Curso RH

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Fundamentos teóricos de la
gestión de personal
Autor: Sonia Sescovich
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Presentación del curso
La gestión de personal y los factores que la condicionan es lo que analizaremos en

este primer curso del programa con certificado 'Gestión de personal'.
En el primer curso entregaremos una serie de elementos de análisis que nos
permiten conocer con mayor profundidad los factores que condicionan la forma en
que las personas actúan, los fundamentos de su comportamiento.
El objeto de trabajo de la gestión de personal está constituido por las personas
que trabajan en una organización. Y esta, como cualquier otra disciplina, exige un
adecuado conocimiento de lo que vamos a gestionar.
Así como no podríamos administrar bien las finanzas de una empresa si no
conocemos los procesos que permiten optimizar los recursos financieros, tampoco
podemos administrar bien el personal si no conocemos cómo él se comporta,
porqué hace lo que hace y, a partir de allí, saber cómo podemos influir en su
comportamiento para que este sea coherente con los objetivos de la organización.
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1. Introducción
En este primer curso lo que haremos será analizar, con cierto grado de profundidad,
los factores que necesariamente condicionan la gestión del personal. En primer
lugar examinaremos el contexto, concreto y actual, en el cual se deberán
implementar todas aquellas acciones que, en su conjunto, constituyen la gestión
del personal; son condiciones que van a determinar, en gran medida, la naturaleza
de la estrategia a seguir. Y luego haremos un sintético repaso de las principales
teorías que se han desarrollado para orientar esta disciplina; fundamentar las
decisiones que se toman -en cualquier campo de acción- en un fundamento teórico
sólido y coherente permite aumentar las posibilidades de que dicha acción conduzca
a los resultados esperados.
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2. Rol actual de la gestión de los recursos humanos
Los resultados del proceso de producción –cualquiera sea su naturaleza- dependen

de lo que se denomina factores productivos. Los recursos naturales que constituyen
aquello que transformaremos con nuestro trabajo, la tecnología que utilizaremos
para transformarlos, el capital que deberemos invertir para poder realizar todo el
proceso, son recursos de producción que proporcionan la base material para
realizar el proceso de producción. Pero, obviamente, no son suficientes. Son las
personas las que movilizan todos esos recursos; son ellas las que definen y
organizan las tareas necesarias para obtener los productos deseados, los que
implementan y realizan esas tareas y los que diseñan y dirigen los procesos de
trabajo. Es por eso que se afirma que las personas somos, aunque a veces a uno le
haga un poco de ruido decirlo así, uno de los factores productivos. Eso ha sido así
desde siempre. Pero hoy asistimos a un escenario muy especial, nuevo, en lo que
respecta al orden que asumen las prioridades. El tipo de desarrollo socio-económico
que ha prevalecido condujo, de manera natural, a una situación en la cual el rol que
juegan las personas, en tanto factor productivo, ha cambiado substancialmente. Ha
sido la propia naturaleza del proceso de desarrollo socio-económico la que ha
colocado a los recursos humanos en un lugar privilegiado. Este es un elemento
central y por ello profundizaremos en él.
Observemos cómo se han comportado históricamente estos factores y nos daremos
cuenta de cual ha sido el rol que cada uno de ellos jugó en distintas etapas del
desarrollo socio-económico. Constataremos que el peso relativo de cada uno de
ellos fue variando de una etapa histórica a otra.
Los países en desarrollo, durante décadas, dependieron fundamentalmente de sus
recursos naturales y la mayoría aún lo hace. En realidad, toda sociedad pasó por una
etapa histórica en la cual su economía descansó, se sustentó, en este factor.
