Qué ámbito cubre la cadena de abastecimiento? ................118
2.2. ¿Cuáles son los aspectos claves de la gestión
de la cadena de abastecimiento? ................119
2.3. ¿Por qué es necesaria la planificación integral
de la cadena de abastecimiento? ................120
2.4. ¿Cómo deben gestionarse los procesos y los flujos
de información de la cadena de abastecimiento? ................124
2.5. ¿Cuál es la importancia y el objetivo de los sistemas
de gestión de la cadena de abastecimiento? ................125
6. CONCLUSIONES ................142
114
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena 4
de Abastecimiento (SCM)
1
Objetivo de la Guía
1
Supply Chain Management (Gestión de la cadena de abastecimiento)
115
La Digitalización de la PYME
116
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Una vez tomada la decisión de implementar un sistema SCM en la empresa, el paso siguiente con-
siste en involucrar al personal responsable de todos los departamentos afectados y contar con la
participación activa de los futuros usuarios. De esta manera, las personas implicadas en la imple-
mentación de un sistema SCM serían los responsables de compras, abastecimiento, planificación,
producción, logística, ventas y sistemas de información.
En el caso de las empresas que no tengan definidos todos estos lugares de trabajo, tendrían que
participar en el proyecto aquellas personas que asumen las responsabilidades equivalentes en los
departamentos comentados anteriormente.
Dado que se trata de una opción estratégica, la decisión de implementar este tipo de sistema es
responsabilidad de la Dirección General de la empresa. La selección del sistema más adecuado
recae sobre el conjunto de los responsables anteriormente nombrados, en particular en el respon-
sable de los sistemas de información.
117
La Digitalización de la PYME
2
Introducción
2.1.1 Definición
Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre el flujo de bienes desde el
proveedor, hasta el usuario final, pasando por el fabricante y el distribuidor.
Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participan en la pro-
ducción, distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto y sus com-
ponentes.
Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los siguientes agentes:
• proveedores,
• fabricantes,
• distribuidores,
• transportistas,
• detallistas: Transporte
Almacenaje
materias primas
Proveedor
Transporte
Transporte
Transporte Transporte
Cliente:
Plataforma de distribución Transporte Almacenaje
producto acabado
Las soluciones SCM permiten a la empresa coordinar los movimientos de la cadena de abasteci-
miento (proveedores) hasta el momento de la entrega de los productos al cliente. También permiten
anticiparse a la demanda mediante herramientas de planificación y logística.
Cuando se habla de la gestión de la cadena de abastecimiento, se pretende englobar todas estas
empresas en una sola, considerando la existencia de un único flujo de producto, y analizando y
mejorando los procesos entre cada uno de los agentes con el fin de aportar un beneficio global a
toda la cadena.
118
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
119
La Digitalización de la PYME
Sin este soporte previo, cualquier aplicación para la gestión de la cadena de abastecimiento tendría
dificultades para conocer con exactitud y de forma fiable los datos sobre los procesos de la empre-
sa, lo cual provocaría ineficiencias y /o errores en el sistema.
Generalmente, encontramos dos situaciones:
1. La empresa dispone de un ERP2: en este caso, la empresa debe plantearse si existe un módulo
de gestión de la cadena de abastecimiento adecuado para su sistema de soporte y si éste cubre
sus necesidades.
En caso contrario, la empresa tendrá que optar por otro sistema SCM, teniendo en cuenta que éste
deberá integrarse con la herramienta ERP que ya posee.
2. La empresa dispone de un sistema informático de gestión, pero no dispone de un sistema ERP:
en este caso, la empresa tendría que asegurarse de la validez de los datos que le proporciona este
sistema de gestión antes de implementar cualquier solución para la gestión de la cadena de abas-
tecimiento. Además, es primordial cerciorarse de la viabilidad futura de interconexión entre los dos
sistemas.
Para más información, podemos consultar la Guía de sistemas de planificación de recursos empre-
sariales (ERP) para las PYMEs en este mismo libro.
2.3.1 Justificación
El objetivo principal de la planificación integrada consiste en conseguir que todas las partes de la
cadena de abastecimiento interaccionen de forma coordinada, es decir, con los mismos objetivos
pero con una única información.
Esta integración de las áreas funcionales de la empresa no se limita al ámbito interno de la organi-
zación, sino que es necesario interconectarla con los proveedores y los clientes, con el fin de con-
seguir una cadena de abastecimiento única para todos que incluya el abastecimiento, la producción,
la distribución y la venta.
