Concepciones teóricas acerca del liderazgo

Alejandro Castro Solano

1. ¿QUE ES EL LIDERAZGO?

En el mundo de hoy las empresas buscan a los mejores líderes para llevar ade-
lante los objetivos de las organizaciones. Los equipos-de fútbol debaten en forma
permanente si el capitán o el director técnico del equipo supo hacer su tarea de mo-
do adecuado. Las universidades .buscan aquellos profesionales que puedan imple-
mentar los cambios que se requieren para mantener actualizada la enseñanza y lo-
grar la excelencia académica. Los ciudadanos de un país intentan elegir a los
mejores líderes que podrán satisfacer el bien común y las necesidades de la pobla-
ción. Las instituciones dedicadas a la seguridad y la defensa procuran buenos co-
mandantes tanto en tiempo de paz como de guerra para poder conducir las unida-
des de combate o mantener bajo control el delito. Finalmente, las personas buscan
de un modo u otro algún tipo de guía espiritual que les sirva para canalizar sus ne-
cesidades religiosas.
Durante largo tiempo el estudio del liderazgo ha sido objeto de especulaciones,
tal vez por la mística que encierra la figura del líder. ¿Cómo hizo Alejandro Magno
o Julio César para construir grandes imperios y convencer a sus seguidores de lle-
var adelante su causa? ¿Qué es lo que hizo Mahatma Ghandi o Mao Use Tung para
poder inspirar tanto fervor y dedicación en sus seguidores? ¿Qué habilidades tiene
Lee lacocca o Donald Trump para construir grandes corporaciones y generar tanto
dinero?
No cabe duda de que el liderazgo tiene un interés considerable para un elevado
número de personas. ¿Qué hace que una persona sea líder? ¿Quién es mejor o peor
líder? ¿Cózao ejerce su influencia sobre los demás? ¿Quiénes son los que se benefi-
cian de su actuación? ¿Sus acciones resultaron efectivas? Esta preguntas todavía
se hallan sin respuesta para la ciencia. El liderazgo se ha. abordado desde discipli-
nas tales como la historia, la psicología, el desarrollo organizacional y la sociología
entre otras (Kroeck, Lowe y Brown, 2004).
Si bien el interés por los líderes se remonta a la antigüedad, el estudio científi-
co del liderazgo recién comenzó en el siglo XX. Los investigadores han tratado de
determinar cuáles eran las habilidades, los rasgos y las conductas que hacían efec-
tivo a un líder; cuáles aspectos de la situación hacían que una persona emergiera
como líder de forma natural y cómo influenciaba a sus seguidores. A pesar del in-

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 teres en este fenómeno, no existe hasta el momento una definición específica y am-
pliamente aceptada de liderazgo. Algunos investigadores afirman que, dada.-.la
complejidad del fenómeno, resultará difícil la consolidación de una definición uní-
voca del mismo (AntonaMs, Cianciolo y Sternberg, 2004);
Bass (1990) plantea quedaste tanta variedad de definiciones como personas que
intentaron abordar este concepto. El liderazgo ha sido, estudiado y entendido como
rasgo, individual, como conducta, como tipo particular de interacción social, como
proceso de percepción o como proceso de influencia. Si se observa la evolución del
concepto, encontramos qae las primeras definiciones de liderazgo y de líder se cen-
traban en el uso del poder y la autoridad. Luego, la atención se centró en los rasgos
y las conductas, para posteriormente llegar al estudio de la relación entre líderes y
seguidores en una situación específica (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994).
Actualmente se entiende que el liderazgo es un proceso por el cual se ejerce in-
fluencia sobre otros con el propósito del logro de determinados objetivos (Yukl,
2002). Northouse (2004) considera que el liderázgo es el proceso por el cual un in-
dividuo (líder) logra influir en otros (seguidores) con el propósito de lograr objetivos
o metas comunes. Bass (1990) plantea que el liderazgo es un tipo de interacción
que se da entre los miembros de un grupo. El líder tiene como meta iniciar y man-
tener altas expectativas y competencias para resolver problemas y lograr objetivos.
Zaceare (2001) considera que los líderes son necesarios para guiar las organizacio-
nes y los recursos humanos hacia objetivos estratégicos.
Si bien las definiciones antes citadas presentan algunas diferencias, comparten
.las siguientes características comunes:
* en común, ya que en ambos casos se ejerce influencia, se trabaja con personas y se
• El liderazgo es un proceso. No se trata solamente de un rasgo que reside en la
figura del líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un pro-
. . eeso-estático ni lineaL No es una acción directa que va desde el líder hacia los
• demás, sino que ocurre en Tina interacción permanente en una situación de-
terminada entre una persona y sus seguidores. El líder definido de esta ma-
nera no se restringe solamente a aquellas personas que ocupan cargos de po-
der .(líderes formales), sino que cualquier persona puede ser líder.
• El liderazgo es influencia sobre los demás. Ésta es una condición exclusiva
del liderazgo. Sin influencia-sobre un grupo de personas no existe liderazgo.
El líder capta adeptos y éstos confian en él para poder seguirlo. Los grandes
líderes de la historia de la humanidad se caracterizaron por concentrar una
gran cantidad de personas que los seguían de forma ciega.
• El liderazgo ocurre en un contexto grupcd. No es un fenómeno individual, sino
que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un
fenómeno social. La acción del líder consiste en influenciar a los otros para
' alcanzar objetivos comunes del grupo. El-grupo puede ser una empresa, una
escuela, un pelotón de combate o una agrupación" política.
• El liderazgo involucra el logro de objetivos o metas. El liderazgo no ocurre en
el vacío, sino que el líder fija objetivos o metas comunes, y la relación entre lí-
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der y seguidor está en relación con metas específicas. Para un grupo militar
puede ser ganar una batalla; para un profesor, el logro del aprendizaje de sus
alumnos; para una agrupación política, ganar una elección.
Existe un débate entre los investigadores respecto de sí el liderazgo es conside-;
rado como un rasgó o como un proceso. El enfoque del rasgo sugiere que los líderes
. tienen.características y cualidades especiales innatas'que los distinguen del resto
de las personas. Algunas son características físicas, aspectos de'la personalidad y
talentos o habilidades especiales (Northouse, 2004). por otro lado, aquellos qué
consideran que el liderazgo es un'proceso afirman que no se trata sólo de una serie
de características'de una persona sino que es un fenómeno que depende íntegra-
mente llel contexto en el cual surge. • . .
Por lo general existe la tendencia a considerar él liderazgo como un proceso di-
ferenciado del gerenciamiento (management). Los líderes generan cambios basados í
en valores, ideales e intercambios emocionales. Los gerentes, en cambio, son guia-/
dos por el cumplimiento de las obligaciones contractuales estableadas y por los ob-,
jetivos propuestos, siguiendo criterios racionales.' ínH (2002) afirma que las geren- •'
tes valoran la estabilidad, el orden, la eficiencia,-mientras que los líderes toman en
consideración la flexibilidad, la innovación y la adaptación: Los gerentes' se ocupan
de definir cómo llevar a cabo las tareas e instruyen s. las personas para que las
realicen de forma apropiada. Los líderes se preocupan por las necesidades de cada
una de las personas que componen su equipo o división y además las hacen parti-
cipar en la toma de decisiones. Si bien son funciones diferenciales tienen aspectos
tiende a lograr objetivos y metas (Northouse, 2004). Bennis y Nannus (1985) acu-
ñaron una frase que resume bastante bien esta última polémica e intenta echar al-
gún tipo de luz con vistas a resolver esta cuestión: "Los gerentes son personas que
hacen bien las cosas mientras que los líderes hacen la cosa correcta".
En ambos casos el concepto de liderazgo está relacionado con los términos poder
y autoridad. Para que un líder sea efectivo es necesario que influya sobre sus pa-
res y subalternos. Éste es precisamente el poder, qae puede definirse como la capa-
cidad que tiene una persona o agente para influenciar a otra (Mintzber> 1983). El
poder es dinámico ya que los líderes no influencian a todos por igual ni todas las
veces del Tm.«?TTin modo. Asimismo, cambia permanentemente en función del contex-
to y de la habilidad del líder para hacer coaliciones y alianzas. Lo ideal es que un
líder tenga autoridad y poder. La autoridad es el conjunto de derechos, prerrogati-
vas y deberes asociados con el ejercicio de un puesto de dirección en una organiza-
ción. Se supone que una persona puede tener autoridad (posición de poder) pero no
tener influencia alguna sobre sus subalternos (poder personal), por lo tanto no pue-
de considerárselo como líder aunque ocupe tal posición. A la inversa, una persona
puede influenciar a un grupo y no tener autoridad reconocida. Este ultimo casó es
el de los líderes emergentes o informales. Las investigaciones realizadas por Yukl
y Palbe (1991) demostraron que si bien estos dos conceptos son independientes
19
 ios rasgos ha cobrado asimismo nuevo auge con los estudios de los líderes carismá-
tienden a solaparse para que una persona sea un líder efectivo. Las investigaciones ticos y transformacionales (Bass, 1990).
sobre poder y liderazgo demostraron que el know how del experto y el ser un refe- En la tabla siguiente resumimos los principales aportes de los autores comenta-
rente reconocido son los aspectos más relacionados con la satisfacción de los subor- dos en relación con los rasgos que diferencian a los líderes.
dinados y el rendimiento del grupo de trabajo. La coerción, la autoridad formal y el
uso de recompensas y castigos en general demostraron tener escasa influencia so-
bre la efectividad de las acciones de los líderes (Yukl, 2002). Tabla 1. Principales rasgos de los líderes
La mayoría de los estudios pueden ser clasificados según hagan énfasis en las
características del líder, sus conductas, su poder e influencia o en factores situado- lord. De Variar KaipafricJcy
Slogdíl! Msnn Slogdtt
nales. ÍÍ974) y Alliger (1956) tocto (-,391)
(1948) (1S59J

