Leccion III-Elaboracion de Un CMI

La Araucana
EDUCACIÓN SUPERIOR______________________________________________________
III
Lección
Taller de Área
Elaboración de un CMI
Al término de esta lección usted podrá:
• Distinguir los diferentes aspectos que deben ser considerados en la elaboración

de un CMI
• Clasificar indicadores de gestión para su uso en el CMI

• Organizar las diferentes fases requeridas para la elaboración de un CMI
La Araucana TALLER DE ÁREA
EDUCACIÓN SUPERIOR
1. Aspectos previos a considerar en la elaboración de un CMI
1.1 Las perspectivas y los stakeholders
Como ya se ha mencionado en las anteriores lecciones, el cuadro de mando integral

considera cuatro perspectivas para dar seguimiento la estrategia de la empresa. Se trata
de la perspectiva financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la del
aprendizaje desarrollo o crecimiento de los miembros de la organización.
 La perspectiva financiera considera aspectos relacionados con el dinero:

ganancias, pérdidas, ingresos, costos, gastos, presupuestos, impuestos,
capitalización, financiamiento, deudas, manejo de inversiones, control, rendición
de cuentas, impuestos, y valor de las acciones de la empresa. Esta perspectiva
está en función de los accionistas o los dueños de una empresa si es privada. En
ONGs o en entidades del gobierno, esta perspectiva está en función de intereses
de donantes o contribuyentes.
 La perspectiva de los clientes está relacionada con las características de los

productos o servicios que reciben los clientes: la calidad de los productos
(materiales, durabilidad, dimensiones, funcionalidad, utilidad, economía); la calidad
de los servicios (confiabilidad, seguridad, oportunidad, empatía, equidad, aspectos
tangibles del servicio). Como el término lo indica está en función de los intereses
de los clientes, los usuarios o los beneficiarios de la institución.
 La perspectiva de los procesos internos se refiere a los flujos de actividades con

las que se elaboran todos los servicios o los productos. También se incluyen los
flujos de actividades de apoyo (la logística y los trámites administrativos) y los
procesos de gestión (toma de decisiones, planificación, rendición de cuentas). Los
procesos internos están en función de los sistemas, de la organización formal y de
los aspectos estructurales de la organización. Bajo esta perspectiva se buscan
contar con procesos simplificados de trabajo que posibiliten la eficiencia en todas
las operaciones. Contempla además la lo relacionado con cuáles son las mejores
condiciones para lograr un trabajo eficaz y eficiente por parte de los trabajadores
(contar con los medios o recursos que necesitan para hacer bien su trabajo).
Página | 2
EDUCACIÓN SUPERIOR
 La perspectiva del aprendizaje se refiere al desarrollo de las capacidades,

competencias y habilidades que deben tener los trabajadores de la organización,
para desempeñarse de la mejor manera en sus cargos; es decir, para ejecutar
adecuadamente las actividades que forman parte de los procesos internos y con
los cuales se brindan los productos o los servicios a los clientes internos o
externos. Bajo esta perspectiva se busca convertir a las empresas en
organizaciones que aprenden continuamente; teniendo en cuenta que los
trabajadores no solo deben saber hacer sino que deben saber pensar.
A modo de resumen en la siguiente figura se muestran los actores interesados o

relacionados con cada perspectiva:
Perspectiva Actores interesados Temas de interés
■ Accionistas o dueños de la ■ Rentabilidad.

Financiera empresa. ■ Inversiones.
■ Inversionistas. ■ Eficiencia presupuestaria.
■ Entidades Financieras.
■ Distribuidores. ■ Características (calidad) de los productos

Clientes ■ Usuarios finales. ■ Precio.
A veces también se contemplan: ■ Calidad de los servicios.
■ Comunidad ■ Impacto en la salud y el ambiente de
■ Ambiente los productos y servicios.
■ Equipos gerenciales de todos ■ Diseño de los procesos productivos.

los niveles y áreas. ■ Diseño de los servicios.
Procesos internos ■ Diseñadores, ingenieros. ■ Diseño de los procesos o servicios
■ Controlares, auditores internos de apoyo
■ Calidad en la gestión y gobernanza
■ Sistemas de gestión de calidad
(en productos, servicios, ambiente,
salud ocupacional, responsabilidad
social, u otros).
Aprendizaje ■ Trabajadores, funcionarios ■ Oportunidad de capacitación y

o empleados. desarrollo profesional.
■ Clima laboral
■ Compensación y retribución
■ Políticas equitativas de contratación
Página | 3
EDUCACIÓN SUPERIOR
El cuadro de mando integral clasifica los objetivos estratégicos bajo las cuatro
perspectivas señaladas, para posteriormente traducir los objetivos en indicadores. Luego
se establecen metas anuales para los indicadores, especificando el nivel
deseado que se quiere alcanzar y un nivel mínimo aceptable. Durante la
ejecución se fijan momentos en los que se determinan los niveles reales
de cumplimiento o avance de las metas; esos valores reales se incorporan
en el cuadro de mando integral el cual muestra una señal visual
denominada señales de alerta. Si la medición real alcanza o supera el
nivel deseado de la meta, se tendrá una señal verde (¡se ha cumplido!); si
el valor real aún no alcanza la meta deseada pero está sobre el nivel
aceptable, se tendrá una señal amarilla (¿precaución!); finalmente, si el
valor real está por debajo del valor mínimo aceptable, se tendrá una
señal roja (¡peligro, no se está cumpliendo!). Así los gerentes y directivos
pueden identificar rápidamente dónde se deben redoblar los esfuerzos y
cómo evaluar el desempeño en función de los distintos objetivos. Imagen N° 1
1.2 La Planificación estratégica
En general, todas las grandes empresas llevan a cabo, como parte de su funcionamiento
habitual y normal, la planificación estratégica. Sin embargo, las empresas de menor
tamaño (pymes) suelen omitir si no total, al menos parcialmente esta actividad. Suelen
preguntarse:
1. ¿Para qué hay que realizar un plan estratégico?