2
Enterprise Resource Planning (Sistema de planificación de recursos empresariales)
120
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Este tipo de planificación requiere un grado de agregación muy elevado, tanto a nivel de previsiones
de la demanda como de precios, costes y estructura: proporcionará cambios estructurales que
afectarán a la totalidad de la cadena de abastecimiento.
2. Nivel táctico: evaluación de la planificación necesaria para cada uno de los procesos de la cade-
na de abastecimiento. En este caso, los plazos son más reducidos y alcanzan un nivel de detalle
superior. Todos estos procesos tienen que estar conectados a través de un intercambio continuo de
información de manera coordinada. Es fundamental que exista una relación entre los diferentes pro-
cesos de la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura de los datos sea cohe-
rente y que los horizontes temporales estén perfectamente definidos y relacionados.
121
La Digitalización de la PYME
122
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
123
La Digitalización de la PYME
2.4 ¿Cómo deben gestionarse los procesos y flujos de información de la cadena de abas-
tecimiento?
PROVEDORES
ABASTECIMIENTO ALMACÉN
Pedido Control recepción, devoluciones,
nivel stock
Plazos
entrega Proveedores Movimentos
Capacidad
PLANIFICACIÓN
Cálculo necesidades
PRODUCCIÓN
Producción en curso, pendiente
Plan anual de producción
COMPRAS
Negociaciones proveedores Tiempo y
Definición de las referencias activas capacidades
Plan anual de compras
CLIENTES
124
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
125
La Digitalización de la PYME
Elevado número de Costo financiero de stocks Elevados costes y tiempo Importante flujo de
referencias elevados (por valor de (recambio de máquinas) mercancías
producto en sí o por su
volúmen) Grandes lotes de Elevado número de puntos
Gran número de producción (baja de entrega
proveedores Ventas muy irregulares flexibilidad)
Plazos de entrega poco
Proveedores no fiables Numerosas materias fiables
(cantidad, calidad, tiempo) primas
Amplio alcance geográfico
Numerosas referencias de
Numerosos productos producto acabado Ventas irregulares
importados (fiabilidad,
plazos de entrega) Frecuencias y destinos
irregulares
126
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
3
Productos Existentes
3
Extensible Markup Language (Lenguaje de Marcas Ampliable)
127
La Digitalización de la PYME
SCM
SCP SCE
4
Supply Chain Planning (Planificación de la cadena de abastecimiento)
5
Supply Chain Execution (Ejecución de la cadena de abastecimiento)
128
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
3.3 Descripciones de los módulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE
Planificación de la distribución Se encarga de planificar los envíos entre los diferentes nodos de la
red de distribución. El sistema SCP devuelve el origen y destino, la
fecha de envío planificada, el tipo de transporte y la cantidad para
cada referencia en el período de tiempo planificado.
Planificación de la producción El sistema SCP permite mediante este módulo, identificar situacio-
nes críticas en la capacidad productiva con la suficiente antelación
para resolver problemas potenciales. Analiza los diferentes requeri-
mientos y ocupación de recursos y propone soluciones a la satura-
ción de los recursos.
Planificación del suministro Se generan planes factibles según la capacidad de las máquinas y
la mano de obra disponible, teniendo en cuenta aspectos clave,
como la contratación con proveedores y la planificación de contra-
tación de personal. El módulo permite hacer una planificación de
los pedidos que se harán a los diferentes proveedores.
Planificación de la demanda En esta parte, el sistema utiliza una combinación de datos historia-
les de demanda, variables casuales y la planificación estratégica
para generar y consolidar pronósticos de demanda por parte de los
diferentes departamentos y unidades de planificación.
129
La Digitalización de la PYME
Soluciones SCE
En las soluciones para la Ejecución de la cadena de abastecimiento (SCE), se pueden encontrar los
siguientes módulos:
Gestión de pedidos Este sistema ofrece el soporte necesario para la gestión de órde-
nes de fabricación a corto plazo. Se configura como una herra-
mienta de apoyo en la carga de trabajo de las diferentes líneas y
procesos de producción, permitiendo la reorganización del proce-
so productivo según las prioridades de cada momento.
Gestión de inventario En esta parte el sistema SCE ayuda a reducir el nivel de inventario
para la capacidad de servicio que se quiere dar, ofreciendo posibi-
lidades de optimización de los diferentes inventarios (materia prima,
producto semielaborado, producto acabado).