Pensemos sólo en el rol de la agricultura y la minería. Durante largo tiempo fueron
casi el único sostén del desarrollo. Bastante tarde, en la historia, la tecnología
empieza a ocupar un rol central, cuando la revolución industrial irrumpe con fuerza,
especialmente en una parte del mundo que reconocemos como occidental. Más
tarde, no hace mucho en realidad, es el capital financiero el que se trasformará en
motor clave de crecimiento económico, alterando nuevamente la relación entre los
factores que condicionan el desarrollo. Pero actualmente, qué sucede. Cuando la
globalización pone el dinero y la tecnología al alcance de todos los que tengan la
posibilidad de obtenerlos -los recursos naturales y la tecnología se pueden comprar
y el capital se puede conseguir en la enredada madeja del mundo financiero de
hoy- esos factores ya no hacen necesariamente la diferencia en el mundo
competitivo de hoy. ¿Qué la hace? Justamente las personas que operan esos tres
factores. Los que diseñan las estrategias de gestión y comercialización, los que
diseñan los procesos de producción, los que los llevan a la práctica, los que operan
los medios de producción. En definitiva, la naturaleza actual del trabajo hace que las
personas que manejan el conocimiento que permite hacer funcionar a la
organización -con mayor o menor eficiencia, con mayor o menor capacidad para
ser competitiva o, simplemente, para sobrevivir como tal- jueguen el rol
preponderante en la producción.
Hay un autor español, Manuel Castells, que reflexiona sobre este tema y su
razonamiento es muy revelador. Sostiene que la información y el conocimiento son
las variables decisivas en la productividad y en la competitividad de las actuales
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organizaciones productivas. No niega la importancia del capital. Pero sostiene que,
disponiendo de un adecuado conocimiento y de tecnología de punta, se puede llegar
a generar bastante capital. Y agrega, para reafirmar esta posibilidad, que una buena
prueba de ello es Bill Gate y su capacidad de transformar el conocimiento en la
fortuna financiera que tiene hoy. Y Castells continúa su razonamiento afirmando
que, con capital pero sin la tecnología y el conocimiento adecuados, se puede
perder dicho capital. Y un buen ejemplo de ello, entre tantos otros, es lo que
sucedió con la empresa RCA que desapareció simplemente por no preocuparse de
desarrollar la tecnología adecuada en el momento oportuno.
Este es, justamente, el núcleo de lo que estamos explicando. Si hoy el conocimiento
es el factor central en los procesos productivos, lo es la persona. Porque en ella
descansa ese conocimiento y es ella quien lo puede usar bien, o mal. Y eso la coloca
en el lugar prioritario.
El orden que ocupan las personas, como factor de producción, no es algo banal.
Para nada. Tiene que ver con un hecho que es determinante para ponernos de
acuerdo en el tratamiento que le daremos al factor humano que forma parte de una
organización de trabajo. Nos referimos al hecho de que esa organización funciona
en un determinado contexto.
Y si las personas que forman parte de esa organización no son capaces de entender
los desafíos y los requerimientos que le plantea ese contexto; y si no son capaces de
darle una respuesta efectiva, entonces simplemente esa organización estará en
peligro de desaparecer.
De allí, entonces, que sea importante caracterizarlo adecuadamente. Es lo que
intentaremos hacer en el próximo capítulo. Y al caracterizarlo, justamente, vamos a
darle una base sólida de sustentación al planteamiento desarrollado hasta aquí, en
orden a que el factor humano ocupa, hoy, un rol central. Por lo tanto, gestionarlo
adecuadamente tiene que ver con la eficacia con que una organización sea capaz de
enfrentar el medio en que se desenvuelve.
Lo que desarrollaremos a continuación son los dos rasgos que, a nuestro entender,
caracterizan con mayor fuerza ese contexto del que estamos hablando: el rol central
del conocimiento y el cambio social y económico como elemento permanente de la
sociedad de hoy.
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3. El contexto en que actualmente se desarrolla la

gestión de personal (1/2)
A.- La sociedad del conocimiento

El concepto de sociedad del conocimiento ocupa un lugar central en el análisis que
actualmente predomina, tanto en el ámbito teórico de las ciencias sociales como en
el ámbito más concreto y práctico de la formulación de políticas. Se trata de un
concepto que puede dar cuenta de las transformaciones que se están produciendo
en la sociedad moderna y, al mismo tiempo, ofrece una visión de futuro que permite
guiar la toma de decisiones y las acciones en el ámbito socio-económico.