2. ¿Los planes estratégicos no son acaso para las grandes empresas?
3. ¿Por qué hacerlo si luego cambia todo lo que teníamos previsto?
4. ¿Está preparada mi empresa para algo tan complejo y abstracto?
Página | 4
EDUCACIÓN SUPERIOR
La respuesta a las preguntas planteadas suelen apoyarse entre otros, en los siguientes
argumentos:
 Para conocer realmente dónde está mi empresa y qué posición ocupa en el
mercado frente a clientes, proveedores y competidores.
 Para diseñar qué empresa queremos ser en unos años.
 Para diseñar la “hoja de ruta” con las acciones que me permitirán llevar a la
empresa a la situación deseada.
Independiente de la envergadura y nivel de desarrollo de una empresa, todas deberían

llevar periódicamente un proceso de reflexión estratégica pues, entre otros, les permitirá
conocerse mejor, tanto a sí misma como a los clientes, proveedores, competidores, etc. El
abordar este proceso de reflexión de manera continua y sistemática es de especial
importancia, sobre todo para las pymes, donde habitualmente se privilegian las acciones
más de corto plazo, siendo escaso el tiempo que se destina para las actividades de
planeación y donde no existe un departamento específicamente creado para diseñar y
planificar la estrategia a largo plazo.
El proceso de reflexión estratégica tiene fases bien diferenciadas que es bueno tener
presente:
1. El proceso de análisis estratégico,

2. El proceso de diseño de la estrategia, independientemente del nivel de detalle y
concreción del plan estratégico.
3. El proceso de implantación y seguimiento de la estrategia, que es donde la
mayoría de las empresas, y especialmente las pymes, tienen dificultades para
ejecutar con éxito por carecer de herramientas que faciliten la implantación, tales
como el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Mediante el uso del CMI, las empresas pueden detectar y evitar los errores más comunes
a la hora de implantar la estrategia diseñada, entre otros:
 Objetivos muy ambiciosos, que no se reevalúan una vez puesto en marcha el plan
estratégico.
Página | 5
EDUCACIÓN SUPERIOR
 Quienes diseñan el plan no son quienes lo implantan, ya que no se ha implicado a

toda la organización en la fase de diseño; sin embargo, una vez diseñado se les
pide que lo ejecuten independientemente de si están de acuerdo con las acciones
contempladas en el plan.
 Formación inadecuada o insuficiente en materia de gestión de un plan.
 Ausencia de comunicación en la organización acerca de las estrategias, políticas y

objetivos que contempla el plan.
Las empresas, por intermedio de la planificación estratégica, son capaces de determinar

su posición actual y desde allí, evaluar cual es la posición futura (la que se desea lograr),
así como también cuáles serán las estrategias y acciones que ejecutarán para el éxito y
cumplimiento de sus objetivos. La Imagen N°2 puede utilizarse para entender la situación
actual de la empresa y la situación deseada futura:
actual
Imagen N° 2: gráfica que muestra el cambio de posición que busca una empresa
Página | 6
EDUCACIÓN SUPERIOR
Como es difícil lograr triunfar en las tres estrategias a la vez (por ejemplo, no se puede ser
líder en costes y ofrecer el mejor producto del mercado a la vez), debemos ser el mejor en
una de las estrategias y tener un nivel aceptable en el resto.
Con la finalidad de visualizar el producto final en el que frecuentemente se concreta el
proceso de reflexión estratégica en una empresa, se incluye a continuación el Esquema
N°1, la distribución habitual de apartados que se suelen contemplarse a la hora de
plasmar en un documento escrito la estrategia diseñada por una empresa. Para cada uno
de los apartados se realiza una sencilla descripción de la orientación que deben seguir.
Página | 7
EDUCACIÓN SUPERIOR
APARTADOS ALCANCE
1. Análisis estratégico.
• Se deberá acreditar que existe un entorno propicio
1.1. Análisis general del contexto. para desarrollar una nueva empresa o reorientar
1.1.1. Contexto normativo. estratégicamente una existente.
1.1.2. Contexto económico.
1.1.3. Contexto tecnológico. • Habrá que demostrar que existen determinadas
1.1.4. Contexto sociocultural. oportunidades en el entorno que podemos aprovechar
1.1.5. … y que seremos capaces de atenuar las amenazas
externas.
1.2. Análisis específico del sector.
1.2.1. Clientes.
1.2.2. Proveedores.
1.2.3. Competidores.
1.2.4. …
2. Análisis interno de la empresa.

• Se aplicará un enfoque de Capital como soporte a la
2.1. Capital humano (descripción actividad empresarial.
de los puestos de trabajo);
políticas de recursos humanos • Se deberá analizar en qué medida el “capital”
(selección, contratación, desarrollo con el que cuenta nuestra empresa es
profesional, retribución, movilidad, coherente con los objetivos que se persiguen
colaboraciones…). y el entorno en el que se opera de cara a identificar
acciones de mejora.
2.2. Capital financiero (comparado con dos
competidores).
2.3. Capital intelectual (know-how).
2.4. Capital relacional (know-who).
2.5. Capital organizativo (procesos).
2.6. …
3. Diagnóstico estratégico. • Orientado a conocer la posición competitiva de la

3.1. Externa (amenazas y oportunidades). empresa y, sobre todo, cómo mejorarla.
3.2. Interna (fortalezas y debilidades). • En el presente apartado se deberán identificar
acciones para :
- Combatir las debilidades.
- Afrontar las amenazas.
- Mantener las fortalezas.
- Aprovechar las oportunidades
4. Plan director.
4.1. Visión a largo plazo. • El presente apartado recoge cómo se desearía ver a
4.2. Misión de cara a la sociedad. la empresa en 3 - 5 años y cómo estructurar la forma
4.3. Finalidad interna. de competir.
4.4. Productos y servicios.
4.5. Mercados.
4.6. Modelo de negocio y cadena de valor.
4.7. Ventajas competitivas.
5. Plan estratégico. • Explica a dónde se quiere llegar, cómo y mediante

qué acciones concretas.
5.1. Objetivos estratégicos.
5.2. Políticas y acciones por áreas
funcionales.
Página | 8
EDUCACIÓN SUPERIOR
APARTADOS ALCANCE
6. Plan de viabilidad a largo plazo. Detalla las acciones y las distribuye por áreas:
• Plan de inversiones en activos fijos y política de
6.1. Presupuesto de investimientos. amortizaciones prevista.
6.2. Presupuesto de ventas. • Plan de inversiones en activos circulantes.
6.3. Presupuesto de costes. • Cuenta de pérdidas y ganancias provisionales a 3 -
6.4. Presupuesto de financiación. 5 años, que nos dirá en qué medida se generará un
6.5. Presupuesto de tesorería. cash flow suficiente para compensar y retornar las
6.6. Cuentas de resultados provisionales. inversiones que se realicen.
6.7. Balances de situación. • El Plan de financiación que informará si en los
6.8. Principales parámetros de rentabilidad próximos años aparecerá algún déficit financiero,
del proyecto. consecuencia de que las necesidades financieras
puedan ser mayores que los recursos que se
Detalla las acciones y las distribuye consigan.
por áreas: • Los balances provisionales a 3 - 5 años que
proporcionarán una visión del equilibrio a largo plazo
de la empresa y permitirán calcular los ratios de
gestión.
• El cálculo de la rentabilidad global del
proyecto a través de su Van y TIR empresarial
• Un resumen de indicadores económico -
Financieros.
En este apartado es donde se elaborará el

7. Seguimiento de la implantación del plan Cuadro de Mando Integral con sus cuatro
estratégico a través del CMI. perspectivas:
7.1. Política de seguimiento. 1. Financiera.