Gestión del transporte Genera una serie de envíos planificados asociados a una carga y
un tipo de transporte concreto, con la fecha de salida del origen
correspondiente. Además, puede ofrecer servicios de trazabili-
dad de las cargas accesibles desde diferentes canales (PDA6,
móvil, etc.).
Gestión de almacén La gestión del almacén que lleva a cabo este módulo, permite obte-
ner información en tiempo real del nivel de stock y la disponibilidad
de espacio libre. Este módulo puede llegar a dar las ubicaciones
espaciales de todas las referencias, así como una conexión con sis-
temas de códigos de barras y radiofrecuencia.
6
Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal)
7
Application Service Provider (Proveedor de Servicios de Aplicaciones)
130
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Esta tipología de servicio complementa la oferta actual de los proveedores de ASP, que ofrecen
acceso a un amplio abanico de aplicaciones a través de Internet, como son:
• Sistemas de groupware: herramientas de colaboración para la gestión de contactos, agen-
das y proyectos.
• Herramientas ofimáticas: como es el acceso a aplicaciones de edición de texto, creación
de presentaciones u hojas de cálculo.
• Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP): acceso a determinados módu-
los o a toda la aplicación de gestión corporativa.
• Aplicaciones específicas: como herramientas de diseño tipo CAD, CAM.
2. La contratación de un servicio de gestión de la cadena de abastecimiento a través de un socio
tecnológico que aporta los sistemas de información y el valor añadido de la gestión de la cade-
na. La empresa sólo tiene que enviar los datos a procesar y recoger el resultado del proceso
enviado por parte de la empresa que ofrece el servicio.
¿Cómo acceder a las ventajas de los sistemas SCM con la mínima inversión?
Es importante tener en cuenta el aspecto de coste variable que tienen estas soluciones, que ofre-
cen una solución de calidad con la misma filosofía de pago que cualquier otro servicio tecnológico,
como el acceso a Internet o la telefonía.
8
Los datos de los productos fueron facilitados el mes de marzo de 2003
132
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Aplicación DPM
Empresa Toolsgroup Spain
Página Web www.toolsgroup.com
Sectores de Implantación Alimentación, Gran Distribución, Materiales construcción, Químico
Principales Soluciones por Sectores Solución genérica, adaptable a cualquier sector
Número de instalaciones de sistemas SCM en el mundo 180
Principales ERPs con los que se ha integrado SAP, JDEdwards, CCS
133
La Digitalización de la PYME
4
Casos Prácticos de la Aplicación
del Sistema SCM en la empresa
Descripción de la empresa
Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la producción textil, básicamente ropa de
algodón. En 1970, la empresa comenzó a producir tubos de fibra de vidrio y 7 años más tarde desarro-
lla su actividad exportadora.
En 1981, Relados S.A. se convirtió en una fábrica totalmente integrada y en 1992 compró el segundo
fabricante británico de cable aislante.
Durante el período 1997-1999 realizó una fuerte inversión, creando una nueva planta con una superficie
de 7.000 m2 que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético.
La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades del cliente.
Situación de partida de la empresa
• Necesidad de integrar los sistemas de información.
• Redimensionamiento de las áreas de logística y de la cadena de abastecimiento de acuerdo con el cre-
cimiento actual y futuro de la compañía.
• Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la coordinación entre áreas con el fin de opti-
mizar el plazo de entrega y el servicio a clientes.
134
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Descripción de la empresa
Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de caramelos con palo y comercializa las
marcas Chupa Chups, Smint y Crazy Planet.
Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fábricas en el mundo en países como China, Rusia,
México o Brasil, entre otros.
Cuenta con una plantilla de más de 2.000 personas.
Los valores que definen el grupo son la innovación, el trabajo en equipo, el liderazgo, la visión global, la
orientación al cliente y la orientación a la aportación de valor.
Situación de partida de la empresa
• Nuevo reto de negocio; el cambio de orientación en la fabricación pasa de ser bajo pedido a fabrica-
ción contra stock.
• Los departamentos internos y las empresas participantes en la cadena de abastecimiento necesitan
poder pronosticar y planificar en función de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento de las
compras y de las ventas, la información sobre el mercado y los objetivos de ventas.
135
La Digitalización de la PYME
• Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes, sincronizar la planificación y la eje-
cución, prever los cuellos de botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos.
