LECCIÓN 1

Conceptos básicos de la gestión de

proyectos
Conceptos básicos de la
gestión de proyectos
Bienvenido a esta lección que hace parte del marco conceptual del
curso "Lineamientos generales de la gestión de proyectos". Aquí
encontrará información valiosa para tener claridad acerca de
temas y conceptos como:
Qué se entiende por 'proyecto'
Cuál es el origen de un proyecto
Qué son portafolios, programas y proyectos
Cuál es el rol del gestor de un proyecto

Introducción
Como parte de su estrategia de valor, la Federación Nacional de
Cafeteros da prioridad a aquellas acciones que aporten a la
rentabilidad y sostenibilidad de los caficultores; donde es clave el
empoderamiento a sus empleados en temas y competencias
fundamentales como la gestión de proyectos.

Para lograrlo se ha diseñado este curso que, como punto de

partida, contempla los conceptos básicos necesarios para tener
éxito en la formulación y desarrollo de cualquier proyecto que se
contemple en la institucionalidad cafetera.

Hablar de 'proyecto'
Si bien esta palabra es muy común en el lenguaje de todas las
organizaciones, su significado puede variar de acuerdo con el
contexto. Por ejemplo, en el ámbito personal, se suele usar la
expresión “proyecto de vida” para referirse a aquello que una
persona se traza con el fin de conseguir uno o varios propósitos en
su existencia. De otro lado, en el dominio gubernamental, se usan
expresiones como “proyecto de ley” o “proyecto de desarrollo”
para referirse a propuestas que aspiran a convertirse en realidad y
que deben tener aprobación del Estado.
Definición de proyecto
El Project Management Institute® (PMI), asociación con mayor
reconocimiento a nivel mundial en el avance, la práctica, la
investigación y la profesionalización de la dirección de proyectos,
plantea que un proyecto "es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único”
(Project Management Institute, 2013, p.3).

Qué implica esta definición

El 'esfuerzo' hace referencia al trabajo necesario o al conjunto de
actividades que se deben desarrollar de manera progresiva para
crear un producto, un servicio o un resultado (sea tangible o
intangible) y no al producto, servicio o resultado como tal.

Si bien ninguna organización emprende esfuerzos para perder

dinero o imagen, la realidad es que estos pueden conducir tanto al
éxito como al fracaso.

Un proyecto se desarrolla para satisfacer una necesidad única, con

características propias y de acuerdo con circunstancias
específicas.

Cuando se define un proyecto como “temporal” se entiende que

tiene un inicio y un fin establecidos en el tiempo.

La definición de proyecto no está relacionada con su complejidad

sino con las características de unicidad y temporalidad.
Si bien es recomendable que los proyectos estén
priorizados y alineados siguiendo el direccionamiento
estratégico definido por cada organización, hay algunos
que también se desarrollan de acuerdo con necesidades
puntuales o con requisitos legales de estas.

Proyecto y trabajo operativo

Las organizaciones realizan trabajos con el fin de cumplir sus
objetivos y, por lo general, estos trabajos se clasifican en proyectos
y trabajos operativos. Para entender la diferencia entre unos y
otros, veamos un ejemplo:
 Qué es un proyecto para la
FNC
Para la Federación Nacional de Cafeteros (FNC), siguiendo lo
definido en la norma ISO 9000, un proyecto es un proceso
único que está conformado por un conjunto de actividades
coordinadas y controladas, que tienen fecha de inicio y de
finalización, y que se llevan a cabo para lograr un objetivo de
acuerdo con requisitos específicos que incluyen limitaciones de
tiempo, costo y recursos.

Siguiendo esta idea, los proyectos son una herramienta

indispensable para el avance de las organizaciones y las
comunidades y por eso es necesario que se planteen y ejecuten de
manera impecable para que la solución que ofrecen sea realmente
la que se requiere.
 De dónde parte y qué genera
un proyecto
Un proyecto puede nacer como respuesta a:
Un problema
Una oportunidad
Una necesidad
Una inconformidad
Un cambio requerido
Una mejora

Así, posteriormente, puede formar o crear:

Un producto nuevo o la modificación de uno ya existente
Un servicio nuevo o la modificación de uno ya existente
La mejora de una línea de productos o servicios
Resultados (por ejemplo, de una investigación)
La implementación de un cambio en una organización en cuanto a
estructura, procesos o estilo
El desarrollo o implementación de un sistema de información
Demanda de mercado:
La apertura de mercado hacia un país consumidor de café orgánico
de alta calidad (y con un precio superior al usual) puede motivar la
generación de un proyecto que destaque las características
diferenciadoras del producto y permita aumentar la productividad
en esta línea específica.
Oportunidad estratégica:
El objetivo de aumentar la rentabilidad del caficultor en el proceso
de logística de exportación puede motivar la generación de un
proyecto de construcción de una moderna bodega de
almacenamiento de café, con líneas de empaque y embalaje ágil y
automatizado.
Necesidad social:
La situación de vulnerabilidad en la que han quedado algunas
familias por el deslizamiento permanente de tierras puede motivar
el planteamiento de un proyecto de instalación de drenajes en la
ladera de la montaña para prevenir la erosión y conservar los
cultivos de café.
Solicitud de un cliente:
El acuerdo firmado con un tercero para que se construya una vía
que comunique una población cafetera con un puerto.
Requisito ambiental:
Para dar cumplimiento a la legislación ambiental, la organización
se puede ver motivada a la generación de proyectos como el
manejo adecuado de aguas residuales, la protección de áreas de
reserva, la descontaminación de microcuencas, campañas
educativas, etc.
Avance tecnológico:
El diseño de máquinas de secado de café, con múltiples beneficios
para los caficultores, puede motivar la implementación de un
proyecto que se concentre en la adopción de estas.
Requisito legal:
Un cambio en la legislación relacionada con las exportaciones, que
exige la implementación de nuevos controles, inspecciones y
trámite de documentos para evitar contaminación por narcóticos,
puede motivar la formulación de un proyecto que responda a esa
demanda y busque mejorar las condiciones de los caficultores.