7.2. Cuadro de mando integral. 2. Cliente.
3. Procesos.
4. Aprendizaje e innovación.
Adicionalmente se elaborará el mapa

estratégico de relaciones causa - efecto
8. Anexos. En gran medida a credibilidad y o rigor de la reflexión

8.1. Fuentes de información. estratégica realizada dependerá de la calidad de la
8.2. Entrevistas. información utilizada, por el que é de grande interese
8.3. Encuestas. reflectir las distintas fuentes de información ás que se
8.4. Fichas de competidores. recorreu.
8.5. Bibliografía y referencias.
8.6. ….
Esquema N° 1: aspectos que considera la definición estratégica de una organización.
Página | 9
EDUCACIÓN SUPERIOR
Como se puede apreciar, pareciera que el Cuadro de Mando Integral se constituye en un

elemento clave para asegurarse que la estrategia diseñada se implanta con éxito y en
caso contrario para identificar de manera temprana las desviaciones que se están
produciendo para intentar corregirlas.
1.3 La cultura de los indicadores y la información relevante

De manera previa a la construcción de un CMI para realizar una labor de comunicación y
seguimiento de la estrategia empresarial, se requiere que la empresa tenga instalada una
cultura de control en base a indicadores. Esta cultura de control se restringe a hacer un
seguimiento del rendimiento de cada uno de los departamentos o unidades de negocio
que existen en la empresa a través de sencillos cuadros de indicadores que reflejan la
evolución de cada área. Para realizar dicho seguimiento suelen confeccionarse cuadros
de control similares al siguiente:
Cuadro de mando departamento X

Variables Indicadores Valor Valor real Desviación Acción
Que hay que de medición previsto Correctora
Controlar
…… …… …… …… …… ……
Página | 10
EDUCACIÓN SUPERIOR
L as variables corresponden a aspectos clave más

importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área específica o en un
nivel de responsabilidad concreto.
Indicadores: estas variables deben ser cuantificadas

de alguna manera a través de los indicadores
precisos y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
Valor Previsto: aquel que para la variable de control

se haya indicado en el plan (% de aumento de las
ventas, nivel de beneficio esperado, endeudamiento
máximo contemplado, etc.)
Valor Real: Se corresponderá con el que el sistema

de información de la empresa entregue.
Desviación: Será necesaria la comparación entre lo

previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han
generado; es decir, las desviaciones producidas.
Acción correctiva: por último, es fundamental que

con imaginación y creatividad se ofrezcan soluciones
y respuestas para actuar ante las desviaciones
detectadas.
Suele además, definirse un responsable de la

ejecución de las acciones correctivas. Esto permite un
mejor control posterior de las responsabilidades.
Página | 11
EDUCACIÓN SUPERIOR
A modo de ejemplo se muestra a continuación un extracto de una plantilla del cuadro de

control de un responsable del área comercial de una empresa cualquiera:
Variables Indicadores Valor Valor Desviación

esperado obtenido
n° de obras > $ 30.000

Seguimiento de la n° de obras < $ 30.000
actividad comercial Evaluación ABC de obras (pesos)
Tasa de repetición (fidelización
clientes)
Facturación acumulada
Importe medio de cada pedido
Evolución del mercado-clientes

Crecimiento Evolución de la cuota de mercado
Estacionalidad de las ventas
Evolución de ABC de clientes

Evolución por sectores
Evolución de clientes fuera de la
Estructura de clientes ciudad
Grado de concentración por empresa
Peso de nuevos clientes
Tasa de repetición de compra
Diferencial de precios con

Posición competitiva competidores
Notoriedad de la empresa
Número de reclamaciones
Tiempo de respuesta en orzar
Nivel de Servicio
Calidad de la atención en la
posventa
Página | 12
EDUCACIÓN SUPERIOR
?
1.4 Los mapas estratégicos
¿Por qué el uso de indicadores debería
implementarse en todas las empresas?
Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más relevante del cuadro de mando
integral, puesto que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. Los
mapas estratégicos se componen de los objetivos estratégicos y de las relaciones
causales. Estas relaciones causales explican las relaciones entre los diferentes objetivos;
se trata de relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la propia organización y
del sector industrial al que pertenece la empresa.
Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas

relaciones muy claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y permanente
cuál es la estrategia de la organización. Como ya se ha señalado, la estructura básica de
un mapa estratégico se compone de cuatro bloques, uno por cada una de las
perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y
financiera.
Página | 13
EDUCACIÓN SUPERIOR
A unque la organización más común de las perspectivas

es iniciar en la parte superior del mapa estratégico
con la financiera, podríamos, atendiendo a la
naturaleza de la organización, su estructura
jerárquica, sus relaciones con el entorno, la
importancia de alguno de sus procesos y el interés y
funcionalidad de algunos de sus clientes, modificar su
estructura para adaptarla a las necesidades reales de
la organización.
Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro o

una organización pública, la perspectiva de clientes,
podría pasar a ocupar la posición más elevada y en la
base situaríamos la financiera, pues en base a esta se
determinarán todas las demás.
Una vez distribuidas las perspectivas, se incluirán en cada una de ellas los objetivos
correspondientes y se definirán claramente las relaciones causales que interrelacionan
todos los objetivos. Durante este ejercicio, se realiza un análisis crítico de los objetivos de
manera que algunos objetivos pierden importancia, otros quedan reforzados e incluso
otros se consideran objetivos nuevos. Como regla general, si tras haber establecido las
relaciones causales entre los objetivos alguno de ellos queda aislado, sin ningún vínculo,
tendremos que plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia definida; si
nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con el resto de los objetivos
podemos mantenerlo, de no es así, lo aconsejable es eliminarlo del mapa.
Página | 14
EDUCACIÓN SUPERIOR
El resultado final tras este proceso de diseño debe ser un diagrama como el que se
muestra la Imagen N°3 siguiente:
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y
crecimiento
Imagen N° 3: ejemplo de mapa estratégico
Página | 15
EDUCACIÓN SUPERIOR
2. Fases más comunes para elaborar un CMI
Aunque el CMI pueda resultar aparentemente sencillo, es importante clarificar que la

adopción del CMI por parte de una organización debe considerarse un proyecto a largo
plazo, ya que se trata de un sistema de gestión, no de una herramienta de control, por lo
que implica un cambio en la cultura empresarial. Para que haya cambios positivos el CMI
debe tomarse como punto de referencia para el análisis de la gestión, del apoyo y de la
toma de decisiones.
A continuación se muestran las principales fases para la correcta implantación del cuadro
de mando integral.
2.1 Fase de planificación

Como en todo nuevo proyecto que se inicia en una empresa, es necesario definir y
dimensionar una serie de aspectos que condicionarán su desarrollo y éxito final. Todo ello
debe quedar reflejado en un plan de proyecto en el que se fijará el alcance del mismo, el
presupuesto y los principales hitos. En este proceso debe haber una implicación elevada
de la dirección de la empresa y una comunicación fluida con el equipo de trabajo
designado.
Página | 16
EDUCACIÓN SUPERIOR
La conformación del equipo de trabajo a cargo del proyecto y diseño del mismo es de
suma importancia, debe contar con representantes de todas las áreas de la empresa
implicadas en su uso, pero es recomendable no sobrepasar los diez integrantes, pues
puede acarrear problemas organizativos y operativos. Los principales roles que deben
estar presentes en el equipo son los siguientes:
■ Coordina las reuniones.