Orientación al logro Inteligencia Mando

Inteligencia Inteligencia
2. PRINCIPALES ENFOQUES TEÓRICOS Agudeza Masculmidad Persistencia Masculinidad Motivación
Intuición Dominancia ' Integridad
Capacidad de
a. El enfoque de los rasgos Responsabilidad adaptación Iniciativa Confianza
Autoconfianza Capacidad
Esta escuela ha tenido un auge muy importante en el período comprendido en- Iniciativa Dominancia
Extroversión Responsabilidad
tre los años 1920 y 1950 y resurgió a partir de la década de 1990 hasta la actuali- Persistencia
Conocimiento
Auloconfianza Conservadu- Espíritu cooperativo
dad, tras un período de casi total inactividad. Se enmarca dentro de las denomina-
rismo Tolerancia
das "teorías del gran hombre" que sugieren que ciertas características estables de Sociabilidad
Influencia
las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos
Sociabilidad
que no lo son (Bass, 1990). Esta aproximación se basa en diferentes teorías de la
personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias individuales entre
las personas. Un rasgo es una disposición estable de conducta que hace que una
persona se comporte de determinada manera. Ejemplos de este tipo de rasgos son
extroversión, autoconfianza, nivel de energía, etc: Se trata esencialmente de capa- El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto básico un perfil ideal
cidades bastante fijas y consistentes. En los inicios de los estudios sobre el lideraz- de líder que puede aplicarse en todas las organizaciones. Las empresas pueden en-
go se creía que la posesión de estos atributos diferenciaba a los líderes de aquellos contrar aquellas personas que tengan los rasgos de líderes eficaces mediante méto-
que no lo eran. Para esta corriente, los hombres nacían líderes. dos de selección de personal y el uso de pruebas psicológicas. Ubicar a las personas
En 1948, Stogdill revisó 124 estudios que analizaban-los atributos de determi- para determinados puestos hace que la organización sea efectiva. Así, si un líder
nados líderes. Los rasgos detectados fueron inteligencia, estar atento a las necesi- tiene los rasgos pertinentes, se sabe de antemano qué puesto podría ocupar en la
dades de los demás, entendimiento de las tareas, iniciativa, persistencia para ma- empresa a futuro y cuáles son sus posibilidades de megora dentro de la organiza-
nejar los problemas, autoconfianza y deseo de aceptar una posición de poder. ción. En general este enfoque, si bien es muy utilizado, no toma en cuenta ni a los
Ahora bien, en esa época se consideraba que los rasgos eran universales y que seguidores ni a la situación. Asimismo, los autores no lograron a la fecha un acuer-
eran éstos los que hacían a los líderes. Sin embargo, dado que el liderazgo es un do definitivo acerca de cuáles rasgos hacen de una persona un líder eficaz. Existen
proceso social, no todos los rasgos son buenos para todas las situaciones, por lo pocos estudios que relacionen rasgos con conductas efectivas de los líderes. Los
tanto no pueden considerarse como universales. Un líder de determinadas caracte- mismos no han esclarecido él grado en que la posesión de estos rasgos por parte de
rísticas puede ser inuy efectivo en determinados contextos y muy inefectivo en los líderes afecta al grupo de trabajo y la tarea que tienen que llevar a cabo.
El enfoque de los rasgos fue revitalizado a finales de la década de 1990 por los
otras
En situaciones
los últimos distintas.
años ha habido un resurgimiento del estudio de los rasgos de los estudios de los cinco grandes factores de la personalidad.
líderes. Lord, De Vader y Alliger (1986) encontraron en sus investigaciones que los Con respecto al rasgo Extroversión, la literatura sugiere que los líderes más ex-
rasgos de personalidad estaban en estrecha relación con las percepciones que los travertidos son efectivos en ámbitos comunitarios, sociales y grupales (Costa y Me
seguidores tenían de sus líderes. Kirkpatrick y Locke (1991) afirman que los líde- Crae, 1998). Hay evidencia de que este rasgo está relacionado positivamente con la
res son personas muy diferentes de aquellas que no lo son. El enfoque centrado en