Proyectos, programas y
portafolios
Estos términos se usan a diario y suelen confundirse fácilmente.
Por eso, es necesario comentarlos, entender qué significan y cómo
se relacionan entre sí:
Los proyectos, entendidos como un esfuerzo único y sistemático,
limitado por su alcance, tiempo y costo, no nacen producto del
azar sino que por regla general se alinean con el direccionamiento
estratégico de la organización.

Para aprovechar sinergias, eliminar riesgos o ahorrar costos, los

proyectos que tienen alguna relación se agrupan en programas y
se gestionan de manera coordinada o bajo los mismos
lineamientos, consiguiendo beneficios que no se lograrían
individualmente.

Los portafolios son conjuntos de proyectos o programas que,

aunque no tienen relación entre sí, se agrupan para una gestión
centralizada que facilita el control, el seguimiento y el logro de los
objetivos estratégicos dentro de un periodo definido por la
empresa.
El gestor del proyecto
En esta última parte nos concentraremos en la descripción de
las características, responsabilidades y competencias de la
persona a cargo de toda la estructura temporal que conlleva la
misión de hacer realidad un proyecto, pues llevar adecuadamente
la responsabilidad de dirigirlo puede marcar la diferencia entre el
éxito o el fracaso.
El gestor del proyecto es el responsable de liderar el equipo y de
rendir cuentas a la organización siguiendo las líneas
base aprobadas (ej. alcance, tiempo, costo,) y estableciendo
límites reales y alcanzables. Por eso, debe:

Ser el enlace entre el equipo de trabajo y la estrategia

Mantener motivado al equipo para que su productividad sea la
máxima
Atender las necesidades de manera balanceada entre el equipo, el
cliente final y la organización
Velar por el cumplimiento de los objetivos propuestos en cuanto a
tiempo, costo, alcance, calidad, etc.
Alertar de manera anticipada a la organización acerca de los
posibles cambios o de los desvíos
Generar soluciones a todo nivel
Ser el puente de comunicación entre quienes intervienen en el
proyecto
Para cumplir con lo anterior, el gestor de proyecto debe contar con
las siguientes competencias:
Conocimientos en metodología de gestión de proyectos

Desempeño eficaz en cuanto al logro de los resultados esperados

cuando aplica sus conocimientos

Actitudes para guiar al equipo, equilibrando las restricciones del

proyecto (alcance, tiempo, costo)
Y también con las siguientes habilidades:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Motivación personal y capacidad para motivar a otros
Comunicación asertiva
Influencia positiva

Toma de decisiones (buen juicio)

Negociación efectiva
Generar confianza
Gestión de conflictos

En conclusión
Un proyecto es un esfuerzo temporal y único con el que se da
cumplimiento a unos requisitos previamente establecidos, que se
ejecutan dentro de las restricciones acordadas (alcance, tiempo,
costo) por el gestor de proyecto, quien es el responsable de todos
los aspectos y las situaciones que surjan desde el inicio hasta el
cierre.

Un proyecto debe, en lo posible, corresponder a la priorización

que se defina desde el direccionamiento estratégico de la
organización pero también puede ser originado por una necesidad
específica de la empresa, para dar cumplimiento a requisitos
legales.

Un proyecto siempre se desarrolla con el fin de modificar una

idea estructurada a una situación de necesidad, problema,
oportunidad o cambio y debe entregar una situación mejorada o
resuelta.

LECCIÓN 2
Lineamientos Institucionales para
la gestión de proyectos
Lineamientos institucionales
para la gestión de proyectos
En la lección anterior, se desarrollaron las ideas básicas que son
necesarias para entender el concepto “proyecto”. En este segundo
momento, reconocerá los lineamientos institucionales que
permiten la gestión exitosa de un proyecto a través de los
siguientes conceptos:
Estrategia de valor
Modelo de madurez
Gestión de la madurez en la FNC:
Gobierno
PMO (Project Management Office)
Procesos
Gestión del cambio
Tecnología
Competencias en los trabajadores para alinearse con la gestión de
proyectos
Los proyectos dentro de la estrategia de
valor
El primero de tales lineamientos es la estrategia de valor, que
indica la ruta a recorrer en la gestión de proyectos dentro de la
FNC y a su vez marca la pauta para priorizar su ejecución.