■ Realiza la planificación y el seguimiento del
trabajo realizado.
■ Proporciona el material de base relevante para
Jefe del proyecto el equipo de trabajo.
■ Actúa como interlocutor con la gerencia.
■ Administra los recursos financieros y humanos
del proyecto
■ Proporcionan el conocimiento de sus

respectivas unidades de negocio y de
Equipo interno de expertos las operaciones funcionales.
■ Informan a sus compañeros de área sobre

el proyecto
■ Forma a los miembros del equipo

■ Trabajo con el equipo para encontrar soluciones
Consultor externo de apoyo que moderen los riesgos relacionados con el cambio.
■ Guía al equipo de trabajo en la metodología del CMI.
Para dotar al equipo de un mayor grado operativo se puede definir un comité de dirección
de proyecto formado por un número menor de integrantes y en el que se integrará la
gerencia y el jefe de proyecto. Es importante resaltar que la adopción de un CMI será una
iniciativa que producirá una importante carga de trabajo, por lo que implicará una elevada
dedicación del equipo de trabajo. Además, resultará conveniente involucrar al personal en
actividades formativas previas al inicio del proyecto, con el fin de uniformizar la
terminología a emplear y una correcta concepción del modelo.
Otro aspecto importante en esta fase es lograr por una parte el compromiso claro de la
dirección de la empresa y por otra que éste se haga público, es decir, toda la organización
debe entender que se trata de un proyecto que impulsa la dirección de la compañía y que
cuenta con su compromiso firme.
Página | 17
EDUCACIÓN SUPERIOR
Por último, esta fase deberá concluir con un plan de comunicación, en el que se
detallarán las acciones a realizar durante toda la ejecución del proyecto y que ayudará a
lograr un mayor compromiso de la organización y a prevenir futuros problemas derivados
de una concepción errónea del CMI.
2.2. Fase de desarrollo

Esta es la fase central del proceso, en la que toman forma todos los elementos que
constituyen el cuadro de mando integral y que ya se han ido comentado a lo largo de las
lecciones: relaciones estratégicas con los stakeholders, la planificación estratégica, el
diseño del mapa estratégico, selección de los indicadores, identificación de las metas,
identificación de las iniciativas estratégicas, etc.
Cada organización es distinta del resto, por lo cual no es posible plantear “recetas” que
garanticen el éxito en la construcción del modelo. Sin embargo, si es posible reconocer
una serie de aspectos que pueden ser adaptados a la mayoría de las organizaciones. A
continuación se enuncian:
I. Deben desarrollarse o validar, en el caso de que ya existan, los siguientes

elementos clave: Misión, Visión, Valores y Estrategia (plasmada en acciones
específicas que se realizarán para alcanzar los objetivos deseados).
Página | 18
EDUCACIÓN SUPERIOR
II. Definir los objetivos estratégicos enmarcados en cada una las perspectivas.
Esta fase es de gran importancia y debe realizarse con una participación
elevada de la dirección de la empresa. El producto que se busca alcanzar en
esta fase es un listado de objetivos de largo plazo, relevantes para el logro de
la estrategia y clasificados bajo las cuatro perspectivas ya definidas: la
financiera, de los clientes, de los procesos internos y del aprendizaje de la
organización. El listado se presenta en un formato como el siguiente:
Perspectiva Objetivos estratégicos

1.
Financiera.
2.
Clientes. 3.
Procesos internos. 4.
5.
Aprendizaje. 6.
Nota: para entidades no lucrativas: ONGs. Instituciones del gobierno, instituciones académicas o
sociales, la perspectiva financiera se coloca al final; de modo que el orden es el siguiente: 1. Clientes, 2:
Procesos internos, 3: Aprendizaje y 4: Financiera. En algunos casos la perspectiva financiera también
aparece entre aprendizaje y procesos internos
En términos generales el proceso de definición de objetivos incluye la

identificación y priorización de objetivos vistos para las distintas perspectivas
estratégicas.
Todos los objetivos estratégicos enunciados deben someterse a la

consideración y verificación de los gerentes o autoridades correspondientes,
pues ellos son los responsables por la puesta en ejecución. La forma de hacer
la validación puede variar mucho de una institución a otra en virtud de la
complejidad de la organización, del estilo o los estilos de gestión de las
autoridades y de la dinámica del proceso con el cual se realiza en análisis
estratégico. Dos formas de validar son las siguientes:
a) Revisión y sugerencias. Los objetivos son leídos y revisados por una o

varias personas que hacen anotaciones sobre las adecuaciones. Esto
puede incluir modificar los objetivos, agregar otros o eliminar algunos.
b) Reuniones de análisis. Se reúnen varios de los gerentes con el equipo

de facilitadores y discuten cada uno de los objetivos planteados hasta
llegar a un consenso acerca de si son adecuados o cómo deberían
quedar expresados.
Página | 19
EDUCACIÓN SUPERIOR
A continuación se plantean varias características útiles para redactar,

analizar y refinar los objetivos estratégicos:
• Son de largo o mediano plazo.

• Deben expresar cambios o mejoras incrementales en
la situación de la empresa o la institución.
• Deben posibilitar la introducción de nuevas
prácticas, nuevas políticas o nuevos sistemas de trabajo y
de gestión.
• Deben ser desafiantes pero realistas.
• Son cuantitativos aunque en algunos casos pueden expresarse
de manera cualitativa mediante atributos observables y medibles.
• Deben ser verificables.
III. Debe comenzar a definirse el mapa estratégico, indicando con claridad las
relaciones causa - efecto entre los objetivos estratégicos definidos
anteriormente. Ésta quizá sea la tarea más crítica de todo el proyecto, pues
puede llevar a discrepancias entre los distintos miembros del equipo de trabajo
a la hora de fijar los objetivos estratégicos y sus vínculos, pues dependiendo
del área de negocio de origen, pueden llegar a tener intereses enfrentados.
El producto esperado a partir de la puesta en ejecución de las acciones dadas

en esta sección, es un mapa estratégico que muestre cómo se mejorará la
gestión estratégica en la empresa. En la siguiente imagen se muestra un
ejemplo de mapa estratégico real, a fin de contribuir a que se pueda visualizar
el producto que se debe elaborar. Es importante resaltar que se requiere de
gran creatividad e imaginación para construir un mapa de forma inteligente y
con sentido estético.
Página | 20
EDUCACIÓN SUPERIOR
Como ya se ha señalado, los objetivos relacionados con la perspectiva