Implementación de mySAP SCM
Definición de alcance (prioridad y módulos a implementar), estrategia de implantación escalonada (por
marcas, sociedades, etc.) y fechas de inicio.
Se comenzó la implementación en la compañía matriz del componente de planificación de la demanda (DP).
La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto de incorporar las previsiones de
venta de los primeros meses del año 2002.
Los departamentos que utilizan estas soluciones son:
• Área comercial: este departamento actualiza las previsiones de venta y es el responsable directo en
cada uno de los países.
• Área de planificación de la demanda: en este departamento se consolidan las previsiones de venta
antes de ser traspasadas al sistema SAP R3 como plan de ventas.
Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones periódicas de las previsiones de venta a raíz
del cambio de modelo logístico.
El número total de usuarios operativos en una primera fase es de 25.
Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables comerciales de la compañía en
cada país y se conectan al sistema a través de conexiones remotas.
Resultados obtenidos
• Reducción de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una demanda inesperada.
• Automatización de los procesos de pedido.
• Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a través de herramientas de planificación inte-
gradas.
• Reducción de la duración del ciclo del pedido, agilizando la conversión de stocks en ingresos.
• Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma eficiente y fiable.
• Mayor exactitud y grado de detalle de la información sobre el estado del pedido.
• Mayor capacidad de reacción ante las condiciones variables del mercado y las necesidades de los
clientes de manera ágil y eficaz.
• Aumento de la satisfacción del cliente.
136
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
Descripción de la empresa
Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los líderes en la distribución y transformación de materiales
de la construcción y metales no férricos. Su sede central está en Xirivella (Valencia) y posee almacenes
en la Comunidad Valenciana, Andalucía, Castilla la Mancha, Cataluña, Madrid y Región de Murcia. Sus
instalaciones superan los 45.000 m2.
Situación de partida de la empresa
• Red logística compleja y específica para cada una de las referencias.
• Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.).
• Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su mercado.
• Más de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotación.
• Referencias con dinámica de ventas muy variada.
• 18.000 SKU gestionadas contra stock.
• Elevado nivel de servicio en el mercado.
• Frecuencia de planificación semanal/mensual.
• Sistema transaccional en AS/400.
• Circuito de ventas complejo.
• Gran variedad de productos, formatos y mercados.
Implementación de DPM
La implementación de este sistema comenzó en enero de 2002. La puesta en marcha, la explotación y
la obtención de resultados se realizó en 6 meses.
Los objetivos básicos de la implementación eran:
• Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio global del 98%.
• Dotar de una herramienta logística más efectiva y avanzada para la planificación de su reabastecimien-
to a los departamentos de Logística y Compras.
Resultados obtenidos
• Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha reducido el valor de lo inmovilizado en
stocks en un 14%.
• Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%.
• El rendimiento de la inversión de este proyecto ha sido inferior al año.
• Mejora del control de las referencias de rotación mediana en familias con un gran número de artículos.
• Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas como consecuencia del crecimien-
to de la empresa.
137
La Digitalización de la PYME
• Automatización del proceso de compras adoptando nuevos sistemas interactivos DPM - AS/400 -
usuario.
• Mayor control del inventario y reducción de obsolescencia.
• Reducción de la mano de obra dedicada a la planificación del abastecimiento.
• Mejora de la calidad del trabajo.
138
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
5
Como Implementar con Éxito
un Sistema SCM
FASE 1: La definición del proyecto requiere un análisis previo de las prácticas actuales de la empre-
sa en la gestión de la cadena de abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos
que hacer una comparación de los procesos resultantes de este análisis con las mejores prácticas
del sector. El resultado final nos dará una definición de las principales carencias de la empresa.
Después, habrá que definir los objetivos reales de la empresa. Estos objetivos nos permitirán detec-
tar cuáles de los procesos descritos anteriormente son considerados críticos y, por lo tanto, suscep-
tibles de ser reestructurados.
El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos procesos y cuantificar cuál será el
incremento de la productividad (desde el punto de vista económico) con el fin de analizar la rentabi-
lidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar todos los costes (consultoría, aplica-
ción...) que comporta la reestructuración, aunque sólo se puede realizar de manera aproximada.
Una vez hecho el análisis de rentabilidad, si resulta favorable, procederemos a la definición de las
tareas que habrá que llevar a cabo, así como a la asignación de los responsables y a la elección del
proveedor. Es necesario poner de relieve cuál será el impacto de la reestructuración en la organiza-
ción con el fin de poder gestionar correctamente el cambio.
