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I04/2011

Public Affairs

Identificar y priorizar
stakeholders, clave para
una buena gestión de crisis
La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el
management. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era
de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de
determinada información.
Fue el filósofo R. Edward Freeman, profesor de ad-
ministración de empresas de la Darden School en
la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanzó su
teoría -hasta entonces desconocida- sobre el manage-
ment y la dirección de organizaciones como gestión
de grupos de interés -stakeholders-, es decir, partes
de la sociedad que tienen interés en la evolución y
desarrollo de una compañía desde una perspectiva
económica, social, medioambiental o incluso psi-
cológica, interés en conocer si la empresa contribuye
al bien/interés general o solo al suyo particular.
Para Freeman la empresa debía cambiar su
acercamiento a la creación de valor enfocándolo
desde una perspectiva más integral y holística,
en la que dicha creación no se hace ‘contra’ la
sociedad sino ‘con’ la sociedad, con los proveedores,
accionistas, inversores, clientes, consumidores,
empleados y comunidad local, es decir, introduciendo
la perspectiva kantiana de no ver a las personas como
medios, sino como fines en sí mismos.
Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a
la tortilla, proponía un nuevo enfoque, una nueva
mentalidad basada en la gestión de grupos de
interés, de la satisfacción de sus necesidades, del
conocimiento de sus expectativas y de la gestión de
las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio
que se ha consolidado en el terreno de la gestión
de intangibles, dado que se utiliza en ámbitos como
el de la RSC, reputación, imagen, comunicación,
relaciones públicas o gobierno corporativo.
La matriz de stakeholders
La primera herramienta que pueden utilizar las
compañías para comprender y conocer en detalle los
grupos de interés que se sitúan en su entorno es la
matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos
importantes:
1. Identificación: quiénes son y cómo se llaman.
2. Expectativas: qué buscan y qué esperan.
3. Obligaciones: qué derechos tienen y qué obliga-
ciones tenemos.
4. Priorización: quiénes son los más importantes en
función de todo lo anterior.
El problema es siempre, justamente, este último
aspecto: cómo definir las prioridades, otorgar un valor
a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa compren-
sible y gestionable. El profesor Freeman proponía una
primera división entre grupos de interés:

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.
 Identificar y priorizar 1. Primarios: aquellos directa, significativa o Los grupos de interés que tienen los tres atributos
correctamente potencialmente afectados por las actividades de son, decididamente, los que tienen alta prioridad
stakeholders, clave
para una buena la organización. para la empresa, aquellos que deben ser tratados y
gestión de crisis 2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados analizados prioritariamente en cualquier estrategia.
o para los que el impacto no es tan relevante.
Este último modelo (elaborado en 1997 por el
Una segunda forma de priorizar los grupos de interés profesor Mitchell para analizar quién realmente
consistiría en dividirlos en tres categorías: cuenta) es el más adecuado para la gestión de crisis,
según el profesor asistente del Departamento de
1. Clave: aquellos que son realmente esenciales Ética en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro,
para la supervivencia de la empresa. especialmente porque aporta información no solo,
2. Estratégicos: aquellos asociados a amenazas u como en el primer caso, sobre el interés que tienen
oportunidades relevantes. sobre la empresa determinados asuntos relacionados
3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las con ella, sino también sobre la potencialidad
otras dos (todos los demás). que tienen para influir en su entorno, extender o
contener la buena reputación, el buen nombre de la
Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o empresa, así como el factor tiempo, fundamental en
categorizar los stakeholders que tiene una compañía: una gestión de crisis.

1. Urgencia: la relación con el stakeholder está Establecer prioridades y dialogar

‘El problema marcada por el tiempo y es fundamental para la
empresa.
Para poder fijar claramente qué grupos de interés son
los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a
es siempre 2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para cabo tres pasos relacionados con la información:
cómo tomar decisiones que no habría tomado por su
cuenta. 1. Obtenerla: saber qué piensan (recogida de datos).
definir las 3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad 2. Aportarla: analizar qué haces (rediseño).
prioridades, de influencia moral o legal sobre el comportami-
ento de la empresa.
3. Vincularla: cambiar qué percepciones
tienen (acción).
otorgar
un valor Usando la combinación de estos tres atributos puede
establecerse una priorización más precisa:
En el proceso de diálogo con los stakeholders es
esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos
a cada comunes de conexión para su establecimiento,
uno de los 1. Latentes (solo tienen un atributo, menos
preocupantes): inactivos (aquellos que tienen
teniendo en cuenta que, en muchos casos, la
relación con los distintos grupos de interés o no
stakeholders poder pero no legitimidad ni urgencia en sus se fundamenta o no tiene nada que ver con una
y ubicarlos peticiones); discrecionales (tienen legitimidad,
pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen
cuestión económica, sino social e incluso emocional.

