Nutresa: Lecciones de expansión de

una empresa nacional

La expansión de Nutresa ha sido una de las más importantes de la industria
nacional. Carlos Enrique Piedrahíta relata en un libro cómo fue esa experiencia.

Internacionalizar la operación y no morir en el intento es uno de los principales

desafíos que enfrentan las compañías colombianas. Pero Nutresa, reconocida por
marcas como Noel, Zenú, Jet, Sello Rojo, Crem Helado, lo logró. Tomando decisiones que
combinaban aciertos y errores, en 15 años se convirtió en una de las multilatinas
colombianas.

Con Carlos Enrique Piedrahíta como capitán del barco durante 14 años, este viaje
empresarial que inició en el año 2000 incluyó una curva de aprendizaje que deja valiosas
lecciones para quienes quieren tomar la misma ruta de internacionalización y que este
ejecutivo compartió con Dinero.

Desde comienzos de la década de los 90, cuando inició la apertura económica, las
empresas del Grupo Nacional de Chocolates empezaron a explorar posibilidades de
expandirse al exterior. Los primeros pasos se dieron con la creación de dos filiales
comercializadoras: Cordialsa, en Venezuela y Ecuador.

Hoy tiene presencia directa en 16 países con filiales de producción y distribución, las cuales
van desde Estados Unidos hasta Chile, sin contar Malasia, donde tiene un joint venture con
Mitsubishi de Japón, en un negocio de café. Sus exportaciones llegan a 75 países en los
cinco continentes.
Entre el año 2000 y 2015, las ventas del conglomerado se multiplicaron por 12,
alcanzando casi $8 billones, pero las internacionales lo hicieron por 25. Las ventas al
exterior crecieron de US$44 millones a US$1.098 millones y pasaron de representar
4% de los ingresos totales a comienzos del milenio a 38% en 2015.

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Fue un viaje en el que los aprendizajes no faltaron y claramente fueron más los aciertos que
los errores. La empresa, que se planteó una estrategia de largo plazo con unos objetivos
definidos, ha trabajado de forma consistente para lograrlos, pues sus metas no cambian a
pesar de que el entorno sí. A medida que la organización crece, ajusta las estrategias de
acuerdo con las circunstancias, con el fin de no perder el norte, asegura Piedrahita.

La travesía cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta que la empresa antioqueña fue en
contra de la corriente, pues su decisión de ir al exterior se dio en una época de revaluación
y en la que el país registró un alto grado de desindustrialización.

Las cifras lo confirman. La producción industrial representaba 14,5% del PIB en el año
2000 y en 2015 solo era de 11%. Piedrahíta recuerda que era muy común escuchar a los
empresarios decir que con un dólar a $2.000 era imposible competir, mientras que Nutresa
decidió de forma agresiva perseguir su objetivo de lograr la internacionalización, que
pronto empezó a generar resultados, pues no solo crecieron las ventas sino también el
Ebitda. En esos 14 años creció 18 veces la generación de caja y el valor de la empresa se
multiplicó por 18.

Factores clave

Aunque Piedrahíta reconoce que no fue un proceso color de rosa, sí hubo un aprendizaje
continuo y en él influyeron varios factores. El primero es el de las capacidades
empresariales, entre ellas, la gestión del recurso humano; el segundo la innovación y el
tercero el desarrollo sostenible, entendido como sostenibilidad social, económica y
ambiental.

El largo trayecto de navegación empezó con la selección de mercados. Nutresa definió

unos criterios de evaluación de países midiendo la competitividad de los 34 mercados
de América para determinar cuáles eran los más atractivos.

Otro aspecto analizado fue el de riesgo país y eso les ha dado pautas para identificar en
dónde pueden ser competitivos y en dónde no. Por ejemplo, gracias a este análisis, el
conglomerado antioqueño determinó que Brasil era un país muy difícil, por lo que quedó
fuera del radar en los planes de la empresa.