El direccionamiento estratégico es a los proyectos lo que una

brújula es a un barco, es decir, su existencia y buen uso es lo que
le permite llegar a buen puerto. Así, la estrategia de valor es el
norte hacia el que se debe orientar todo lo que se hace en
cualquier organización.
Para mantener el éxito de la organización, mayor eficiencia en la
implementación y una ejecución impecable, la FNC continuamente
busca garantizar que los objetivos de sus proyectos estén
alineados con el direccionamiento estratégico, y que el talento y
las competencias de su equipo de gestión de proyectos sean la
base para alcanzar la excelencia.

Mapa de la estrategia de
valor de la FNC

Al observar la estrategia de valor de la FNC, si se presta especial

atención a las conexiones entre los objetivos propuestos, se revela
cómo la gestión de proyectos con excelencia juega un papel clave
para alcanzarlos pues cada proyecto termina soportando
directamente los objetivos estratégicos relacionados con la
perspectiva financiera y del cliente.
Los proyectos son el motor principal para avanzar hacia
los objetivos.

La ejecución impecable de los proyectos contribuye con

el éxito de la estrategia.
La gestión de proyectos afecta
directamente el resultado de los objetivos financieros y
la satisfacción de los clientes.

Modelo de madurez en la
gestión de proyectos
Ahora que hemos visto la importancia de los proyectos dentro de la
FNC, avanzaremos en el reconocimiento de las competencias
necesarias para formular, priorizar y ejecutar proyectos con
excelencia. Para ello, abordaremos lo que se conoce como el
modelo de madurez en la gestión de proyectos.

Así como existen modelos para la mejora de la calidad de

productos o servicios (Calidad Total-TQM, Six Sigma, Lean, etc.)
también existen modelos que se enfocan en la excelencia en la
gestión de proyectos. Por eso, cuando se habla de madurez en la
gestión de proyectos, se considera normalmente que los
procesos tienen por lo menos las siguientes características:
Si bien existen más de veinte modelos de madurez en el mercado
que proponen niveles y características similares, hay factores que
influyen en la adopción de uno u otro por los costos de
implementación, el tiempo, los beneficios que se esperan del
mismo e incluso el tipo de organización.

Los modelos de madurez más reconocidos son:

La FNC ha seleccionado el modelo CMMI (simplificado) que propone los

siguientes cinco niveles.

Nivel 1 Ad Hoc-Inicial
De 0 a 1
• Sin procesos específicos, no metodología, repetición del error

• Determinación de la forma de trabajar y sus resultados por parte

de los individuos

• Informalidad y bajo gobierno, no hay medición, control pobre

Nivel 2 Repetible - Estandarizado
De 1 a 2
•Definición de algunos procesos

•Generación de algunos procesos interdisciplinarios

•Repetición en miembros de grupos a áreas comunes

Nivel 3 Definido - Medible
De 2 a 3
• Procesos de estándar definidos, documentados y con alta
adherencia y cobertura

• Interdependencia en la organización de los proyectos, balanceo

de recursos

• Metodologías formales, definición de indicadores de desempeño

• Gobierno plenamente instaurado

Nivel 4 Gestionado - Controlado
De 3 a 4
• Métricas para medir y controlar el desempeño, claras
responsabilidades en la mejora continua

• Definición de los umbrales de control de procesos, manejo de

interdependencia

• La gestión de proyectos mueve la estrategia

Nivel 5 Innovado - Mejora
De 4 a 5
• Se anticipa a las tendencias de la industria
• Gestión de conocimiento
• Benchmarking permanente
• Cultura creativa y colaborativa
• Innovación
• Referente en la industria
Este modelo implica que, a medida que aumenta el nivel de
madurez, la alineación con la perspectiva planteada del proceso
gestionar proyectos, definido en el direccionamiento
estratégico, es mayor. Por eso, alcanzar el nivel óptimo (gráfico
anterior, nivel 5) permite que una organización sea más efectiva
en la gestión de proyectos, tenga un balance adecuado entre
costo, alcance, cronograma y calidad, capitalice las lecciones
aprendidas y, de esta forma, asegure su éxito.

Con el objetivo de consolidar a la FNC como una organización que

ejecuta proyectos con excelencia y avanzar en los objetivos
planteados en el direccionamiento estratégico, se han establecido
seis pilares en los que se debe trabajar para consolidar una cultura
de proyectos:
1. Gobierno o gobernanza
2. PMO (Project Management Office), estructura de apoyo
3. Procesos
4. Cultura organizacional
5. Tecnología
6. Desarrollo de conocimiento

Pilares para la excelencia en

proyectos
1. Gobierno o gobernanza

La gerencia de proyectos
En este ejercicio las siguientes expresiones son equivalentes:
El PMI define la gerencia de proyectos como “la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”
(Project Managment Institute, 2013, p. 4).
Gestión de proyectos
Dirección de proyectos
Gerenciamiento de proyectos
Administración de proyectos

1. Gobierno o gobernanza

Plan para la dirección del proyecto

Los lineamientos para gobernar un proyecto pueden variar, no solo
por la estructura de la organización, sino por el tipo de proyecto y
la fase en la que se encuentre, razón por la que este debe
describirse en el plan para la dirección del proyecto.