La noción de sociedad de conocimiento nace en los años sesenta cuando se intenta
explicar los cambios que ocurren en las sociedades industriales.
El sociólogo Peter F. Drucker, en el año 1959, pronostica el surgimiento de un nuevo
estrato social de trabajadores del conocimiento y la tendencia creciente hacia la
consolidación de una sociedad del conocimiento.
Este autor plantea, ya en esos años, que este tipo de sociedad estará caracterizada
por una estructura económica y social en la que el conocimiento va a adquirir
preeminencia sobre las materias primas e, incluso, sobre el capital en tanto recurso
productivo y que, por ello, será el factor determinante en la competitividad, la
productividad y el crecimiento socio-económico.
Desde el punto de vista conceptual es importante mencionar que la noción de
sociedad del conocimiento no es la única empleada para describir este tipo de
cambios sociales propios de la sociedad post-industrial. También se usan otras
nociones como, por ejemplo, sociedad de la información, sociedad red y sociedad
del aprendizaje. Vamos a examinar esas distintas acepciones.
La noción de sociedad de la información se utiliza cuando el énfasis se coloca en los
componentes tecnológicos de toda esta transformación social. En esta línea de
análisis se plantea que la sociedad de la información implica un cambio significativo
a nivel de la estructura del trabajo.
En esta acepción se intenta enfatizar la importancia y las consecuencias que tiene la
información para el proceso productivo y sus efectos sobre el crecimiento
económico, los mercados laborales, y sobre la educación y la capacitación.
Se sostiene que las relaciones laborales estables y altamente reguladas, que son
características de la sociedad industrial, no son ya el punto de referencia, sino que
las relaciones laborales hasta ahora consideradas atípicas -por ejemplo el trabajo
parcial o el trabajo temporal- son cada vez más frecuentes como también la
rotación de las personas en el mercado laboral.
La sociedad red es un concepto promovido por el sociólogo español Manuel
Castells quien ha trabajado y aportado largamente en este tema. Castells distingue
entre los conceptos de información e informacional. La primera se refiera al proceso
de comunicación del conocimiento y esto ha sido fundamental en todas las
sociedades. En contraste, el término informacional se refiere al atributo de una
forma específica de organización del trabajo en la que la generación, el
procesamiento y la transmisión de la información se convierten en la fuente
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fundamental de la productividad y del poder.
En otras palabras, al utilizar el concepto de sociedad red se destaca la importancia
de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y su utilización en los
procesos económicos.
Y esto conduce, a su vez, a resaltar la creciente importancia de los procesos
educativos y formativos, los que, como nunca antes en la historia, son procesos que
están condicionando la generación de valor y, por lo tanto, la productividad y la
competitividad de las empresas.
Veamos ahora qué plantean aquellos que centran su análisis en lo que denominan
sociedad del aprendizaje. Sostienen que, si bien en la situación actual es
fundamental el uso y acceso a la información, es más importante preocuparse de su
gestión, lo que implica considerar las demandas específicas del desarrollo
socio-económico de la sociedad. Pero sucede que esas demandas varían
substancialmente de una sociedad a otra. En otras palabras, el conocimiento se
edifica en la práctica diaria del individuo y es el resultado de sus necesidades,
intereses y actitudes, según el contexto histórico, económico y social en que se
desarrolla. Esto conduce necesariamente a la creación de un nuevo enfoque
organizacional.
En la sociedad del aprendizaje, lo esencial, en definitiva, es el proceso a través del
cual surge el conocimiento, más que el conocimiento en sí mismo.