21.
20
emergencia de líderes así como con el logro de objetivos de trabajo (Judge, Bono,
Hies y Gerhardt, 2002).
Asimismo, en el caso del rasgo Apertura a la Experiencia, hay algunos estudios
que vinculan una de las dimensiones dé 'este rasgo, la creatividad, con ciertos esti-
los de liderazgo. Yukl (2002/plaritéa que la creatividácTes una de las habilidades
más importantes que un líder debe tener. Además, se demostró que esta habilidad
está fuertemente relacionada con la efectividad del liderazgo. .
En relación con el rasgo Afabilidad, los resultados son ambiguos. Por un lado,
hay estudios (Bass, 1990) que demostraron que existe relación entre ciertas dimen-
siones como cooperativismo, altruismo y sensibilidad, pero por otro las personas
con alta afabilidad tienden a ser modestos y humildes, hecho que en general no se
da entre los líderes. Hasta el momento, no hay estudios que demuestren de mane-
ra concluyente cómo se relaciona este.rasgó con el liderazgo.
En cuanto al rasgo Kesponsabilidad, se sabe que es un buen predictor de rendi-
miento en el trabajo y esto podría sugerir que está relacionado con la efectividad
del liderazgo. Las personas con este rasgo son persistentes y tenaces en el logro de
sus objetivos, por lo que se considera que aquellos líderes que presentan este rasgo
serán sumamente efectivos (Barridc y Mount, 1991).
Por último, Bass (1990) señala que el rasgo Neurptícismo no es un buen predic-
tor de liderazgo. Por el contrario, la presencia de características como alta autoes-
tima o alta autpconfianza son excelentes predictores de efectividad en el liderazgo
y ambas indican'la presencia de bajo neurotícismo- En este sentido, la gran mayo-
ría de los estudios arribaron a la misma conclusión: aquellos líderes que son más
inestables emocionalmente y que tienden a ver el contexto de forma más negativa
son menos efectivos (Judge y Bono, 2000; Bono y Judge, 2004).
El estudio de los rasgos no sólo se centra en las .variables personológicas, sino
que también aborda las habilidades y. aptitudes que tienen las personas para de-
sempeñarse en un trabajo determinado. Mientras que los rasgos de personalidad
son fijos, las habilidades pueden aprenderse, modificarse y por lo tanto entrenarse.
Si bien tiene larga data, es recién en los años noventa cuando el enfoque centrado
en las habilidades-comienza a ser tomado en cuánta seriamente por los investiga-
dores: El presupuesto básico consiste en que una de las mejores habilidades de los
Líderes es la'capacidad para resolver los*complejos problemas qué surgen en las or-
ganizaciones (Mitarford, Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman, 2000).
En la década del cincuenta, Katz sugirió que la administración efectiva depen-
día de tres tipos de habilidades: técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades
técnicas consisten en la experticia para realizaran trabajo. Las habilidades huma-
nas están en relación con el manejó de personas con las que el líder trabaja y .es de
naturaleza eminentemente social. T.«5 habilidades conceptuales se refieren al tra-
bajo con ideas. Se vinculan al cambio y la implementación de políticas en determi-
nada ^organización. A medida que se avanza desde el liderazgo de bajo nivel (por
ejemplo, supervisores) al de alto nivel (por ejemplo, gerentes) cobran mayor impor-
tancia las habilidades conceptuales y humanas y menos las técnicas.:
•1
22
Tabla 2. Habilidades que debzn. poseer los líderes de diferentes niveles
Líderes HabiSdades Habilidades HabEdades
técnicas humanas conceptuales
Alto nivel Bajo Alto Afta
Nivel medio Medio Alto Medio
Ba/'o nivel Alto Alto Bajo
La piedra angular de este enfoque hoy es recogida por el término competencias,
que ya fuera trabajado por Boyatzis en la década de 1980 y ha tenido bastante de-
sarrollo en los ámbitos organizacionales. Desde un enfoque clásico se consideraban
por un lado las destrezas técnicas (conocimiento-específico), y-por otro lado los ras-
gos o las condiciones personales necesarias para el ejercicio de la tarea, dentro de
los cuales se valoraban en particular la inteligencia y la personalidad. Las compe-
tencias están relacionadas con la ejecución de tina tarea o actividad determinada.
Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados que una per-
sona pone en marcha de modo automático (Levy-Leboyei; 1997). Están ligadas a
las actividades profesionales y a las misiones que forman parte de un determinado
puesto de trabajo. Y se expresan finalmente en una conducta efectiva. Son en defi-
nitiva tina amalgama entre aptitud, experiencia y pericia que se expresa de modo
concreto en la resolución de una situación o problema en particular.
En la medida en qué avanzamos hacia la consideración de las competencias en
su forma más general, en tanto habilidades requeridas para resolver aspectos de
cualquier tarea o situación, hablamos de competencias genéricas y éstas tienden a
confundirse con las variables psicológicas clásicas (inteligencia, personalidad, inte-
. reses, motivación). Cuando son consideradas de forma más específica, están engar-
zadas con la experiencia y la pericia para resolver una situación concreta, siendo
• fruto de un aprendizaje particular. Diferentes autores dentro de la psicología con-
sideran las competencias como un patrón efectivo de adaptación al ambiente (Mas-
ten y Coatsworth; 1998; Stemberg, 1997). En sentido 'estricto están relacionadas
con el buen desempeño en un área específica del conocimiento. Masten y Coats-
worth consideran que el término competencia tiene un doble significado: por un la-
do indica el buen desempeño alcanzado y por otro la capacidad que tiene un indivi-
duo para actuar exitosamente en el futuro. Los autores agregan que las
competencias surgen de una compleja interacción entre potencialidades propias de
la persona y la interacción con el ambiente.
En función de lo comentado, si bien el concepto de competencias hace hincapié
en rasgos y habilidades, toma en cuenta la aplicación de ambos para la resolución
de problomas complejos que se presentan en las organizaciones y que los líderes
tienen que enfrentar a diario. En 1354, en un famoso artículo, Flanagan introduce
. • . 23