"El plan para la dirección del proyecto es el documento que

describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y
controlado y cerrado. Integra y consolida todos los planes de
gestión y líneas base subsidiarias y demás información necesaria
para dirigir el proyecto” (Project Managment Institute, 2017, p. 86).
En todo momento y bajo cualquier circunstancia, el
gestor del proyecto es el responsable de brindar a la
organización información oportuna, relevante y
transparente acerca del proyecto.

1. Gobierno o gobernanza
El gestor del proyecto es entonces responsable de rendir
cuentas por la ejecución del mismo y debe establecer límites
realistas y alcanzables dentro del marco aprobado de alcance,
tiempo, costo, etc., que para efecto de esta disciplina se
denomina líneas base.
2. PMO (Project Management
Office)
Clasificación PMO
Las funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos van
relacionadas con el grado de control e influencia que ejerce sobre
estos, por esta razón que se puede clasificar dentro de las
siguientes categorías:
2. PMO (Project Management
Office)
Si bien la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) contempla las tres
categorías expuestas en el gráfico anterior, cada organización,
desde sus políticas internas, define qué tipo de PMO va a trabajar y
las funciones que le quiere asignar de manera específica. La FNC,
en su caso particular, determinó para sus procesos las siguientes
funciones a partir de la PMO de Control:
3. Procesos y estándares
En la FNC el proceso de gestión de proyectos está definido en seis
subprocesos, cinco de los cuales representan el de ciclo de vida
de los proyectos. Si bien este tema se detallará en un momento
posterior de este curso, es necesario conocer desde ahora cuál es
el ciclo de vida de un proyecto para la organización:

Para asegurar su apropiación, este proceso fue incluido

en la FNC dentro del alcance del Sistema de Gestión
Integral (SGI) y el marco de las normas ISO 9001:2015 y
OHSAS 18001.

3. Procesos y estándares
La etapa de formulación, dependiendo de la tipología del proyecto,
se puede desarrollar con una de las siguientes metodologías:
3. Procesos y estándares
Continuando con el esquema del Ciclo de vida de los proyectos,
para la cuarta etapa, implementación, es posible emplear
diferentes estándares emitidos por organismos internacionales. Los
siguientes son los más acreditados. Puntualmente, la FNC utiliza el
PMBOK, emitido por el PMI.

3. Procesos y estándares
Para ampliar este aspecto, la FNC aplica el PMBOK®, emitido por
el Project Management Institute (PMI), pues considera que este:
5. Tecnología
El banco de iniciativas (BIP) es una herramienta de alineación
que permite a la organización:
• Gestionar la información de los proyectos y su financiación

• Asegurar la calidad en su proceso

• Apoyar metodológicamente al equipo de trabajo

En clasificaciones como:

• Tipo de portafolio

• Eje estratégico

• Estado de iniciativas y proyectos

Empleando:

•El registro de las iniciativas

•El flujo de revisiones y aprobaciones

•Los reportes de gestión

5. Tecnología
Los módulos PS de SAP son una herramienta que permite
funcionalidades como:
La estructuración del proyecto
Su planificación
La solicitud de los aportes para realizarlo
La gestión del equipo que hace parte del proyecto
El trámite de las adquisiciones para el proyecto
La gestión de las actividades establecidas en el plan para la
dirección
La generación de reportes de consulta para monitorear y controlar
el proyecto
El registro de los cambios aprobados a lo largo de este
El cierre del proyecto
6. Desarrollo de conocimiento

En conclusión
El direccionamiento estratégico es la herramienta más
poderosa que guia a toda organización. Si bien se debe procurar
que todos los proyectos estén alineados a este, pueden surgir
algunos que no lo estén (por ejemplo en razón a nuevos
requerimientos legales o a decisiones gerenciales); sin embargo
todos deben contribuir, en mayor o menor medida, al
cumplimiento de los objetivos de la organización.

Considerando la importancia que tienen los proyectos dentro

del direccionamiento estratégico en las organizaciones de hoy,
la FNC ha identificado el modelo de madurez que le permite
medirse y proyectarse como una organización de gestión de
proyectos con excelencia de acuerdo con los siguientes
aspectos:
 LECCIÓN 3
Conceptos básicos y clasificación de
proyectos
Conceptos básicos y
clasificación de proyectos
En esta lección, que hace parte del marco conceptual de la gestión
de proyectos, conocerá información acerca de los siguientes
fundamentos:
Clasificación de proyectos según su orientación, su fuente de
financiación y su área de influencia
Máximas de los proyectos
Desafíos de la gestión de proyectos
Partes interesadas
Equipo del proyecto
Los constantes cambios empresariales hacia estándares exigentes
de rentabilidad, calidad, competitividad, etc., han conducido a las
empresas a tomar la decisión de realizar su gestión por
proyectos pues son herramientas indispensables en la creación
de valor. Por esta razón, es valioso conocer la forma en la que se
clasifican para identificar las oportunidades que ofrece su
formulación y reconocer la metodología más apropiada para
gestionarlos.