financiera se colocan en la parte superior del mapa, pues en dicho contexto,
los intereses de los propietarios o accionistas de la empresa están
relacionados con la rentabilidad de sus inversiones en los negocios. En
consecuencia, todos los esfuerzos que se hacen al interior de la empresa
deben conducir a mejores resultados financieros.
En las empresas privadas los objetivos financieros pueden estar asociados a

aspectos tales como las siguientes:
 Elevar el valor total de la empresa (valor de las acciones o rendimiento

por acción).
 Mejoras en la rentabilidad de las inversiones o de los activos.
 Mejorar los márgenes de utilidad bruta o utilidad neta.
Página | 21
EDUCACIÓN SUPERIOR
 Reducir los costos de operación mediante gestión de costos o elevar la

productividad.
 Incrementar y diversificar los ingresos provenientes de las ventas u
otras fuentes.
 El crecimiento de las inversiones por medios tales como la emisión de
acciones o el establecimiento de franquicias.
En el segundo nivel del mapa se colocan los objetivos relacionados con la

perspectiva del cliente. Se supone que en la medida en que los clientes
encuentren condiciones tales como: mejores características de calidad en los
productos y los servicios, menores precios o si perciben que obtienen mayor
valor (relación calidad / precio) en los productos o servicios que adquieren,
entonces los clientes estarán dispuestos a comprar y pagar por ellos, lo cual
lleva de manera directa a que la empresa satisfaga los objetivos de la
perspectiva financiera. Los objetivos relacionados con los clientes en el sector
privado pueden estar relacionados con cuestiones tales como las siguientes:
 Lograr un menor precio de entrega en los productos.

 Mejorar los servicios al cliente en los procesos de compra (venta, para
la empresa) y en los servicios postventa.
 Asesorar a distribuidores o vendedores detallistas para que puedan
mejorar ellos sus ventas y sus ganancias a partir de la venta de los
productos.
 Mejorar la disponibilidad oportuna o inmediata de productos o servicios
para cuando el cliente los requiera.
 Aumentar la cantidad de clientes y retenerlos mediante programas o
promociones para mejorar la lealtad de los clientes.
 Mejorar la cartera de clientes (concentrarse en clientes más rentables y
deshacerse de los poco rentables).
 Fortalecer la imagen pública y el prestigio de las marcas, los productos,
los servicios y de la empresa como un todo.
Página | 22
EDUCACIÓN SUPERIOR
El tercer nivel del mapa contiene los objetivos relacionados con los procesos
internos, puesto que los procesos son los que hacen posible realizar los
productos y servicios que finalmente reciben los clientes. Los procesos
internos corresponden en primera instancia con la cadena de valor; es decir
con la secuencia de actividades internas que crean valor efectivo para los
clientes.
Las actividades que no crean valor deben desestimarse a menos que sean
procesos de control o requerimientos para la sana gestión. Entre los objetivos
estratégicos asociados con los procesos internos pueden figurar algunas
materias como las que se señalan a continuación:
 Innovaciones en productos (diseño, características, aplicaciones,

materiales), en procesos productivos y en la gestión interna.
 Puesta en ejecución de mejoras en los procesos operativos que
conllevan a la construcción de los producción o a la realización de los
servicios. Esto a su vez puede incluir otros aspectos particulares:
 Concentrarse en mejorar la ejecución de las actividades por parte del
personal.
 Mejorar la eficiencia y productividad en los equipos, instrumentos y
herramientas de trabajo disponibles.
 Introducción de prácticas de eco-eficiencia (mejor uso de los materiales
y de la energía) dentro de la empresa.
 Reorganización y reasignación de tareas y responsabilidades en los
grupos de trabajo, cuadrillas, oficinas, departamentos, etc.
En la base del mapa estratégico se colocan los objetivos relacionados con el

aprendizaje y crecimiento de la organización. En la medida que los empleados
adquieran conocimientos y haya crecimiento organizativo, se estará en
condiciones de ejecutar mejor las actividades que conforman los procesos
internos. Lo usual es que los objetivos relacionados con los procesos internos
comprenden aspectos como los que se mencionan seguidamente:
Página | 23
EDUCACIÓN SUPERIOR
 Mejorar las capacidades de los empleados por medio de mejores

procesos de selección del personal o mediante actividades de
capacitación y desarrollo profesional.
 Mejorar las oportunidades para que los empleados aporten ideas y
participen en la identificación y resolución de problemas, en mejoras de
calidad, en toma de decisiones pertinentes y en actividades de
bienestar de los trabajadores.
 Mejorar los sistemas de información en cuanto a:
o proveer información pertinente y oportuna,
o estar accesible para los trabajadores y funcionarios que la
requieran,
o contar con personal capacitado para hacer un uso eficaz y
eficiente de los sistemas de información.
 Elevar la motivación y el empoderamiento de los trabajadores.
 Mejorar la correspondencia entre los objetivos individuales de los
trabajadores y los objetivos de la empresa.
Finalmente para confeccionar el mapa estratégico se siguen los siguientes

pasos:
a. Recopilación de los objetivos estratégicos: tomar los objetivos
estratégicos formulados y clasificados de acuerdo con cada una de las
perspectivas establecidas. Si en algún caso se incorporó alguna
perspectiva adicional a las cuatro anteriores, esa perspectiva tendrá
que reflejarse en el mapa estratégico. Para hacer el trabajo de manera
práctica, cada objetivo se puede transcribir en una tarjeta (puede
hacerse en una tabla en un procesador de texto o en una hoja de
cálculo). El trabajo se facilita aún más si se usan tarjetas de colores
diferentes, una para cada perspectiva (por ejemplo: rojo o rosado: lo
financiero, azul o celeste: los clientes, amarillo: los procesos internos y
verde: el aprendizaje).
Página | 24
EDUCACIÓN SUPERIOR
b. Definir la secuencia de enlaces Las perspectivas deben colocarse en

el mapa de tal manera que muestren la secuencia de enlaces entre los
objetivos desde la base hasta la parte superior del mapa.
c. Relacionar y corroborar los objetivos: Las tarjetas con los objetivos

se agrupan por nivel en correspondencia con cada perspectiva. (Ver
siguiente figura)
Incremento en Eficiencia
Financiera los ingresos en costos.
totales.
Mejor Productos
Calidad en Mejorados.
Cliente el servicio
Evolución y Mejora del Disminución Adquisición de