una metodología para la identificación de aquellas conductas que están asociadas
con un desempeño o performance efectiva. La técnica del incidente. críficoXFlana-
gan, 1954) describe una conducta, el escenario en el que la misma ocurre y ias con-
secuencias dé dicha conducta. Los incidentes críticos se detectan a partir de pre-
guntar a las personas con 'experiencia en tareas de liderazgo cuáles son las
conductas efectivas y poco efectivas en distintas situaciones laborales. Por su
parte, Boyatzis (1982) introduce algunas variantes al método de Flanagan al pre-
sentar la entrevista sobre eventos conductuales; en ella se presentan incidentes
críticos ante líderes identificados previamente como de buena, media y baja, perfor-
mance. El autor propone examinar los incidentes obtenidos por los tres grupos y
establecer aquellos que discriminan a los grupos de alto y bajo rendimiento.
Si bien esta metodología es ampliamente utilizada en la forma de tests situaciona-
les (por ejemplo, assessment centers) especialmente para la evaluación de líderes
efectivos, una de sus limitaciones consiste en suponer que las personas pueden
describir aquellos incidentes críticos 'que permiten un desempeño exitoso en su
trabajo.
Los líderes ponen, en práctica sus competencias, que no son otra cosa que habili-
dades para resolver problemas. Cuando se avanza en la pirámide organizacional,
los problemas se vuelven más difusos y están peor definidos. En ello radica la com-
petencia del líder: en el talento y la habilidad para definir las situaciones, recolec-
tar la información suficiente, entender el problema y generar un plan para alcan-
zar una solución específica (Mumford, Zaceare, Connely y Marks, 2000). A medida
que los líderes se enfrentan con diferentes tareas y situaciones van desarrollando
sus habilidades para resolver problemas, despliegan sus competencias y habilida-
des. En el ejercicio de liderazgo de alto nivel estas competencias se vinculan más
con el manejo de personas y situaciones que con habilidades específicas para resol-
ver problemas que requieren experticia. Según sste modelo de las habilidades y
competencias, los líderes no nacen, sino que se hacen conforme van desarrollando
sus habilidades a través de la experiencia.
Continuamente surgen nuevos constructos individuales que explican la efectivi-
dad de los líderes. En los últimos años cabe mencionar al respecto el surgimiento
de los modelos relacionados con la inteligencia emocional y el conocimiento tácito.
La inteligencia emocional es la habilidad para percibir, generar y acceder a emo-
ciones y pensamientos, y alcanzar una comprensión del conocimiento alcanzado
mediante ambos. Asimismo supone regular las emociones reflexivamente para pro-
mover un crecimiento tanto Emocional como intelectual (Salovey y Mayer, 1990;
Goleman, 1996). La inteligencia emocional comprende un conjunto de habilidades
que evidencia cómo un entendimiento de las propias emociones lleva a resolver
problemas de la vida cotidiana. Los autores enfatizan la conexión entre emoción e
inteligencia: la emoción llevaría a pensar de modo más inteligente. Así, la inteli-
gencia emocional puede ayudar a los líderes a resolver problemas complejos, tomar
mejores decisiones, emplear .mejor su tiempo, adaptar sus conductas a las situacio-
nes y manejar las crisis.
.24
Otros autores (Sternberg, 2000; .Wagner, 1994) entienden las competencias en
términos de conocimiento tácito. Este constructo es independiente de la inteligen-
cia académica o general y está relacionado con la habilidad requerida para resolver
problemas específicos y concretos en la vida diaria. En suma, el éxito en la vida es
el resultado de la aplicación de habilidades analíticas (inteligencia general), la re-
solución de situaciones concretas (inteligencia práctica) y una dosis de creatividad
(inteligencia creativa). El conocimiento tácito está basado en un nivel de dominio
específico que los individuos han adquirido para solucionar los problemas coti-
dianos de su ámbito labora]. El concepto es que existen diferencias en cuanto a ¡a
cantidad y la modalidad de organización del conocimiento tácito entre expertos y
novatos, y que estas diferencias se reflejan en el desempeño entre ambos grupos
(Sternberg, 1998). Este conocimiento es de naturaleza no explícita. Un buen líder
tendría una mejor capacidad para adquirir este tipo de conocimiento que le permi-
ta resolver problemas para los que no existe una solución predeterminada.
b. El enfoque conductual
Esta escuela presentó un auge considerable entre los años 1950 y 1960. Se cen-
tra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el li-
derazgo efectivo. La principa] sede de estos estudios fue la Oblo State University.
Estas investigaciones comenzaron por estimar la frecuencia con la que los líderes
mostraban conductas tales como iniciación, membresía, representación, integra-
ción, organización, dominancia, comunicación, reconocimiento y orientación hacia
la producción (Hemphill y Coons, 1957;-Stogdill, 1963). Mediante la técnica de aná-
lisis factorial, los-investigadores observaron que estas conductas se agrupaban en
cuatro categorías, las cuales fueron denominadas consideración, iniciación de es-
tructura, énfasis en la tarea y sensibilidad (Bass, 1990). Posteriormente se reduje-
ron a dos: consideración e iniciación de estructura. Este modelo teórico compuesto
por dos dimensiones dominó la literatura del liderazgo hasta mediados de la déca-
da de 1980:
0 Iniciación de estructura. Son conductas orientadas a la consecución de la ta-
rea e incluyen actos tales como organizar ei trabajo, dar estructura al contex-
to laboral, definir roles y obligaciones, entre otros.
° Consideración. Son conductas que tienen como fin el mantenimiento o la me-
jora de las relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, con-
fianza y creación de clima de camaradería.
Estos hallazgos fueron posibles gracias a la utilización de determinados instru-
mentos de medición (Leader Behavior Description Questionnarie —LDDQ-; Super-
visory Behavior Description -SBD-). Los estudios estaban basados en la metodolo-
gía de la encuesta para evaluar las conductas de los líderes. Los resultados de esta
• escuela de liderazgo han sido en general inconsistentes, básicamente por el criterio
utilizado para determinar la efectividad de los líderes (Pisher y Edwards, 1988).
En algunos casos un líder con fuerte control de la tarea era mejor que uno que se
preocupaba por los subalternos, y a la inversa. El único hallazgo consistente fue el
encontrado entre consideración y satisfacción de los subordinados (Yukl, 2002)
Algunos autores sostienen que ambas categorías (iniciación de estructura y con-
sideración) son necesarias para que un líder sea efectivo, a pesar de que se las con-
sideren de modo independiente (Larson, Hunt y Osborn, 1974; Nystrom, 1978). Es-
te tipo de líder ser denomina High high leader. Sin embargo, los resultados de las
investigaciones resultaron inconsistentes y variaban según se utilizara la metodo-
logía de la encuesta, la metodología de incidentes críticos o las entrevistas.
Estudios similares con taxonomías conductuales se llevaron a cabo en la Uni-
versidad de Michigan y daban especial importancia al estudio de las conductas de
' los líderes en los pequeños grupos (Cartwright y Zander, 1960). Estas investigacio-
nes encontraron dos dimensiones: la orientación hada el empleado y la orientación
hacia la producción. Al principio, estas dimensiones fueron consideradas como po-
los de una dimensión continua, pero al igual que la escuela de Obio se consideró
que eran dimensiones independientes.
El propósito de estas dos escuelas era encontrar dimensiones universales del li-
derazgo que pudieran explicar la conducción efectiva para cualquier contexto ysi-
tuación. La mayoría de los resultados de esta serie de investigaciones resultaron
contradictorios y poco claros (Yukl, 2002). Asimismo, la utilización»-casi exclusiva
del análisis factorial sin otra referencia teórica ha fortalecido esta corriente, deses-
timando el peso de otras variables en la caracterización de los líderes, tales como la
influencia mediadora presente en -las teorías implícitas de los seguidores, la com-
plejidad cognitiva del que responde a las encuestas o el agrado por los líderes eva-
luados. Además, los líderes efectivos saben seleccionarlas conductas adecuadas se-
gún el tipo de situación (House y Mitchell, 1974; YnH y Van Fleet, 1992). La
ausencia de estudios sobre este aspecto constituyó una de las grandes falencias de
este enfoque. Esta'aproximación tendió a centrarse excesivamente en el análisis de
conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas
que los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos.
c. B enfoque situacional
Existe un conjunto de teorías que .hacen hincapié en el contexto situacional. Se
basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en
diferentes situaciones pero que una misma conflucsa no es óptima para todas ellas.
Por lo tanto un líder efectivo, tiene que adaptar su estilo de liderazgo según la si~
tuación para que sus acciones resulten efectivas.
' leoría del liderazgo situacional (Herseyy Bla.neha.rd, 1969)
La teoría de Hersey y Blanchard es quizá una de las más utilizadas. La premi-
sa básica de esté enfoque sostiene que el liderazgo está compuesto de dos aspectos:
conductas directivas (similar a la dimensión de orientación hacia la tarea) y con-
ductas de consideración por el subordinado (similar a la dimensión de orientación
hacia las relaciones). Ambas se consideran estilos porque involucran aquellas con-
ductas que un líder exhibe con el propósito de influenciar a sus seguidores. Estas
dimensiones se pueden combinar según el nivel de desarrollo de los seguidores. Di-
cho nivel se refiere a las competencias y al compromiso que tengan los subordina-
dos para llevar a cabo las tareas propuestas por el líder. En otras palabras, si desa-
rrollaron las habilidades necesarias para trabajar y si mantienen una actitud
positiva y optimista respecto de su labor. Según esta combinación, el líder puede
delegar, entrenar, dirigir o apoyar (véase Figura 1). Si, por ejemplo, un gerente es
designado para conformar un nuevo departamento'dentro de una organización, se-
guramente tendrá que tener conductas altamente directivas ya que la situación es
sumamente ambigua y el nivel de desarrollo de los trabajadores es bajo, es decir,
debe entrenar y dirigir (véanse cuadrantes B y D). Si, en cambio, un jefe es asigna-
do a una sección en la que el trabajo es rutinario y muy conocido por sus subordi-
nados, el tipo de conductas que deberá adoptar son del tipo consideradas, es decir,
deberá mostrar preocupación por las relaciones con sus .subordinados, por el bie-
nestar'de los mismos, etc. (cuadrante A).
Para que un líder sea exitoso es necesario que adapte su estilo dé liderazgo en
función de las situaciones y del compromiso de los seguidores. Un buen diagnósti-
co lo conduce al ejercicio de conductas efectivas, pero las mismas conductas no son
efectivas en todas las situaciones. Es por ello que el modelo enfatíza la flexibilidad
del líder para adaptar su estilo según los diferentes contextos y tareas. El punto
fuerte de esta teoría es que es prescriptiva. Las teorías anteriormente reseñadas •
son de naturaleza descriptiva (esto es, se describen rasgos y conductas). Este mo-
delo prescribe de forma práctica que es lo que tiene que hacer el líder en diferentes
situaciones y con diferentes tipos de subordinados. También enfatíza la flexibilidad
del proceso de liderar, de modo de ajustar las propias conductas a los requerimien-
tos de la situación y de las características de los subordinados. A pesar del auge del
modelo y de su utilización en programas de entrenamiento en organizaciones, tie-
ne poca validez empírica, ya que no posee una base teórica firme. No existen estn-
' dios que hayan probado su eficacia y no toma en cuenta otras variables mediado-
ras entre las conductas de les líderes y de los seguidores, tales como nivel de
estudios, nducación, experiencia y edad (Northouse, 2004). - - -