Clasificación de proyectos
La tarea de clasificar hace referencia a agrupar siguiendo ciertas
categorías y partiendo de algunos criterios que se definen
previamente. En el caso particular de los proyectos, estos pueden
pertenecer a más de una categoría, según el criterio que se defina
para su clasificación y de acuerdo con la necesidad de cada
organización.
La agrupación de los proyectos, su uso y prioridad depende de
cada organización. Siguiendo el esquema anterior,
profundizaremos en tres de las clasificaciones más comunes: por
su fuente de financiación, por su área de influencia y por su
carácter u orientación.
Las organizaciones establecen criterios no solo para clasificar sus
proyectos, sino para que todos se enmarquen dentro de ciertos
principios, normas o máximas, con lo que se busca que los
esfuerzos estén enfocados hacia la satisfacción de los objetivos de
la organización. Conozcamos las máximas que debe orientar un
proyecto:
Es tarea del gestor de proyecto identificar, asumir y
transmitir a su equipo de trabajo estas máximas que se
deben tomar como principios de trabajo.

Partes interesadas del

proyecto
Cuando se hace referencia a las partes interesadas es común
remitirse al término en inglés stakeholders que describe a las
personas, grupos u organizaciones que se relacionan con el
proyecto por razones como:
Pueden afectarlo positiva o negativamente
Pueden verse afectados por este
Pueden percibirse como afectados
El factor humano es un componente que puede marcar la
diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto y por eso es
vital intentar mantener siempre una buena relación entre las
partes interesadas.
¿Quiénes pueden ser las partes
interesadas?
Personas o grupos que hacen parte de la organización o son
externas a ella

Personas o entidades que ven el proyecto como positivo o negativo

para ellas o para la organización
Personas o entidades con o sin poder de incidencia sobre el
proyecto

Personas o entidades con interés de que se realice o no el proyecto

Recomendaciones para la gestión de las

partes interesadas
El equipo del proyecto
Dentro de las partes interesadas también está el equipo del
proyecto que lleva sobre sus hombros toda la responsabilidad de
ejecutarlo a tiempo, dentro de los costos previstos, con la calidad
esperada y con el fin de lograr la satisfacción del cliente.

Los miembros o personal del proyecto lo conforman personas

comprometidas a quienes se les asigna roles y responsabilidades
dentro de este, que participan en la toma de decisiones y que
aportan su experiencia.
Conformación del equipo
El proceso de conformación del equipo de trabajo amerita una
planificación en la que debe evaluarse, entre otros aspectos, las
competencias, habilidades, roles, responsabilidades y el lugar que
ocuparía cada uno. Posteriormente se hace el proceso de búsqueda
de este personal, bien sea dentro o fuera de la organización.

A medida que se va conformando el equipo, el gestor del proyecto

tiene la responsabilidad de dirigirlo de tal manera que logre el
punto de productividad requerida y la dinámica de trabajo
adecuada para alcanzar los objetivos trazados.

Cada miembro debe aportar su máximo esfuerzo en la consecución

de los siguientes aspectos:

Los equipos de cada proyecto son diferentes, no solo por

sus características sino por las peculiaridades de cada
organización, por eso es importante que el reclutamiento
de este recurso se realice en conjunto con el área
encargada del talento humano.

El buen funcionamiento del equipo de trabajo depende de factores

como:
En conclusión
Existen diferentes criterios para clasificar los proyectos. De
acuerdo con su carácter y orientación, la FNC los reúne por:
El gestor del proyecto debe liderar la planeación y
consecución del equipo e identificar y gestionar las
partes interesadas para lograr el objetivo del proyecto.
El éxito o el fracaso depende de una adecuada relación
de todos.

LECCIÓN 4
Grupos de proceso para la dirección del
proyecto - parte 1
Grupos de proceso para la
dirección del proyecto - parte
1
En esta lección, relacionada con el marco conceptual de la gestión
de proyectos, encontrará información que le permitirá ampliar los
siguientes temas:
La relación entre el ciclo de vida de un proyecto y los grupos de
procesos para la dirección de proyectos
Las generalidades de los grupos de procesos para la dirección del
proyecto

Las áreas de conocimiento

Los grupos de procesos de inicio

El desarrollo del acta de constitución

del proyecto

Los supuestos y restricciones

La identificación de las partes interesadas

Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es el marco de referencia básico
para su dirección, corresponde a las fases que puede tener desde
el inicio hasta su cierre y puede variar según el tipo de
organización o los entregables que involucra cada proyecto.

En esta parte del curso, revisaremos la relación que tienen las

fases del ciclo de vida de los proyectos de la FNC con la estructura
de procesos que tiene definida el PMI y las áreas de conocimiento
que se debe tener en cuenta en la gestión de un proyecto.