Por último, e intentando hacer una paralelo entres estas diferentes concepciones, es
interesante rescatar el aporte conceptual de la UNESCO en este ámbito. Este
organismo, cuyo papel en el desarrollo de este tema es significativo, ha adoptado el
término "sociedad del conocimiento", o su variante, "sociedades del saber", dentro
de sus políticas institucionales. Lo que intenta la UNESCO en su análisis es
incorporar una concepción más integral del concepto, que no se reduzca solamente
a la dimensión económica. Por ejemplo, Abdul Waheed Khan, asistente del director
general de la UNESCO, escribió en al año 2003: “…la sociedad del conocimiento no
se puede ligar solamente a la innovación tecnológica… el concepto de “sociedad del
conocimiento” incluye una dimensión social, cultural, económica, política e
institucional de las transformaciones….una perspectiva más pluralista…. En mi
opinión es preferible el concepto de sociedad del conocimiento que el de sociedad
de la información porque captura mejor la complejidad y el dinamismo de los
cambios que han tenido lugar…. El conocimiento es importante no sólo para el
crecimiento económico sino, también, para el empoderamiento y el desarrollo de
todos los sectores de la sociedad….la educación y la formación… cualquiera sea su
forma… juegan un rol fundamental en la nueva sociedad del conocimiento….en mi
opinión, tanto en su sentido tradicional como en el nuevo y más amplio, la
educación es la clave para generar una sociedad del conocimiento
equitativa…quiero identificar dos relaciones que son clave entre las TIC (tecnologías
de la información) y la educación en su sentido integral…primero, su uso en la
educación y la capacitación, tanto formal como informal, permite crear una sociedad
tecnológicamente alfabetizada…. en segundo lugar, el uso de las TIC en la
educación y en la capacitación permite alcanzar metas…que no necesariamente
tienen que ver con el desarrollo tecnológico en sí mismo…sino más bien con la
satisfacción de la creciente demanda por el aprendizaje y por el conocimiento…”
Esta confrontación entre diferentes concepciones nos conduce a reflexionar sobre
otra dimensión que ha introducido la primacía del conocimiento. Nos vamos a referir
a una consecuencia que tiene la primacía del conocimiento a nivel del orden social
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que rige las relaciones humanas.
La sociedad del conocimiento está caracterizada por una pérdida del peso que
históricamente han tenido las tradiciones y las normas, entendidas como algo dado
e inmutable. Por el contrario, la sociedad del conocimiento está marcada por la
disposición a cuestionar las percepciones, las afirmaciones, los supuestos y las
expectativas socialmente aceptadas.
Y esto genera una dinámica social que poco tiene que ver con las sociedades y las
culturas que predominaron en etapas históricas anteriores. Los valores, las reglas
-e incluso las evidencias- son cada vez más sometidas a procesos de reflexión y
discusión, lo cual tiene como consecuencia el deterioro acelerado de las estructuras
reguladoras y de poder tradicionales. Es decir, en la sociedad del conocimiento
cobra fuerza la predisposición de poner en duda los supuestos, las normas y las
reglas establecidas. De allí que la capacidad innovadora sea uno de sus elementos
constitutivos.
Es decir, como sostiene Helmut Willke el sociólogo alemán que se ha dedicado al
estudio de la sociedad post-industrial, la innovación pasa a ser, en la nueva
sociedad, un componente cotidiano del trabajo.
Otro tema que es necesario abordar es el conjunto de consecuencias que el
surgimiento de la sociedad del conocimiento tiene a nivel de las estructuras de
trabajo y de empleo, tema relevante cuando se trata de la gestión de las personas. Y
en este tema, el aporte más interesante, en mi opinión, es el de Manuel Castells.
Sostiene este autor que en el nuevo tipo de economía, el trabajo se caracteriza, cada
vez más, por una separación fundamental entre dos categorías. La primera es la que
él denomina trabajo auto programable y, la segunda, la que denomina trabajo
genérico. El trabajo auto programable es el que desarrolla aquel trabajador que
tiene la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va cambiando la
tecnología y conforme él cambia a un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos
lo que la gente aprende, no sólo en la escuela, sino en la formación profesional, o
en sus primeros años de vida profesional, queda obsoleto rápidamente, tanto desde
el punto de vista de las tecnologías que se aprenden, como desde el punto de vista
de qué tipo de empresa, qué tipo de gestión, qué tipo de mercado se toca. Se
calcula que, en estos momentos, una persona que empieza su vida profesional, a lo
largo de su vida cambiará, no ya de puesto de trabajo sino de profesión, más o
menos cuatro veces. Y esta situación plantea un problema que va más allá de una
simple cuestión de cualificación.