Alto en conductas de apoyo
A Bajo en conductas directivas
APOYA
c Bajo en conductas de apoyo
Bajo en conductas directivas
DELEGA
Alio en conductas de apoyo
B Alto en conductas directivas
ENTRENA
Bajo en conductas de apoyo
D Alto en conductas directivas
DIRIGE
alto LPC (orientado hacia ías relaciones). En situaciones intermedias los líderes
orientados hacia las relaciones (alto LPC) van a obtener mejores resultados. Es po-
sible predecir el grado de efectividad del líder en función de las variables comen-
tadas. Si el estilo del líder responde a la naturaleza de la situación, sus acciones
resultarán efectivas, caso contrario serán ineficaces. Los puntos fuertes de esta
teoría son su gran, soporte empírico (Peters, Hartke y Pohlman, 1985), su capaci-
dad de predicción en función del estilo del líder y el hecho de que toma en cuenta la
situación específica en la que el líder se desenvuelve. También, la indicación de que
no todos son buenos líderes en todas las situaciones. Sin embargo, sus mayores de-
bilidades se centran en el constructo LPC, la poca fiabilidad de la medición y la
evaluación de las variables situacionales comentadas {grado de estructuración de
la tareas, posición de poder y relaciones líder-seguidores). Dado que es una teoría
que se basa en la relación entre un rasgo del líder y la situación, no es posible ex-
plicar qué sucede en las organizaciones cuando ocurre este desajuste. Fiedler sos-
tiene que es necesario hacer una ingeniería de las situaciones para que se adapten
a los diferentes perfiles de líderes, tarea nada fácil en una organización compleja.
Teoría. del Camino-Meía (Patk Goal Theory; Evans, 1970 y House, 1971)

Figura 1. Teoría del liderazgo siíuacional (Hersey y Blanchard, 1969).
Teoría de la contingencia (Fíedler, 1967)
Esta teoría sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el
liderazgo efectivo: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de la
tarea y el poder ejercido por el líder. Este enfoque tiene como premisa fundamental
el "encaje" entre el líder y la situación. La efectividad del líder va a depender del
ajuste que se dé entre el estilo del líder y la situación. La relación seguidor-líder
puede describirse en un continuo que va desde "muy buena" a "muy mala". La ta-
rea puede ser muy estructjjrada o pobremente definida y el poder de un líder pue-
de ser fuerte o débil. Según el modelo propuesto, la situación es más favorable para
el líder si las relaciones con los seguidores son buenas, si el líder tiene una posición
de poder fuerte y la tarea es altamente estructurada. Si las relaciones son buenas
es más fácil influenciar a los subalternos; si la tarea es estructurada es más senci-
llo monitorear su cumplimiento. Las situaciones menos favorables son aquellas en
las que las relaciones con los subordinados son de baja calidad, la tarea es ines-
Éructurada y la posición de poder es débil. Toda la teoría gira alrededor del cons-
tructo LPC (Least Prefered Coworker: el trabajador menos preferido), un continuo
actitudinal que indica sí el líder está principalmente motivado por la tarea o por
las relaciones. Si la situación es altamente favorable o altamente desfavorable un
líder con bajo LPC (orientado a la tarea) va a ser más efectivo que los líderes con
Este modelo, que tuvo como antecedentes Jos trabajos de Evans (1970), House
(1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), surgió como una alterna-
tiva al modelo conductual de liderazgo de la Escuela de Ohio. Se basa en cómo los
jíderes motivan a sus seguidoras para que rindan mejor y estén más satisfechos
jcon su" trabajo. El modelo Camino-Meta se diferencia del situacional (Hersey y"
Blanchard, 1969) en que el líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus segui-
dores y se distingue del modelo de la contingencia (Fiedler, 1967) en que se busca
hacer coincidir el estilo del líder con las variables situacionales específicas. En el
modelo Camino-Meta se relaciona el-estilo del líder, las características de los su-
bordinados y el tipo de ambiente laboral. La base de este modelo se encuentra en
la teoría motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997) según la cual los se-
guidores estarán motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si
sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran que la retribu-
ción per su trabajo será adecuada. El desafía que tiens el líder ss podo- utilizar un
estilo de liderazgo que se adapte mejor a las necesidades motivacionales de sus se-
guidores y a las características de! ambiente de trabajo.
Aunque un líder puede comportarse de muchas maneras diferentes, desde este
modeló las conductas se agrupan en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo,
considerado, participatiuo y orientado a metas.
House y Mitchell (1974) plantean que un líder puede mostrar alguno o todos los
estilos de acuerdo al tipo de situación. Aquellos líderes más efectivos son los que
adaptan su estilo a la situación o a las necesidades de sus seguidores.
Se cuenta con un gran número de investigaciones derivadas del modelo Camino-
Meta, Wooford y Liska (1993), an un metaanálisis que compila 120 investigaciones,