Ciclo de vida de un proyecto y

los grupos de procesos de
dirección de proyectos
En el siguiente esquema se evidencia cómo los procesos de la
dirección de proyectos, establecidos por el PMI, se relacionan con
los definidos por la FNC para el ciclo de vida de sus proyectos y
cómo se superponen a lo largo de este.
Siguiendo los temas que se exponen en la guía del PMBOK®
(Project Management Institute, 2013), los procesos de la dirección
de proyectos se agrupan en cinco categorías:

Interacción entre procesos

Aunque para efectos de su estudio los procesos de la dirección de
proyectos se muestran de manera lineal su aplicación se puede
repetir a lo largo del proyecto, según se requiera. La siguiente
gráfica muestra la forma más común de interacción entre los
procesos a lo largo de la vida de un proyecto:

Veamos los límites de un proyecto dentro de su ciclo de vida:

Áreas de conocimiento
Son el un conjunto de conceptos y actividades que conforman una
disciplina y que están relacionados con los grupos de proceso de la
dirección de proyectos. Siguiendo la guía del PMBOK®, están
agrupados en diez áreas de conocimiento:
Gestión de las áreas de conocimiento
Veamos más a fondo estas áreas. Elija cada una para
ampliar el contenido:

1. Gestión de la integración:
Se refiere a la capacidad de ver el proyecto como un todo e
identificar con una visión global las prioridades, las necesidades de
cada área y la interrelación que se debe ir construyendo entre todo
el equipo; desde el inicio hasta la finalización del proyecto.
2. Gestión del alcance:
Se ocupa de conocer, definir y jerarquizar el trabajo que hay que
hacer para cumplir con la ejecución del proyecto y, a partir de
la línea base del alcance, validar y controlar el trabajo.
3. Gestión del cronograma:
Implica que una vez esté definido el alcance se determinen muy
bien las actividades que se requieren, se entienda la lógica, la
secuencia a seguir en el tiempo para ejecutarlas y su duración
para generar la línea base con la que se hace el control del
cronograma.
4. Gestión de los costos:
Permite establecer la línea base del presupuesto que contiene los
costos aprobados con el objetivo de que se ejecute todo el
proyecto sin generar montos mas allá de lo establecido. Para ello
es necesario planificar cuándo y cuánto se va gastar a lo largo de
todo el proyecto.
5. Gestión de la calidad:
Supone los procesos a cumplir para garantizar la calidad del
trabajo. Se aplica de diferente manera según la política de calidad
de cada organización o proyecto pero siempre enfocada a
satisfacer las necesidades del cliente dentro de los términos
establecidos entre ambas partes.
6. Gestión de los recursos:
Incluye tanto la gestión de los recursos materiales como de los
recursos humanos que requiere el proyecto para conformar el
equipo de trabajo, lo que supone una habilidad administrativa
importante a lo largo del proyecto. Implica también la estimación
del personal que debe realizar cada actividad, el desarrollo y
dirección adecuada del equipo y el control de los demás recursos.
7. Gestión de las comunicaciones:
Se encarga de la planeación, gestión y monitoreo de la información
relacionada con el proyecto, así como de las políticas de
divulgación a las partes interesadas para garantizar su
satisfacción, el rendimiento del equipo y el éxito del proyecto.
8. Gestión de los riesgos:
Se ocupa de identificar y analizar los riesgos que se pueden
presentar durante la ejecución del proyecto y su efecto sobre el
alcance, tiempo y costo de este así como de planear la forma en
que la organización puede responder en caso de que los riesgos se
materialicen.
9. Gestión de las adquisiciones:
Se ocupa de definir dentro del marco del alcance, de los riesgos,
de los costos, del cronograma y de la calidad del proyecto, qué
parte del trabajo se debe subcontratar y los términos de la
subcontratación para garantizar la ejecución del proyecto. En
muchas organizaciones esta responsabilidad se comparte con el
área de compras y contratación ya que puede implicar aspectos
jurídicos, tipos de contrato, gestión de controversias, etc.
10. Gestión de las partes interesadas:
Es una parte estratégica del proyecto donde se identifica,
comprende y gestiona la posible incidencia, positiva o negativa, de
las partes relacionadas con este. De su equilibro depende gran
parte del éxito pues debe apuntarse a mantener el balance en la
participación de cada una de las partes, es decir, el criterio para
plantear quiénes y a qué nivel están involucrados en las fases del
proyecto, dependiendo de su rol y sin excluir a ninguno.
No todas las áreas de conocimiento cuentan con procesos
en todos los grupos
Un área de conocimiento puede tener más de un proceso
dentro de alguno o algunos de los grupos
Los grupos de procesos y las áreas de conocimiento
interactúan entre sí

Interacción entre grupos de

proceso y áreas de
conocimiento
Veamos más a fondo la interacción entre áreas y
procesos. Elija cada fila para ampliar el contenido:
A continuación, profundizaremos en las actividades que se
consideran para iniciar un proyecto y que hacen parte del grupo
procesos de inicio: identificar las partes interesadas y desarrollar el
acta de constitución.

Grupo de procesos de inicio

El inicio de un proyecto implica la realización secuencial o paralela
de actividades relacionadas con su arranque y supone generar
términos y criterios claros que permitan su ejecución dentro del
alcance, tiempo y costos aprobados; así como la designación y
autoridad del gestor del proyecto para que utilice los recursos
asignados en desarrollar las actividades.

El grupo de procesos de inicio está conformado por tres elementos

(profundizaremos en estos conceptos en un curso posterior):
Entradas: se refiere a todos los documentos o la información que
se necesita para avanzar en el proceso.
El inicio de un proyecto implica la realización secuencial o paralela
de actividades relacionadas con su arranque y supone generar
términos y criterios claros que permitan su ejecución dentro del
alcance, tiempo y costos aprobados; así como la designación y
autoridad del gestor del proyecto para que utilice los recursos
asignados en desarrollar las actividades.
Herramientas y técnicas: a través de estas se detalla cómo se
puede llevar a cabo el proceso para obtener el resultado que se
espera.
Salidas: corresponden a los documentos o a la información que se
obtiene como resultado de aplicar las herramientas y técnicas.
El siguiente es un listado de actividades que se consideran para
iniciar un proyecto. Aquellas que están resaltadas son las que
realmente implican un proceso y, por lo tanto, se detallarán a
continuación.