FASE 2: La selección del proveedor es uno de los factores más importantes del proceso de imple-
mentación de un sistema SCM. Esta selección constará de dos etapas.
• Etapa de preselección: se hará una preselección de un mínimo de cuatro candidatos teniendo
en cuenta las necesidades básicas de la empresa: precio, necesidad de integración con siste-
mas existentes en la empresa...
139
La Digitalización de la PYME
• Etapa de selección: se seleccionará un único proveedor que cumplirá los requerimientos funcio-
nales básicos del nuevo sistema. Estos requerimientos tendrán que ser lo más específicos posi-
bles con el fin de minimizar el riesgo de una elección errónea. En función del grado de cumpli-
miento de estos requerimientos, la empresa podrá descartar aquellos candidatos que no cum-
plan los mínimos indispensables.
El criterio de elección definitiva vendrá dado por el análisis de rentabilidad comentado anteriormen-
te e incluirá el ahorro resultante de la implementación del proyecto así como el incremento de la pro-
ductividad y todos los costes derivados de su realización.
FASE 3: La implantación física consiste en la instalación del sistema. Uno de los elementos princi-
pales de la implantación física es la elección del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sis-
tema. Este equipo tendrá que ser multidisciplinario y contará con miembros de dentro y fuera de la
organización.
Aunque cada implantación es diferente, con el fin de llevar a cabo la instalación satisfactoria del
nuevo sistema recomendamos seguir las siguientes ocho etapas:
1. Definición del proyecto de implantación. Se definirá la composición del equipo encargado de la
implantación así como los objetivos del proyecto. También quedaran definidas las aplicaciones
funcionales del nuevo sistema y las características del mismo con el fin de interactuar de mane-
ra correcta con los sistemas existentes.
2. Formación. Se ofrecerá la formación necesaria al personal interno con el fin de adaptarse a las
nuevas aplicaciones.
3. Definición de la aplicación y la arquitectura del sistema. Se tendrán que analizar los requerimientos
de maquinaria y bases de datos, así como la interrelación necesaria con los sistemas existentes.
4. Parametrización del prototipo. Se realizará un primer prototipo con el fin de poner a prueba los
resultados que nos permitirán realizar las modificaciones pertinentes.
5. Definición de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirán los procesos de pla-
nificación así como las responsabilidades.
6. Implantación del piloto. El piloto consiste en la implantación real del sistema pero de manera limi-
tada (geográficamente o a nivel de productos). Una implantación parcial disminuye el riesgo y sua-
viza el impacto del cambio.
7. Formación. Se impartirán los cursos necesarios a los usuarios finales del nuevo sistema con el fin
de mejorar su adaptación durante el proceso de implantación.
8. Arrancada del piloto. Se realizará la implantación del nuevo sistema de manera progresiva. En una
primera etapa, interactuará de manera paralela con el sistema anterior y lo irá sustituyendo de
manera progresiva hasta llegar a trabajar únicamente con el nuevo sistema.
Cuando el nuevo sistema piloto esté bien consolidado se implantará en toda la empresa y será revi-
sado periódicamente con el fin de mejorar progresivamente sus beneficios.
140
GUÍA de Sistemas de Gestión de la Cadena de Abastecimiento 4
(SCM)
141
La Digitalización de la PYME
6
Conclusiones
6.1 Como conclusión, hay que remarcar ciertos aspectos clave de este manual
• Se dirige claramente a empresas con una complejidad logística que les exige dar un soporte
informático para gestionar de manera óptima su cadena de abastecimiento.
• Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicación de la dirección y de sus
departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento.
• La empresa tendrá (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos y los flu-
jos de información actuales y deseados y sobre los tipos de planificación que tendrá que utili-
zar, teniendo en cuenta que las PYMEs se orientan a problemas de corto y medio plazo.
• Los beneficios de la implantación de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la inversión
se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestión, mejora en la calidad del servicio y aho-
rro en tiempo y costes.
• Actualmente, el grado de implantación de los sistemas SCM en las PYMEs está poco desarro-
llado. Precisamente por esta razón, la empresa que pueda invertir en un sistema SCM podrá
ganar en competitividad.
• Lo más relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas asociados a
sus necesidades de procesos y actividades logísticas. La idoneidad de esta relación permitirá
que los sistemas de información constituyan un verdadero apoyo al crecimiento natural de la
empresa.
142