29
 situación ales, considera al liderazgo como un proceso de una sola vía que va del lí-
encontraron que los resultados de los diferentes estudios variaban notablemente si der a los seguidores, sin explicar la retroaliméntación que brindan los seguidores
se utilizaban diferentes instrumentos de medición, aún cuando se estuviesen valo- en función de las conductas empleadas por el líder, r
rando las mismas dimensiones. Por otro lado, encontraron que las características
del trabajo influían decisivamente sobre las conductas del liderazgo y sobre el ren- Teoría del Intercambio Líder-Seguidor (Dansereau, Graen y Haga, 1975; Groen y
dimiento de los seguidoresf Algunas de las características mencionadas son el gra- Uhl-Bien, 1995)
do de autonomía, el grado de libertad y la estructura de la tarea.
Este modelo incorpora, ademas de las variables sátuacionales, las interacciones
entre líderes y seguidores. El presupuesto básico del modelo es que los líderes de-
Tabla 3. Funcionamiento del modelo Camino-Meta (Northouse, 2004) sarrollan relaciones de intercambio especiales coa algunos de sus seguidores, qué
toman como consejeros, asesores o personas de confianza y les solicitan continua-
Conductas, del líder Características de • • Características mente su opimóñT^l resto de los subalternos que no desarrollan este tipo de "inter-
los seguidores . efe te tarea camoios" son considerados de forma absolutamente diferente por el líder. En sus
inicios, e¡;ta teoría se denominaba Teoría de la. Diada Vertical, dado que los autores
LJderazgó directivo Dogmáticos Ambigua . hacían hincapié ec el carácter vertical de las interacciones entre diadas indepen-
Brinda guía y estructura Autoritarios Reglas poco claras dientes así como también diadas independientes de líderes y seguidores. La rela-
psicológica Compleja ción del líder con su unidad de trabajo se entendía como uaa serie de diadas verti-
cales. •
Liderazgo considerado Insatisfechos Repetitiva Mientras que algunos subordinados pertenecerán al endogrupo, otros estarán en
Con necesidades de afiliación No representa un desafío
Brinda cuidados el exogrupo. Los factores que influyen para que los seguidores pertenezcan al gru-
Con necesidad de relacionarse Mundana y mecánica
po del líder (endogrupo) estarán determinados por el desempeño del subordinado
.Ambigua
en relación con aquél. Si líder y seguidor logran constituir una serie dé intercam-
Liderazgo partíc/paíiVo Autónomos .
.Necesitan claridad Poco dará
bios- razonables, estables y de confianza mutua entonces los subordinados pertene-
Brinda la posibilidad de ser
parte de las decisiones Desestructurada cerán al endogrupo, y el resto de los seguidores permanecerán en el exogrupo. Ade-
más, para formar parte del endogrupo, es necesario que cada subordinado esté
Úderazgo orientado a metas Altas expectativas Ambigua dispuesto a negociar obligaciones extra-tarea que esté dispuesto a cumplir. Si los
Brinda la posibilidad de superación Necesidad de superación Desafiante seguidores no están dispuestos a tomar ninguna otra responsabilidad que la for-
Compleja malmente indicada, automáticamente pasan a formar parte del exogrupo. Pertene-
cer al endogrupo tiene una serie de beneficios tales como recibir más información,
influencia, confianza y preocupación por parte de su líder, comparados con los que
están situados en el exogrnpo. Estas relaciones entre líder y seguidor sé desarro-
•La Teoría del Camino-Meta es una de las primeras aproximaciones al tema del' llan conforme a un espiral creciente hasta que se instala y mantiene una relación
liderazgo que deja de lado las clásicas dimensiones de consideración e iniciación de' especial con el líder en la cual existe un grado de mutua dependencia, confianza y
estructura que dominó la'literatura durante más de 30 años. Por otra parte, incor- . apoyo. El líder provee apoyo, facilita la carrera de los seguidores, le otorga tareas
pora la idea de diferentes tipos de liderazgo (directivo, considerado, partícipatívo y.
orientado a metas). Es una de las primeras teorías que explicó cómo las caracterís- más reconocidas y con mayor grado de autoridad y responsabilidad. A cambio, los
seguidores tienen que trabajar más duro, le deben lealtad al líder y comparten al-
ticas de la tarea y de los subordinados afectan, según el tipo de líder, el rendimien- gunas tareas que no son'específicas de su rol. Estas relaciones se basan en una se-
to del grupo. En el mismo sentido, es una teoría que prescribe aquello que el líder rie de refuerzos mutuos a los que tanto líderes como seguidores tienen que estar
tiene que hacer para lograr que los subordinados cumplan con los- objetivos pro- muy atentos para mantener el patrón de intercambios pautados. En general se tra-
puestos. La función del líder es remover los obstáculos, entrenar y motivar a sus ta de contratos implícitos. El mayor reto para el líder es cómo desarrollar relacio-
seguidores para el logro de objetivos específicos. Los puntos débiles se encuentran nes de confianza con algunos seguidores y cómo mantener a los que están fuera de
reflejados en el escaso apoyo empírico que tiene el modelo y la dificultad para el lí- su círculo íntimo conformes para que colaboren y desarrollen de forma adecuada
der de poder balancear variables complejas tales como tarea, situación y motiva- las tareas. En realidad, la teoría prescribe que el líder tiene que hacer sentir a la .
ción de los seguidores. Esta teoría, a- pesar de estar ubicada dentro de los modelos

mayoría de sus seguidores como paite del endogrupo eu su grupo de trabajo. Asi-
mismo a medida que el líder crece en la organización, tiene que e**blecer perma-
nentes relaciones de intercambio del tipo endogrupo con la mayoría de otros líderes
por fuera de su grupo de trabajo para poder progresar dentro de la misma
Este modelo incorpora elementos de la Teoría Al rúucwnal ya que el c.clo de in-
tercambios entre seguidores y líderes está basado en las interpretaciones que cada
líder hace de las conductas de subordinados y viceversa. Estas atribuciones están
mediadas por las relaciones previas que los líderes desarrollaron con sus subordi-
nados. Es decir que operan una serie de concepciones implicaras tanto de líderes co-
mo de seguidores en los vínculos que se establecen.
Esta teoría incorpora la novedad de los vínculos entre líderes y seguidores: se tra-
ta de una teoría descriptiva de estas relaciones. Como es conocido para cualquier
persona que trabaja en una organización, existen ciertos individuos que colaboran
más con los líderes. Siempre existen vínculos de mayor confianza con algurude los
seguidores (lo que se conoce como "el hombre de confianza", la mano derecha , etc.).
La teoría hace énfasis en la comunicación que tiene el líder con su grupo: el inter-
cambio de alto nivel logrado en las diadas o grupos está vehicakzado por el grado de
comunicación y entendimiento alcanzado entre las partes. Si bien esta nona no ha
sido utilizada en programas de entrenamiento de liderazgo es sumamente ilustrati-
va de cómo algunos líderes establecen relaciones especiales con sus seguidores y co-
mo éstos por su parte las mantienen y desarrollan en el tiempo. Se forman grupos es-
peciales entre líderes y seguidores en función de estereotipos, concepciones implícitas
y- representaciones. Tfento líderes como seguidores que tengan teorías implícitas com-
patibles acerca uno del otro desarrollaran mejores relaciones e ^cambios que
aquellos con representaciones mutuas incompatibles (Epitropafa y Martín 2005).
Otras teorías situacionales aunque de menor desarrollo qne las comentadas son:
Teoría de los Sustitutos del Liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que exis-
ten determinados factores contextúales que hacen que, en algunas situaciones el
liderazgo resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capaci-
dad de los subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la °rgam"
Estos factores funcionan. como neutralizados del hderazgo, convirtiendolo en
prescindible.
Teoría de la Decisión Normativa. Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones, que pueden derivar en instnicaones efecti-
vas según el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son:
decisiones autocíticas del líder, decisiones autocráticas postenores a la recolec-
ción de información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, deci-
siones grupales.
Teoría de los Recursos Cognitiuos. Fiedler y García (1987) examinan la
dad de que determinadas variables situacionales como el estrés uiterpersonal, el
32
£.
apoyo grupa! y la complejidad de las Ureas, influyan en el hecho de qae algunos
recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño
del grupo.
Teoría de la Interacción: Lidsr-Ambien.te-Segu.idor. Para "vVofTord (1982) los efec-
tos de la conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados están media-
tizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivación hacia
las tareas, roles ciaros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones am-
bientales.
Las teorías situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones. En gene-
ral son demasiado generales por lo que resulta difici] someterlas a pruebas eiapíri- _
cas rigurosas (Yukl y Van Fleet, 1992).
tí. E] enfoque de B. Bass: el Hderazgo iransformacional y
el transacciona!
Esta teoría es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados en la actuali-
dad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se basó en las ideas
originales acerca del liderazgo carismático y transformadonal de House (1377) y
Burns (1978). La mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y ca-
rismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder como las variables
situacionales, lo que da Kigar a una perspectiva más abarcadora que el resto de las
orientaciones descriptas (Yukl y Van Fieet, 1992).
House (1977) elaboró su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismá-
tico. El autor trató de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciabas a Jos ií-
deres del resto de las personas. En esta teoría cobran especial importancia las ac-
titudes y percepciones qus sostienen los seguidores respecto de sus líderes.
^Aquellos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como a uaall-
gura con características excepcionales (Bass, 1985). Algunos de los rasgos que des:
taca este enfoque como particulares de los líderes carisroáticos son: tener conviccio-
nes sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro Jado, jas
conductas típicas de estos líderes incluyen, el buen manejo de las impresiones pa-
ra mantener la confianza de los seguidores, la definición de metas "ideológicas" pa-
ra consolidar el compromiso de los demás y el mostrar confianza en las habilidades
de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza.
Bums (1978) construyó su propia teoría acerca del liderazgo transformacional.
Ésta entiende al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes in-
fluyen sobre sus»seguidores. JL.OS líderes asimismo resultan afectados y modiiicafl
sus conductas si perciben respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adep-
tos. Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por va-
rios líderes de diferentes niveles de una misma organización; en cambio el enfoque
s?.