Identificar las partes

interesadas
Este proceso, que se desarrolla casi de manera simultánea con el
acta de constitución, tiene como objetivo detectar las partes
interesadas y planear cómo se van a manejar las relaciones con
cada una de ellas para darles el trato necesario a lo largo de todo
el proyecto, considerando que cada uno puede tener expectativas
diferentes en cada fase. Para lograrlo se elabora una lista de las
personas, grupos, empresas o instituciones que tienen alguna
relación con el proyecto, que pueden influir de manera positiva o
negativa, y se clasifican para generar estrategias frente a su
gestión.
Ubicando partes interesadas y la gestión correspondiente, veamos
algunos ejemplos:
Desarrollar el acta de
constitución
El acta de constitución o project charter, como se le conoce en
inglés, representa la orden de partida de cualquier proyecto.
Particularmente, la FNC cuenta con un formato de acta de
constitución que debe ser diligenciado para cualquier proyecto y
que es parte fundamental del inicio de la implementación. Con
este documento el patrocinador formaliza el nombramiento del
gestor del proyecto y su nivel de autoridad.

Dentro del acta de constitución, el gestor incluye:

Lo que hasta ese momento se ha definido como parte del proyecto
y que corresponde a la información obtenida como resultado de
aplicar la metodología de formulación seleccionada, es decir, la
formulación del proyecto y la gestión de la financiación.
Lo que se necesita para hacer posible la implementación del
proyecto: equipo de trabajo, financiación, etc.

Aquello con lo que cuenta para realizar el proyecto en términos de

tiempo, recursos, presupuesto y activos de la organización
(procedimientos, políticas, cultura, etc.)
Tener toda la información del inicio del proyecto en una sola
plantilla ahorra tiempo y esfuerzo y representa un ahorro de dinero
para la organización pues, al tener criterios y términos claramente
establecidos, disminuye el tiempo que se emplea en buscar
información clave y se evitan discusiones, por ejemplo, si no se
tienen formalizados los compromisos de la organización y del
proyecto. Es decir, un equipo formalmente nombrado, con
responsabilidades claras y enfocado en el cumplimiento de
estas, es más productivo.

Otros conceptos importantes a tener en cuenta para el inicio del

proyecto son:
Supuestos
Son datos de condiciones o factores del proceso de planificación
que se asumen como ciertos sin demostración alguna y que no
tenerlos hace imposible el planteamiento. Es decir, se requieren
para efectos de presentar o analizar una situación pero pueden
representar un riesgo al no ser completamente certeros y del todo
controlables por el equipo del proyecto.
Ejemplo: el objetivo de un proyecto es incrementar la utilidad por
venta de productos complementarios en la tienda de café y el
supuesto es que los proveedores de estos productos mantengan
los mismos precios durante los próximos dos años. La situación, y
el supuesto, podría afectarse por variaciones en el precio del dólar
pactado para algunos productos.
Restricciones
Pueden considerarse como "la camisa de fuerza" o limitaciones
que hacen parte del día a día de las negociaciones con las partes
interesadas del proyecto y que deben respetarse durante su
ejecución. En el contexto de proyectos es bien conocido el
concepto de latriple restricción que corresponde al equilibrio
entre alcance, tiempo y costo.
Ejemplo: si a un proyecto, que ya tiene definido su alcance,
tiempo y costo, se le pide mayor alcance, esto exigirá replantear
los elementos costo y tiempo. Si lo necesario es reducir el tiempo,
esto afectará tanto el alcance como el costo, pues el proyecto no
se podría hacer como se planteó inicialmente aumentando también
su costo.

Actualmente, se habla de la triple restricción ampliada que

contempla otros aspectos adicionales, igualmente importantes,
que deben ser balanceados para lograr el éxito del proyecto.
¿Cómo se puede interpretar la triple
restricción ampliada?
Veamos un ejemplo: el gráfico hace referencia a un proyecto que
está balanceado en todos los aspectos pero ocurre que el cliente
comunica un requerimiento, en este caso, "el arranque temprano
de la máquina principal".
Si se acepta el requerimiento del cliente, se reduce el tiempo y
puede ocurrir que:
1. El alcance no se pueda cubrir en su totalidad
2. Se deba aumentar los costos para obtener más recursos y poder
cumplir
3. El equipo acelere los procesos y no sea posible realizar las
pruebas de calidad pertinentes
4. No se haga la entrega en el tiempo solicitado y se afecte la
satisfacción del cliente

Por eso, en el manejo de las restricciones es importante:

Identificar las prioridades del cliente y, en caso de ser necesario,
negociar adecuadamente los cambios, respetando las
restricciones.

Monitorear permanentemente las restricciones para detectar

cambios y generar sobre estos planes de ajuste que garanticen
siempre el equilibro.