en un mapa urgencia pero no poder ni legitimidad). Los problemas de comunicación con los stakeholders
comprensible 2. Expectantes (tienen dos atributos, más
preocupantes): dominantes (aquellos que
suelen tener que ver con el establecimiento de
puntos muy específicos de discusión, la dicotomía
y gestionable’ tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); entre simplicidad y transparencia, y la necesidad
dependientes (legitimidad y urgencia, pero no de fijación rápida de puntos de contacto, de bases
poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero sobre las que construir el diálogo mutuo, además de
no legitimidad). identificar el valor de frontera, las oportunidades
de hallar puntos de encuentro, a menudo más en el
entorno que en la propia relación.
Ejemplo de stakeholders
primarios y secundarios El aumento de expectativas éticas en la sociedad
provoca también que el gap entre expectativas y
prácticas crezca, incluso aunque éstas últimas hayan
Clientes mejorado, y, por tanto, que el diálogo con los grupos
tégicos
estra
n tes So
c de interés se dificulten y compliquen. El peligro de
e
Proveedores
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la comunicación con los stakeholders es también

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Bancos aumentar las expectativas a través de la propia

Accionistas

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Manejo de la comunicación.
organización

Stakeholders and Crisis Communications

Em
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Existen tres tipos de crisis:

lea
do s
Sindicatos
1. Relacionados con el servicio y la atención al cliente.
2. Fallos de competencia en las diversas operaciones.
Fuente: 12 Manage; 2011. 3. Otros: factores exógenos.

Insights 2
 Identificar y priorizar Tipología de stakeholders a Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU.
correctamente y las compañías (muchas de ellas de servicios
stakeholders, clave través de 3 atributos
para una buena profesionales, consultoría y auditoría sobre todo)
gestión de crisis que tenían su sede en las Torres Gemelas o el del
Poder Legitimidad incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso
de Deloitte en febrero de 2005 así lo certifican:
Stakeholders Dominantes Stakeholders lograron que la relación con sus empleados fuese
Latentes Optativos
prioritaria y la sensación de relativa normalidad, a
Definitivos pesar de las difíciles circunstancias, se produjese,
reforzando la confianza del resto de stakeholders.
Peligrosos Dependientes
En la gestión de una crisis está siempre latente la
Stakeholders posibilidad de convertir una amenaza en una oportu-
Demandados nidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho
Urgencia
de tener a los empleados de las compañías apoyando
Fuente: Academic of Management Review, 1997. sus actividades de cara a los clientes, las instituciones,
los medios y el conjunto de la sociedad.

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situa- Conclusiones: próximos retos
ciones es qué tipo de información se le traslada a los La gestión de stakeholders es, finalmente, una
‘No es grupos de interés y en función de qué criterios (en
relación con los datos obtenidos para su prioriza-
cuestión que afecta al gobierno corporativo de
las organizaciones. Una de las prioridades es
posible, ción y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad), identificarlos/priorizarlos correctamente. Además,
en todo caso, evitando el riesgo de información no controlada. se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen
visiones estáticas, los grupos de interés cambian y
una buena Otro aspecto clave es identificar claramente sus expectativas/percepciones, también.
gestión de cuál es el negocio de la compañía, la promesa de
marca y los compromisos sociales adquiridos, las Los valores de frontera, los aspectos e intereses
comunicación expectativas de los stakeholders: qué se espera de comunes que pueden encontrarse en el horizonte,
de crisis la empresa (también en términos éticos) y en qué
se basa la confianza depositada en ella hasta ese
no mirándose los unos a los otros, sino hacia afuera
en la misma dirección. Los próximos retos en la
sin tener momento. Una de las aproximaciones más efectivas gestión de stakeholders se centran en el cambio de
en cuenta es el llamado ‘camino inverso’ o hacia atrás, que
consiste en identificar y priorizar bien los grupos de
visión del management que supone este enfoque, su
implementación real, superando el gap entre teoría
las interés, qué intereses y expectativas tienen (no solo y práctica, y el favorecimiento del cambio social.
expectativas motivaciones extrínsecas, también intrínsecas),
como hemos comentado anteriormente, y, sobre
de los todo, poner en relación ambas cosas, encontrando
stakeholders’ una solución de interés para todas las partes
importantes implicadas.

No es posible, en todo caso, una buena gestión

de comunicación de crisis sin tener en cuenta las
expectativas de los grupos de interés. Cuando
una compañía vive una crisis, no puede ni debe
esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni
ponerlas en manos de los demás. Ésa es la actitud
verdaderamente socialmente responsable.

En los peores momentos, las compañías deben

priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero
especialmente los de los empleados: antes de que
cualquier otra acción constructiva sea emprendida
con los clientes o los inversores, por ejemplo, la
moral de los empleados debe ser inmediatamente
reconstruida en una situación de crisis: solo sabrán
qué hacer correctamente si han sido previamente
tenidos en cuenta.

Insights 3
 Leading by
reputation

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