Procesos de licencias de
mejora Sistema de
Internos operativa calidad reprocesos productos
Nuevo personal Capacitación en

con actitud de nuevas
Aprendizaje servicio tecnologías
productivas
Se compara el significado de cada tarjeta con los objetivos definidos en las

tarjetas contiguas. De manera sucesiva se van reubicando hasta encontrar una
posición adecuada para cada tarjeta, de manera que se puedan establecer con
facilidad las relaciones entre unos objetivos y otros.
Este proceso puede ser muy interactivo y resulta más rico si participa un
equipo de varias personas. Al establecerse relaciones entre unos objetivos y
otros, se puede caer en cuenta de lo siguiente:
 Algunos objetivos deberían reescribirse o replantearse.
Página | 25
EDUCACIÓN SUPERIOR
 Se podrían integrar o fusionar objetivos que estaban concebidos como

independientes.
 Es posible darse cuenta que deberían agregarse objetivos que no
fueron contemplados inicialmente.
Conforme se va llegando a una aceptación de los objetivos, de su ubicación y

de la manera en que unos conducen al logro de otros, se van colocando las
flechas que muestran las relaciones causa – efecto. En esta fase durante el
análisis conviene plantarse para cada objetivo un enunciado de hipótesis del
tipo “Si este objetivo se logra, entonces... aumenta..., mejora…, determina... o
posibilita que se pueda cumplir…(tal otro objetivo).
IV. Una vez definido y validado el mapa estratégico, es el momento de establecer

los indicadores que permitirán medir el grado de consecución de los objetivos
estratégicos. En este punto es importante recordar que no se deben emplear
un número muy elevado de elementos, pues puede resultar confuso y
distorsionar la medición.
El producto de esta fase de trabajo agrega nuevas columnas a la matriz que se

venía elaborando, convirtiéndola en la matriz de planeamiento estratégico,
como se muestra en el siguiente recuadro:
Matriz de planeamiento estratégico
Perspectiva Objetivos … indicadores Metas

estratégicos (FCE, (en función del indicador)
políticas, Deseado Aceptable Mínimo
iniciativas)
Financiera. 1. … 1
2.
Clientes. …
Procesos …
internos.
Aprendizaje. …
Recuérdese que para entidades no lucrativas: ONGs. Instituciones del gobierno, instituciones académicas o sociales,
la perspectiva financiera se coloca al final; de modo que el orden es el siguiente: 1. Clientes, 2: Procesos internos, 3:
Aprendizaje y 4: Financiera.
Página | 26
EDUCACIÓN SUPERIOR
Los indicadores son las unidades de medición de los objetivos. A partir del conjunto de
objetivos estratégicos de una empresa se pueden identificar muchos indicadores. Pero
en un cuadro de mando integral de una empresa o institución compleja no debe haber
más de unos veinte o veinticuatro indicadores; es decir, se trata de identificar
indicadores relevantes.
La principal característica de los indicadores es que deben ser medibles o

cuantificables. Esto significa que deben ser verificables y su calificación no debe
depender del criterio subjetivo de la persona que los aplica. Para asegurar estas
características, los indicadores se deben diseñar atendiendo cosas tangibles, como
productos, logros, actividades documentadas, propuestas aprobadas, registros, etc. El
siguiente recuadro presenta algunos ejemplos de indicadores. Nótese que muchos se
expresan en términos de “número de … / total de …” . Algunos ejemplos de
indicadores que comúnmente se consideran son:
Ejemplos de Indicadores
Financiero
 Utilidades netas sobre la inversión.
 Margen bruto.
 Utilidad antes de impuestos, intereses y amortizaciones.
 Crecimiento en ingresos por ventas.
 Valor económico agregado.
 Rendimiento por acción.
 Costo unitario de los productos o servicios.
 Costo por cliente.
 Inversión con deuda / inversión con recursos propios.
 Beneficio por empleado.
 Presupuesto externo / presupuesto interno
Cliente
 Número de clientes atendidos por año.
 Índice de satisfacción de los clientes.
 N° de clientes nuevos / total de clientes.
 N° de clientes perdidos / total de clientes atendidos.
 Ingresos generados por el 10% de los principales clientes.
 N° de reclamos por productos o servicios defectuosos.
Proceso Interno
 N° de procesos con acciones de mejora / total de procesos identificados.

 N° de solicitudes o servicios resueltos a tiempo / total de solicitudes.
 N° de iniciativas de mejora presentadas por los trabajadores / N° de iniciativas de mejora
promovidas por la administración.
 Crecimiento en la producción respecto al período anterior.
 Volumen de desechos sólidos por mes (u otro lapso).
 Volumen de agua de desecho tratada / volumen total de agua consumida.
Aprendizaje y crecimiento
 N° de trabajadores que participan en actividades de capacitación / Total de trabajadores.

 N° de horas de capacitación a los trabajadores por año (u otro lapso).
Página | 27
EDUCACIÓN SUPERIOR
Hay indicadores que sirven para medir los resultados al final de un período. Por
ejemplo, el volumen de madera procesada en una industria de aserrío o el
valor de las ventas realizadas por una industria alimenticia. Pero también hay
otros indicadores que sirven para “medir” los esfuerzos orientados a desarrollar
estrategias futuras sobre las cuales todavía no se alcanzan resultados. Por
ejemplo, si una empresa ha propuesto en su estrategia introducir prácticas
para mejorar la eco-eficiencia en una planta industrial y todavía necesitará
tiempo para poner en ejecución las mejoras y ver resultados en el desempeño
productivo, le interesará medir los esfuerzos (no los resultados) que está
haciendo para alcanzar los objetivos estratégicos correspondientes. En tal
caso, los indicadores pueden ser las actividades de sensibilización o de
información a los trabajadores para prepararlos para los cambios; también se
podrían considerar la cantidad de procesos o actividades en las que se están
realizando evaluaciones relacionadas con el uso de los materiales y la energía;
o también se podría considerar el número de propuestas de rediseño de
procesos en los cuales se busca mejorar la eficiencia ecológica u operativa. A
los indicadores orientados a dar cuenta de los esfuerzos emprendidos para
mejorar las estrategias en el futuro se les denomina inductores de actuación.
Lo importante que se debe tener en cuenta cuando se diseñan indicadores, es

asegurarse que se incluyan tanto los indicadores de desempeño (basados en
resultados alcanzados) como los inductores de actuación (basados en
estrategias futuras). La importancia de estos últimos es que comunican la
forma en que se deben obtener los resultados. El siguiente recuadro compara
indicadores de resultados e inductores de actuación.
Indicadores de resultados Inductores de actuación

(miden lo realizado en el pasado) (miden lo realizado en el pasado)
■ Ingresos por ventas realizadas en el período. ■ Presupuestos en inversiones

estratégicas / Total del presupuesto.
■ Porcentaje de ventas a nuevos clientes. ■ Tiempo invertido con clientes potenciales
■ Gasto en publicidad. ■ N° de actividades programadas para difusión

de información sobre servicios brindados.
■ Porcentaje de la capacidad ■ N° de departamentos en los que se

instalada efectivamente usada. harán mejoras de aspectos ambientales / total
de departamentos.
■ Número de transacciones ■ Número de ideas de nuevos proyectos.