“Cuando las empresas se internacionalizan existen los círculos concéntricos que indican
que primero se va a países más cercanos en términos geográficos y culturales y, por ello,
Ecuador y Venezuela fueron los primeros mercados. Luego se llegó a Centroamérica, el
Caribe, Estados Unidos y, por último, a Malasia”, dice.
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El proceso estuvo lleno de anécdotas y sorpresas. Una de ellas fue la dificultad para
ingresar a México, un país que, si bien se podría suponer que es de costumbres muy
parecidas a las de Colombia, sus regulaciones son distintas y los competidores difíciles.

Allí la empresa dio varias vueltas. Empezó buscando un aliado comercial que distribuyera
los productos y alcanzó a firmar un acuerdo con Jugos del Valle, pero esta empresa fue
vendida y el nuevo dueño no quiso seguir vendiendo chocolates. Esto obligó a Nutresa a
constituir Cordialsa de México para exportar desde Colombia y Centroamérica, pero solo
hasta que adquirió Nutresa de México logró verdaderamente entrar al mercado, tener un
tamaño y una masa crítica y generar buenos resultados. Hoy este país es uno de los
principales mercados.

Contra la corriente

Los errores no faltaron. En Colombia la empresa ha enfrentado dificultades como el

costo laboral, la sobrecarga impositiva, la informalidad, la corrupción y el
proteccionismo, entre otros factores, pero cuando se va al exterior las cosas no son
menos complejas.

Piedrahíta reconoce que uno de los errores más comunes es pensar que cuando se tiene
éxito en el país de origen va a pasar lo mismo en otros mercados. “Esto puede
establecerse como una posición de arrogancia y es de la naturaleza humana, pero no es así,
porque cada país es diferente, cada consumidor distinto y por ello es importante llegar con
humildad y respeto, entender normas, costumbres, consumidores y gustos”.

Otro asunto que más que un error fue un buen tema de aprendizaje es el relacionado con el
talento gerencial, pues la gran disyuntiva es si se lleva talento nacional o se contrata local.
Si bien no existe una fórmula mágica ni única, la empresa fue aprendiendo del proceso y
luego de probar distintas opciones decidió darle más autonomía al talento local en las
empresas adquiridas en el exterior.

Sin embargo, ahí la pregunta es cómo asegurar que no sean ruedas sueltas y que trabajen de
acuerdo con los objetivos del grupo o la filosofía corporativa y la ética empresarial, pero
que además contribuyan con un grupo de empresas que tienen sinergias y trabajo conjunto.
En Nutresa este tema lo llamaron autonomía con coherencia estratégica en búsqueda de los
objetivos del grupo.

La innovación también resultó clave en estos procesos. Normalmente las empresas

quieren dar rienda suelta a la innovación, pero se asustan con los errores y las
pérdidas y por ello es necesario reconocer que cuando se quiere innovar es importante
tener la disposición a tolerar el error o el fracaso, siempre y cuando sea de buena
fe. Esto requiere madurez y debe tener unos riesgos calculados.
Estas lecciones del expresidente de Nutresa están plasmadas en el libro “Bitácora de una
multilatina. La estrategia de Nutresa”, un libro escrito por él, junto con Mauricio Reina y
Amira Abultaif, en el que se cuenta el viaje de esta empresa, que sigue en su empeño por
consolidarse en el exterior.

Cambio de nombre

Esta fue una de las grandes disyuntivas, pues Grupo Nacional de Chocolates era un nombre
querido y arraigado con cerca de 90 años en el mercado. Tenía este nombre, pero solo 20%
de la operación correspondía a chocolates, porque la empresa vendía además jamón,
galletas, helados y café. La compañía había cambiado tanto que necesitaba un nombre
incluyente, que fuera fácil de pronunciar y de posicionar en los otros países y que, además,
evocara temas de nutrición. Se valoraron 64 posibles nombres y luego de un largo análisis
se decidieron por Nutresa que, según explica Carlos Enrique Piedrahíta, hacía alusión a los
alimentos y además tiene un color verde que refleja naturaleza y encaja en las políticas y
estrategias medioambientales y de sostenibilidad del grupo.

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