Lo cual quiere decir que sólo aquellas personas que sean capaces de redefinir
permanentemente lo que tienen que hacer, volver a aprender, volver a entrar en el
saber cómo se hacen las nuevas tareas, nunca se quedarán obsoletas.
En este punto hay que diferenciar entre lo que entrega la educación y las
cualificaciones. Hoy día desaparece la cualificación rápidamente si las personas sólo
cuentan con este tipo de habilidades, por bueno que sea el nivel que han obtenido.
Si sólo manejan cualificaciones difícilmente podrán mantenerse actualizados. Lo que
realmente importa, más que las cualificaciones, es una capacidad general educativa,
un cierto nivel de cultura general, de capacidad de asociación, de saber cuáles son
las cualificaciones que necesitas para las tareas que tienes que hacer, dónde
buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Esto exige una redefinición,
obviamente, del proceso de capacitación al interior de cada organización de
trabajo.
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De esta manera, la gestión del conocimiento consiste, en gran medida, en la
gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los miembros de una
organización.
En este sentido, es necesaria la participación activa, no sólo del departamento
informático y del propio departamento de gestión del conocimiento, sino también
del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de
potenciar una formación continua para sus empleados que resulte coherente con
los objetivos de la organización.
En conclusión. Esta nueva visión del trabajo y de su gestión que impone la sociedad
del conocimiento va a implicar, en definitiva, una gestión del personal acorde con
las nuevas exigencias. La sociedad del conocimiento requiere, como nunca antes,
una gestión de personal innovadora y audaz.
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4. El contexto en que actualmente se desarrolla la

gestión de personal (2/2)
B. El cambio permanente
El otro elemento que, tal cual mencionamos, ha colocado a los recursos humanos
como el factor productivo más importante en la actualidad es la continuidad del
cambio. Si el contexto en el cual se mueve una organización está en permanente
cambio, la única manera de lograr enfrentarlo con eficacia es que sus miembros
desplieguen un comportamiento acorde con los desafíos que esa condición impone.
Sabemos ya que la tecnología por sí sola no sirve. No es más que un instrumento
que puede servir para impulsar el dinamismo de los procesos de trabajo, pero la
dirección del cambio, su contenido, el rol que juegan las personas en el proceso,
todo eso lo manejan también las personas.
El cambio desde la perspectiva de la organización.
Entre muchas condiciones que exige esta situación de cambio permanente, una y
muy relevante es la necesidad de redefinir la naturaleza misma de las
organizaciones productivas y de servicio.
Porque la organización no es la suma de sus miembros sino que es algo
esencialmente distinto, es un sistema con procesos que le son propios. En otras
palabras, las nuevas condiciones exigen organizaciones capaces de desarrollar en sí
mismas los elementos de adaptación que les permitan ser proactivas, es decir que
sean capaces de adelantarse al cambio, y tener así las competencias necesarias que
permitirán enfrentar con mayor eficiencia y menores traumas los nuevos escenarios
que se avecinan.
Situándonos en esta perspectiva vamos a recurrir a un concepto que es muy
pedagógico para entender lo que estamos planteando; se trata del concepto de
“organizaciones o empresas inteligentes”. Veamos de qué se trata este tipo de
organización.
Se la define como una organización que es capaz de crear y re-crear continuamente
su futuro; sus miembros asumen que el aprendizaje es una actividad continua y
permanente de las personas que la conforman y, en esa medida, también como
organización se transforma continuamente.
¿Por qué este atributo en fundamental para la adecuada sobrevivencia de una
organización en un medio cambiante? Porque le permite hacer un esfuerzo
conciente y sistemático para conocer la dirección de los cambios y perfilar -con
ciertas certezas- los escenarios futuros; y haciendo aquello puede prepararse para
diseñar las herramientas que le permitan enfrentar adecuadamente esos escenarios.