En conclusión
Según sus prioridades, direccionamiento estratégico, recursos,
etc., las organizaciones deben seleccionar los procesos que
consideran más importantes y de obligatorio cumplimiento. Los
demás son sugeridos, aunque deseables, ya que obedecen a la
experiencia de un gran número de expertos a nivel mundial en la
gestión de proyectos.
Por ello, el gestor del proyecto debe ser un profesional de la más
alta calidad que esté en capacidad de aplicar los procesos
definidos para la dirección de proyectos por la organización, sin
perder de vista el direccionamiento estratégico y la flexibilidad
para incluir otros procesos sugeridos por el PMI.

LECCIÓN 5
Grupos de proceso para la dirección del
proyecto - parte 2
Grupos de proceso para la
dirección del proyecto - parte
2
En esta lección encontrará información valiosa que le permitirá
ampliar conocimientos acerca de los siguientes grupos de proceso:
1. Grupo de procesos de planificación
Crear la estructura del trabajo (EDT)
Desarrollar el cronograma
Determinar el presupuesto
2. Grupo de procesos de ejecución
3. Grupo de procesos de monitoreo y control
4. Grupo de procesos de cierre

1. Grupo de procesos de
planificación
La actividad de planificar es tan necesaria como decir que
debemos pensar antes de actuar. Si bien planear un proyecto
permite determinar si es factible o no ejecutar lo que se pretende
en términos de alcance, tiempo, costo, etc., esta debe ser una
actividad iterativa y realizada en equipo para poder tener siempre
actualizado el plan para la dirección del proyecto.
Considerando que en la práctica de ejecución de proyectos es
necesario detallar al máximo las actividades a realizar y no
quedarse solo en la teoría, a continuación se encuentra el listado
de actividades a tener en cuenta durante el inicio de los proyectos.
El siguiente esquema muestra el recorrido posible en
la planeación de un proyecto:
Estructura detallada del
trabajo o Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT)
El término EDT o WBS (Work Breakdown Structure) representa el
desglose del alcance del proyecto, desde el entregable principal
hasta llegar a los componentes mas pequeños, y se origina de la
necesidad de planear, controlar y suministrar todo y solo lo que
el proyecto tiene aprobado.
Como es necesario separar sistemáticamente el trabajo en partes
mas pequeñas y fáciles de controlar, la EDT es una jerarquización
de enunciados que se puede representar en formato gráfico
e indentado:

Formato gráfico:
Formato indentado:

Construcción de una EDT:

Revisar información preliminar (formulación del proyecto) y
entender el
propósito del proyecto

Determinar los entregables que componen el alcance del proyecto

Descomponer los entregables en componentes de un nivel más

detallado
Dividir cada componente en subcomponentes

Bajar de nivel hasta cuando cada paquete de trabajo pueda ser

asignado y controlado

Programar una reunión con las principales partes interesadas

(miembros del equipo, cliente, patrocinador, etc.) para identificar si
faltan o sobran ítems y cerrar el alcance del proyecto

Preparar el diccionario de la EDT, es decir, la descripción de los

elementos definidos pero enriquecidos con mayor detalle técnico
Ejemplo: proyecto reubicación de tienda de
café
Una exclusiva tienda de café y pastelería necesita ser reubicada.
Ya se ha formulado el proyecto y se ha autorizado el inicio, por lo
que ahora es necesario crear la Estructura de Desglose del
Trabajo EDT. Primero, se revisa el enunciado del proyecto, se
aclaran los objetivos y se determinan los entregables:

Ahora es necesario desplegar los entregables en componentes y

subcomponentes, según sea necesario. Primero, veamos la
representación de la EDT del proyecto de reubicación de la tienda
de café en formato indentado.
Elija la imagen para ampliarla:
Veamos ahora la representación de la EDT del proyecto de
reubicación de la tienda de café en formato gráfico.
Elija la imagen para ampliarla:
1. Sin perder de vista que todo proyecto es único, para
representar una EDT es posible usar plantillas de
proyectos similares para no comenzar cada vez de cero

2. Para que sea confiable, toda EDT debe discutirse en

equipo

3. Una EDT detallada y cuidadosa permite construir un

excelente presupuesto

4. Una vez aprobada y publicada la EDT, debe respetarse

y mantenerse los códigos ya creados; si hay nuevos
trabajos se adicionan nuevos números. Bajo ninguna
circunstancia se cambia, borra o reutiliza la numeración
Cambio
en la EDT:
En el proyecto de reubicación de la tienda de café hay dos
novedades que no estaban contempladas en la EDT ya aprobada:
1. no se van a adquirir nuevos muebles pues se van a reutilizar los
de la sede anterior; 2. es necesario cambiar todo el sistema de
iluminación del local. Así se representaría de manera gráfica:
Cronograma
El cronograma muestra, de manera organizada, las actividades del
proyecto, sus hitos, el punto de inicio y finalización, la duración de
cada actividad y la relación entre ellas.

Hitos
Evento puntual o significativo que se ubica en el cronograma con
duración de cero días

Actividad
Acciones que deben llevarse a cabo para conseguir o construir los
entregables del proyecto
El cronograma es el resultado de la planeación y se
afecta por la planeación del alcance, los recursos y los
costos

Representar el cronograma