realizadas electrónicamente.
■ Número de trabajadores capacitados. ■ Número de actividades de

capacitación formuladas.
Página | 28
EDUCACIÓN SUPERIOR
La identificación de indicadores puede ser propuesta por los equipos técnicos o de

profesionales, pero deben ser avalados por los gerentes o directivos, que son los que
deben usar e interpretar dichos indicadores para tomar decisiones. Es por eso que la
identificación de indicadores debe ser un proceso consultivo e interactivo entre gerentes y
funcionarios profesionales de nivel medio.
V. A continuación se han de establecer las metas para cada indicador. Este

proceso no es trivial, por lo que deberá ser consensuado y validado con los
expertos en cada una de las áreas de negocio. Estas metas han de ser
ambiciosas pero asumibles.
Cuando se trabaja con el cuadro de mando integral las metas se establecen en

función de los indicadores. Es decir una meta expresa el grado de unidades
medidas o cuantificadas al cual debe llegar un indicador. Por ejemplo, en una
institución se puede introducir un programa de capacitación para elevar las
capacidades técnicas del personal operativo. La meta puede ser que al término
de un año se debe tener un setenta por ciento del personal capacitado, lo cual
significa que el indicador N° de funcionarios capacitados / total de funcionarios
debe ser 0,7.
Sin embargo, al fijar metas en el cuadro de mando integral no se fija una sola
meta, sino que se establecen tres niveles de meta, a saber:
 Nivel deseado: es el valor que realmente se quiere alcanzar en función

de aspiraciones de excelencia y de productividad.
 Nivel aceptable: es valor de la meta que está por debajo del deseado
pero que puede ser tolerado. Cualquier valor que esté por debajo del
deseado pero por encima del aceptable no representa un fracaso en la
consecución de resultados y los esfuerzos realizados.
 Nivel mínimo o crítico: es el valor de meta más bajo que se podría estar
aceptando, de manera que cualquier logro o desempeño por debajo de
Página | 29
EDUCACIÓN SUPERIOR
ese nivel se considera como un incumplimiento de los alcances y

esfuerzos relacionados con el objetivo.
La fijación de metas debe establecerse en períodos de tiempo pertinentes, de

acuerdo con los sistemas de programación y planificación de la empresa y con
la periodicidad con la cual se realicen los informes gerenciales ante los
órganos directivos colegiados. Así puede ser necesario fijar metas
mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente. Los
responsables por fijar las metas deben ser los encargados de la ejecución de
cada proceso en concertación con el gerente superior correspondiente. Por
ejemplo, las metas de los indicadores relacionados con los niveles de ventas
deben ser fijados por el gerente o encargado del mercadeo, las metas
financieras deben ser propuestas por el gerente financiero, las metas sobre
procesos internos deben ser propuestas por los gerentes o ingenieros de
operaciones y las metas sobre aprendizaje podrían ser propuestas por la
gerencia de recursos humanos. En la práctica, cuando se cuenta con equipos
de gerencia, esas metas deben ser analizadas y discutidas conjuntamente con
el gerente general, quien finalmente debe aprobar las metas propuestas. En
empresas pequeñas, donde sólo hay un gerente o un director ejecutivo, él es el
encargado de establecer las metas en consulta con los representantes de los
propietarios o accionistas de la empresa.
VI. Llegados a este punto, es conveniente reunir en un único documento el diseño

del mapa estratégico, detallando además los indicadores que se emplearán y
sus metas asociadas. Este documento tendrá una doble finalidad: obligará a
realizar una labor de síntesis de todo el trabajo realizado hasta el momento y
podrá ser empleado como herramienta de comunicación interna.
VII. Finalmente se definirán las iniciativas estratégicas que permitirán alcanzar los
objetivos estratégicos previamente definidos, estableciendo además un orden
de prioridad de ejecución según la importancia de las mismas.
Página | 30
EDUCACIÓN SUPERIOR
2.3. Fase de implantación

En esta fase es donde se implementa el Sistema Informático (SI) que da soporte al CMI y
se integra con los sistemas de información de la empresa. El entrenamiento y aprendizaje
de los Recursos Humanos para comprender el CMI y el uso del sistema informático
constituye un elemento clave para el éxito del proyecto. Para ello hay que realizar cursos
de capacitación que ayuden a interpretar correctamente la implantación del CMI.
La ejecución de la estrategia requiere de un seguimiento constante y periódico para lo

cual se utiliza el cuadro de mando integral. En los planes anuales operativos deben
incorporarse todas las acciones estratégicas de modo que se programan los responsables
de la realización y plazos correspondientes. En esta fase debería contarse con un
instrumento de trabajo en el que cada responsable de ejecutar las acciones
correspondientes a un objetivo estratégico tenga a la vista las acciones, los indicadores,
las metas y los plazos correspondientes, tal como el ejemplo del siguiente recuadro.
Objetivo estratégico: 1.
Detalle de las Indicador Metas Plazo
acciones (alcance del
indicador)
Deseado Aceptable
Una vez implantado, el CMI se convierte en un mecanismo de retroalimentación que

mantiene la atención en el cumplimiento de los objetivos planificados y permite
monitorizar los resultados reales que se van obteniendo, facilitando la toma de decisiones.
Para la automatización es posible seleccionar una herramienta comercial o desarrollar un
software a la medida integrado con el software de gestión que la empresa esté empleado.
Página | 31
EDUCACIÓN SUPERIOR
2.4. Fase de control y seguimiento

En esta fase, se diseñan un conjunto de procedimientos para seguir el funcionamiento del
CMI diseñado. Para ello, de forma periódica, según los ciclos de medición establecidos en
cada nivel, se evaluará la implantación del CMI, monitoreando el sistema en tiempo real y
perfeccionándolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las hipótesis
formuladas en la estrategia pueden ser contrastadas, iniciándose un proceso de
retroalimentación y aprendizaje de forma continua. Uno de los elementos importantes
para el monitoreo es la utilización de la solución informática, que mediante el uso de los
resultados de los indicadores en reportes detallados, permite identificar oportunidades de
mejora y tomar decisiones adecuadas para mejorar la rentabilidad de la empresa.
3. Factores clave de éxito de los proyectos de CMI
Existen una serie de factores clave que pueden condicionar el correcto desarrollo de un
proyecto de implantación de cuadro de mando integral. Se comentan a continuación
algunos de los más importantes:
1. Simplicidad: el fin último del CMI debe ser la simplificación de la gestión,

permitiendo fijar la atención y priorizar lo realmente importante para la
organización. Por tanto, debe evitarse la tentación de añadir nuevos trámites
burocráticos y complicaciones administrativas que contribuyan a crear un efecto
negativo y confundan sobre el principal objetivo a alcanzar con este sistema de
gestión.
2. Compromiso por parte de la dirección: la implantación de un CMI es un

proyecto con importantes implicaciones en la gestión de los recursos y la
evaluación del rendimiento. Es por ello que los cambios derivados de esta
situación pueden llegar a generar resistencias entre los trabajadores e incluso
frenar el desarrollo del proyecto. Para prevenir esta situación es vital que la
dirección de la empresa lidere y apoye públicamente este proceso de cambio
durante todo el desarrollo de la iniciativa.
Página | 32
EDUCACIÓN SUPERIOR
3. Formación y comunicación: antes de comenzar un proyecto de CMI es de suma