del liderazgo carismático. suele hacer foco sobre la personalidad individual de de-
terminados líderes! Burns establece, además, una diferenciación entre liderazgo .
transformacional y el denominado liderazgo de tipo transaccional» En este último
los seguidores son motivados por intereses personales ea lugar de ser influidos por
sus líderes para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la orga-
nización, situación típica del liderazgo transformacional. El liderazgo transaccional
suele darse cuando.los líderes premian o, por el contrario, intervienen negativa-
mente (sancionan) en virtud-de verificar si el rendimiento de los seguidores es
acorde o no a lo esperado. Suele entenderse el liderazgo transaccional como confor-
mado por dos sub-dúnensiohes:
• Recompensa contingente- remite a una interacción entre líder y seguidor
guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los
seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de
cada persona. Recompensa o sanciona en, función del cumplimiento de los
objetivos. " •
• Manejo por excepción: el líder interviene sólo cuando hay que hacer correc-
ciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general las interven-
ciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se desvíen de su
curso. • •
Bass (1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman'y Yaminarino, 1991; Bass y
Avolio, 1994) construyeron su propia teoría del liderazgo transformacional a partir
de los planteos'anteriormente detallados (House, 1977; Burns 1978). Los autores
consideran que este tipo de liderazgo resulta un-recurso efectivo en diferentes ám-
bitos, tanto civiles" como militares. •" V resultados obtenidos a partir de la utilización del instrumento Multifactor Leaders-
Bass describe este tipo de liderazgo a partir de los efectos que produce el líder
sobre, sus seguidores. Los líderes con características transformacionales provocan
cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el
valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Ade-
más el líder incita a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en vir-
. tud de los objetivos de latprganización. Esto genera confianza y respeto de parte de
los adeptos y son motivados a lograr roas de aquello originalmente esperado. Debi-
do a éstas propiedades es que se suele considerar este tipo de liderazgo más amplio
y más efectivo que. el de tipo transaccional. De todos modos, el autor sostiene- que
no son excluyanles y que los líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de
acuerdo a las diferentes situaciones.
Se considera que el liderazgo transformaeional es, a su vez, más amplio que el
de tipo carismático. De hecho el liderazgo carismático sólo constituye uno de los
componentes del liderazgo transformacional. Se detallan a continuación cada uno
de estos componentes:
• Carisma: los líderes se'comportan de tal manera que son tomados como mo:
délos por sus seguidores, quienes quieren unitarios. Son admirados, respeta-
dos y se confía en ellos. Demuestran altos niveles de conducta ética y moral.
• Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el es-
píritu de grupo y generan expectativas de futuro.
• Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a'te'ner ideas
innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y
la formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los
errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder.
• Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las
necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los segui-
dores; las diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es perso-
nalizado pero no es visto como un control. Los líderes cumplen una función
orientadora.
Por último, el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado
laissez faire. Éste implica de alguna manera la ausencia de liderazgo: las decisio-
nes no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder
son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz.
Bass (1998) considera que los líderes transformacionales permiten a sus segui-
dores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues brindan seguri--
dad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situa-
ciones de cambio. Por su parte, los líderes transacáonales tienden a presentar una
actitud correctiva y orientada hacia los resultados y es especialmente útil en con-
textos más estables.
La mayor parte de la investigación realizada desde este enfoque se basa en los
hip Questionaire -MLQ- (Bass, 1985). Esta técnica apunta a evaluar diferentes es-
tilos de liderazgo (transformacional, transaccional y laissez 'faire) y ha recibido
constantes revisiones técnicas (Avolio, Bass y Jung, 1995).
e. Oíros enfoques actuales
Procesamiento de la información
Una nueva corriente en el estudio del liderazgo es la del Procesamiento de la in-
formación (Lord, Poti y De Vader, 1984). Estos autores, que se basan en la psicolo-
gía social y cognitiva, intentan analizar el papel que juegan las percepciones y las
teorías implícitas de líderes y seguidores en el proceso de 'liderazgo. Asimismo,
asumen la importancia del contexto en el que éstas surgen.'
Tanto los líderes como los seguidores poseen un guión o estereotipo sobre cuáles
son las conductas esperadas de una persona para que ésta sea considerada líder
35