importancia que tanto la dirección de la empresa como todos aquellos trabajadores
que vayan a estar involucrados en el diseño o en el uso del CMI, entiendan bien el
modelo de gestión que se plantea. Por tanto, es de gran ayuda iniciar previamente
actividades de formación y difusión en este ámbito, que además de aportar los
conocimientos necesarios, permitirán uniformizar la terminología a emplear y
crearán un entorno más favorable para la implantación del sistema.
4. Equipo de trabajo: a menudo se cae en la tentación de delegar el liderazgo de un

proyecto de implantación del CMI en una empresa externa de consultoría; si bien
estos servicios pueden ser de gran ayuda como apoyo, puesto que cuentan con
experiencia de otras implantaciones y poseen robustos conocimientos
metodológicos, es clave la constitución de un equipo de trabajo interno que lidere
el proceso. Este equipo tendrá un mejor conocimiento informal de la empresa y de
los canales de comunicación. Las características deseables del equipo son:
autonomía para la toma de decisiones, robustas habilidades comunicativas y
capacidad de persuasión para involucrar a toda la organización en el proyecto.
5. Participación de la organización: con el fin de aportar valor añadido y enriquecer

los diferentes elementos que conforman el CMI, será de gran utilidad contar con
representantes de cada una de las áreas de negocio en las que se vaya a
implantar el sistema, de este modo se producirá una mayor interiorización del
modelo, se resolverán los posibles problemas de forma más efectiva y, en
definitiva, facilitará la adaptación de modelo del CMI a las necesidades reales de la
empresa.
Página | 33
EDUCACIÓN SUPERIOR
Glosario
Objetivo Estratégico: Es un enunciado breve, claro y preciso que describe algo que
se quiere lograr en el futuro.
Son una imagen de los resultados que se esperan alcanzar en
la empresa en su conjunto para mejorar la competitividad de la
organización en su entorno, para cumplir de mejor manera con
el marco filosófico de la organización (misión, visión, valores) y
para cerrar brechas existentes o para impulsar aspiraciones de
los gerentes o directivos.
Los objetivos estratégicos deben llevar a mejorar el
desempeño de la organización en su conjunto pero también la
calidad de las funciones gerenciales.
Políticas: Son enunciados que guían la toma de decisiones de las

autoridades y establecen los procedimientos básicos que
deben seguir ante situaciones que pueden ser recurrentes o
repetitivas. Las políticas inducen determinados
comportamientos o acciones que hacen posible lograr los
objetivos estratégicos.
Las políticas pueden ser muchas y son necesarias en

prácticamente todas las áreas de la empresa. Pero las que
aquí se deben determinar son únicamente las que se
consideren necesarias para impulsar los objetivos estratégicos
que se están planteando.
Inductor: Se utiliza en la literatura sobre diseño del Cuadro de Mando

Integral para expresar las medidas claves con las cuales se
deben impulsar los objetivos estratégicos. De modo amplio, los
inductores conciben de forma muy general cómo se pretenden
logran los objetivos.
Página | 34

Leccion III-Elaboracion de Un CMI

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Leccion III-Elaboracion de Un CMI

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

La Araucana

Al término de esta lección usted podrá:

• Distinguir los diferentes aspectos que deben ser considerados en la elaboración

• Clasificar indicadores de gestión para su uso en el CMI

1. Aspectos previos a considerar en la elaboración de un CMI

1.1 Las perspectivas y los stakeholders

Como ya se ha mencionado en las anteriores lecciones, el cuadro de mando integral

 La perspectiva financiera considera aspectos relacionados con el dinero:

 La perspectiva de los clientes está relacionada con las características de los

 La perspectiva de los procesos internos se refiere a los flujos de actividades con

 La perspectiva del aprendizaje se refiere al desarrollo de las capacidades,

A modo de resumen en la siguiente figura se muestran los actores interesados o

Perspectiva Actores interesados Temas de interés

■ Accionistas o dueños de la ■ Rentabilidad.

■ Distribuidores. ■ Características (calidad) de los productos

■ Equipos gerenciales de todos ■ Diseño de los procesos productivos.

Aprendizaje ■ Trabajadores, funcionarios ■ Oportunidad de capacitación y

cómo evaluar el desempeño en función de los distintos objetivos. Imagen N° 1

1.2 La Planificación estratégica

1. ¿Para qué hay que realizar un plan estratégico?

Independiente de la envergadura y nivel de desarrollo de una empresa, todas deberían

1. El proceso de análisis estratégico,

 Quienes diseñan el plan no son quienes lo implantan, ya que no se ha implicado a

 Formación inadecuada o insuficiente en materia de gestión de un plan.

 Ausencia de comunicación en la organización acerca de las estrategias, políticas y

Las empresas, por intermedio de la planificación estratégica, son capaces de determinar

una de las estrategias y tener un nivel aceptable en el resto.

Con la finalidad de visualizar el producto final en el que frecuentemente se concreta el

proceso de reflexión estratégica en una empresa, se incluye a continuación el Esquema

N°1, la distribución habitual de apartados que se suelen contemplarse a la hora de

2. Análisis interno de la empresa.

3. Diagnóstico estratégico. • Orientado a conocer la posición competitiva de la

5. Plan estratégico. • Explica a dónde se quiere llegar, cómo y mediante

En este apartado es donde se elaborará el

7.1. Política de seguimiento. 1. Financiera.

Adicionalmente se elaborará el mapa

8. Anexos. En gran medida a credibilidad y o rigor de la reflexión

Esquema N° 1: aspectos que considera la definición estratégica de una organización.

Como se puede apreciar, pareciera que el Cuadro de Mando Integral se constituye en un

1.3 La cultura de los indicadores y la información relevante

Cuadro de mando departamento X

L as variables corresponden a aspectos clave más

Indicadores: estas variables deben ser cuantificadas

Valor Previsto: aquel que para la variable de control

Valor Real: Se corresponderá con el que el sistema

Desviación: Será necesaria la comparación entre lo

Acción correctiva: por último, es fundamental que

Suele además, definirse un responsable de la

A modo de ejemplo se muestra a continuación un extracto de una plantilla del cuadro de

Variables Indicadores Valor Valor Desviación

n° de obras > $ 30.000

Evolución del mercado-clientes

Evolución de ABC de clientes

Diferencial de precios con

Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas

A unque la organización más común de las perspectivas

Por ejemplo, en una empresa sin ánimo de lucro o

Imagen N° 3: ejemplo de mapa estratégico

2. Fases más comunes para elaborar un CMI

Aunque el CMI pueda resultar aparentemente sencillo, es importante clarificar que la

2.1 Fase de planificación

■ Coordina las reuniones.

■ Proporcionan el conocimiento de sus

■ Informan a sus compañeros de área sobre