(Wofibrd, Godwin y Wittington, 1998). Las teorías implícitas del liderazgo definen
las creencias acerca de cómo los líderes se tienen que comportar para ser considera-
dos tales y qué se espera de ellos (Edén y Leviatan, 1975; WofTord y Goodwin, 1994;
Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y Fleishman, 2000). Las investigaciones de-
muestran que las personas utilizan un proceso atribucional para categorizar a los
líderes (Cantor y Mischel, 1979). Este proceso de categorización identifica la coinci-
dencia de un prototipo ideal (Rosch, 1978) codificado en la memoria con las'conduc-
tas efectivas observadas. La categorización inicial está ligada a un determinado
estímulo (puede ser una conducta, un evento, una persona) que luego guía el proce-
samiento de la información posterior (SruU y Wyer, 1989). Una persona es cataloga-
da como líder en función de este prototipo abstracto codificado en la memoria de
largo plazo, la cual permite economizar recursos cognitivos para el funcionamiento
cotidiano.
Según los criterios de Rosch, en un nivel su.praordinc.do es posible distinguir en-
tre líderes y no líderes. En un nivel de categorización básico podemos catalogar a
los líderes teniendo en cuenta el contesto (político, militar, religioso) y en tin nivel
subordinado podemos categorizax a los prototipos básicos en subtipos (líder políti-
co conservador o liberal). En función de lo reseñado, la esencia del liderazgo reside
más en el seguidor que en las características individuales del propio líder. Una per-
sona emerge como líder si el grupo le atribuye características propias del liderazgo
emparentadas con las teorías implícitas de los seguidores (Lord y Maher, 1991).
Numerosas investigaciones experimentales apoyan esta afirmación (Lord, Foti y
De Vader, 1984; Lord y Maher, 1991; Phillips y Lord.. 1981). Cuando los prototipos
son activados por las conductas del líder, los seguidores se comportan como tales.
Éstos son altamente idiosincrásicos, por lo cual es esperable encontrar diferentes
prototipos de líderes en distintos grupos sociales y organizaciones. Las percepcio-
nes del liderazgo pueden formarse según dos procesos alternativos. En primer tér-
mino se reconoce a un líder cuando existe un ajuste entre las características de la
persona y las ideas implícitas de los perceptores y, en segundo lugar, a partir de los
resultados de acontecimientos salientes del líder, es decir de sus éxitos y fracasos,
esto es, su efectividad (López Zafra, 1998). Por otro lado, los líderes tienen ciertas
representaciones acerca de sus seguidores que modelan la relación que establecen
con ellos y las posibles acciones en el ejercicio de su rol (Dwek, Chiü y Hong, 1995;
Gervey, Chiu, Hong y Dweck, 1999).
Los seguidores confían en sus estructuras previas de conocimiento para catego-'
rizar a sus líderes. Según el modelo de procesamiento de la información es espera-
ble encontrar diferencias entre expertos y novatos, dado que estos últimos tendrían
estructuras de conocimiento menos desarrolladas que los primeros. Según Rosch
(1978) aquellas personas sin experiencia (novatos) categorizarían a los líderes ba-
sándose en un ejemplar (por ejemplo, un líder conocido). A medida que las perso-
nas adquieren mayor contacto con líderes reales, la estructura represeníacional se
enriquece y se pasaría de la categorización basada en el ejemplar a un proceso más
abstracto (Brewer, 1988). Estos procesos de categorización abstractos son caracte-
36
rísticos de los expertos en un campo de conocimiento. Por lo tanto es probable en-
contrar diferencias individuales entre las teorías implícitas de líderes y de seguido-
res, según el grado de exposición a la cultura organizacional en la que están inmer-
sos. Considerando que las teorías implícitas que permiten reconocer a los líderes se
adquieren a través de la experiencia en un ámbito particular, merece destacarse
que ciertas habilidades de liderazgo son poco transferibles a contextos diferentes
del cual se aprendieron. En un estudio realizado por Lord y Maher (1991) las habi-
lidades de los líderes relacionadas con la política, el deporte y los ámbitos militares
eran las que tenían más dificultades para su transferencia a otros contextos dife-
rentes. Por tratarse en su mayoría de habilidades específicas, Jos autores conside-
raron los ámbitos mencionados como poco propicios para el aprendizaje de habili-
dades genéricas de liderazgo. En suma, la adaptación de un contexto a otro
requiere tiempo y flexibilidad del líder.
En un estudio llevado a cabo en más de cincuenta países se encontró que los
atributos más salientes del líder son la integridad, la justicia, la honestidad y la
confianza. Algunos autores consideran estos atributos centrales del tipo de lide-
razgo más carismático. Otras características centrales y compartidas por varias
culturas como pfototípicas del líder son la capacidad para construir equipos de
trabajo, el trato con el subalterno, la comunicación y la coordinación, las capacida-
des intelectuales y la capacidad para resolver problemas. Los atributos comenta-
dos son típicos de un estilo de liderazgo transformacional al estilo de Bass (House,
Hanges, Ruiz Quintanilla y Dorfman, 1999). En ese estudio, los atributos relacio-
nados con la ambición, la toma de riesgos, la sinceridad, la sensitividad y la volun-
tad son culturalniente contingentes, existiendo diferencias individuales entre cul-
turas distintas.
En la misma investigación se citan las diferencias individuales entra los líderes
de alto rango y los de bajo rango. En estos últimos las características más destaca-
das están en relación con la interacción social, la atención de las necesidades de los
subordinados y el énfasis en la capacidad ejecutiva de operación en el día a día. En
cambio, los líderes de raás alto rango son vistos en general como innovadores, per-
suasivos, diplomáticos y orientados hacia metas a largo plazo.
En. otro estudio, Pielstick (2000) cita las características que generalmente se
atribuyen a los líderes más informales que no ocupan un cargo dentro d© una orga-
nización y las compara con las 'atribuidas a los líderes formales. Estos últimos son
en general caracterizados por el compromiso, la inteligencia, el conocimiento profe-
sional, la perseverancia, la lucha por la excelencia, el espíritu positivo y el uso del
pensamiento crítico. Por otra parte, en los líderes informales predomina la hones-
tidad, la integridad, la credibilidad, la justicia, el sentido del humor, el trato iguali-
tario, la ética y el sostenerse en principios firmes.
Cabe entonces afirmar que existen diferentes prototipos de líderes y que éstos
varían transculturalmente. Estos prototipos están en estrecha relación con los valo-
res culturales de cada sociedad. A su vez los guiones culturales aminoran el rendi-
miento de un líder que asumo determinado cargo, si no existe un ajuste de las con-
 ifíiii?•sgpa^
SÍ" o 8 £lo
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l'l £| f IJ
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ii-ltet S 2&tfw

a.

Toé/a 4.'Esquemaconceptualde losprincipales

teorías
del
liderazgo

Teoría /Mores Presupuesto? Aplicación tenía/as Desventajas

Enfoque • Stogdlll(1948) Ciertas características Evaluación de personal SI un líder tiene losrasgos • Este enfoque no toma en
délos • Mann(1959) . estables de las perso- para detectar si po- adecuados ?e s«bsas ante- cuenta n! a tes seguidores ni
ñiSgos • Lord, DeVader y nas (rasgos) diferen- seen los rasgos de mano qué puesto podría ocu- a la situación.
Alllger(19B6) cian a quienes pueden personalidad de los parII-'en la empresa afuturo y • Losautores no lograron afe-
la
• KlrkpatrlckyLocke considerarse líderes de deres eficaces. cuáles son sus posibilidades cha un acuerdo definitivo acer-
(1991) aquellos que no lo son. de mejora dentro de la organi- ca de cuáles rasgos hacende
zación. una persona un líder eficaz.
• Nose sabe de forma cartera
en qué grado afecta la pre-
sencia de esos rasgos sobre
el equipo de trabajo y sobre
la tarea a realizar.

Enfoque • HemptiM y Coons SR «mira «n el anállels Evaluación do las ca- Sabiendo qué conductas • pre-
U mayoría de los resultados
condue- (1957) de jas conductas de racterísticas de los lí- dominan en un líder, es posible de esta serie de Investigacio-
tual • St08dlll(1963) los líderes y en la rela-deres. saber si va a ser exitoso o no. nes resultaron contradictorios
• Cartwrlght y Zander ción entreéstas y el II- y poco claros.
(1950) derazoo efectivo. • La utilización del análisis fac-
torial resultaoíd perodeja de
lado otras variables que es-
f tán Influyendo en el proceso
de liderazgo (contexto, ca-
racterísticas cognlllvas, etc.)
• Se estudiaron conductas In-
dividuales en vez de estu-
diarse patronea do compor-
tamiento (estilos).
•

•Teoría del Liderazgo Diferentes palrones de Entrenamiento de líde- • Debido a que lamayoría de • Son modelos teóricos extre-
Enfoque SlluadongJ conductas puedenser res. ' • •' • . estaa teorías son prescrlpll- madamente complejos.
sltuaclo- (HerseyyBlanchard, efectivos en diferentes vas tienen un alto valor prác- • La mayarla da los modelos
nal 1969) situaciones pero una tico (aplicado). tiene poco soporte empírico.
•Teoría de la Contin- misma conducta no es • Combinan todo» loa elemen- • Loa Instrumentos da evalua-
gencia óptima, • todas
para tos presentes en elproceso ción no llenen propiedades
(Fledler, 1967, 1978) ellas. del liderazgo (líder,contexto, pslcométrlcas apropiadas.
• Teoría Camlno-Meta seguidoras).
(Evan»yHousaJ971)
• Teoría del Intercambio
Líder-Seguidor
(Dansurau, Qraen y
Haga, 1975;Graen y
Uhl-Blen, 1991)

I)A)Í