Esto funciona de manera similar a las personas. Cuando un cambio nos encuentra
desprevenidos, hay mayor posibilidad de que cometamos errores al enfrentarlo.
La empresa u organización que decide abordar voluntaria y concientemente este
proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y ejecutar ese modelo de
estrategia se necesita modificar la visión de la empresa, y por lo tanto su misión y,
además, estar atentos para asegurar que efectivamente se desarrollen, mantengan y
utilicen las capacidades humanas fundamentales. Si no construimos y empleamos
nuestras habilidades para pensar, crítica y creativamente, para comunicar ideas y
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conceptos y para cooperar en la investigación e innovación, podemos estar
construyendo sobre arenas movedizas la visión de la empresa, las percepciones de
la realidad y nuestras propias expectativas. La organización inteligente se basa y
además recompensa -no necesariamente con premios materiales- las habilidades,
actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la empresa.
No es sorprendente que a medida que se avanza por este camino se produzca un
fortalecimiento progresivo del nexo social, es decir, se refuerzan los vínculos que
unen a los equipos de trabajo.
Para iniciar y alcanzar este proceso de transformación se abren dos rutas. Por un
lado, la normativa interna de la empresa debe facilitar el compromiso para
desarrollar, mantener, facilitar y emplear efectivamente las capacidades humanas
esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa. Y, por otro lado, a través del
diseño e implementación de continuos procesos de enseñanza-aprendizaje, se
deben ampliar permanentemente esas capacidades humanas.
Quien ha reflexionado y aportado mucho en este tema es Peter Senge. Este autor, en
su libro “La quinta disciplina” afirma que una empresa inteligente es aquella que
está estructurada de una manera que sea consistente, coherente, con la naturaleza
humana y para lograr esto se deben desarrollar cinco tipos de competencias.
En primer lugar la calidad de juicio lo que, para dicho autor, está ligado a la
capacidad de pensar de manera sistémica. Esto implica pensar a las organizaciones y
a su entorno como un todo. Lo que a su vez implica estar conciente de que
constituyen sistemas en los que existen conexiones tanto internamente entre sus
partes como con el entorno, de manera que, cuando una parte despliega una acción,
eso afecta al sistema en su conjunto. Esta capacidad de pensar sistémicamente es la
que nos facilita el proceso de estructurar escenarios futuros y una visión global,
estratégica y de largo plazo.
Una segunda competencia que es necesario desarrollar se refiere al dominio
personal. Esta competencia implica la capacidad personal para clarificar y
profundizar la visión de la empresa, reflexionar sobre sus posibles estrategias de
desarrollo, para captar más claramente la realidad que la circunda y, en todo ello,
tener la capacidad para ver las relaciones y las estructura más que los hechos y
acontecimientos aislados.
En tercer lugar, Senge habla de la gestión de los modelos mentales. Con este
concepto se refiere a la capacidad para hacer conciente nuestras visiones internas
del mundo y, de esa manera, someterlas a escrutinio. Esta capacidad se desarrolla y
fortalece en la práctica de las conversaciones lo que implica, a nivel organizacional,
estar atento al surgimiento de las redes de conversaciones y a su desarrollo sano,
esto es, a un desarrollo que sea positivo para los fines organizacionales. Esta red de
conversaciones permite que se equilibre la indagación de las posiciones que
sostienen los demás con el desarrollo, y la defensa si es necesario, de las nuestras;
es la capacidad de exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
En cuarto lugar es necesaria la armonización de las visiones personales al interior
de la organización. Esta armonización requiere, esencialmente, de la capacidad de
liderazgo para construir una visión compartida por todos sus miembros. Las
visiones son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes
dirigen. Como en todo sistema que funciona como tal, la visión de la organización
no es igual a la suma de las visiones individuales.
Finalmente, Senge habla del aprendizaje en equipo. Sin embargo, para que este
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aprendizaje se produzca, hay que estar conciente de que los equipos inteligentes
están formados por personas inteligentes. Y la inteligencia es una cualidad que se
desarrolla en la medida que se ejercita, como cualquier atributo psicológico, lo que
implica que el trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo.
El cambio permanente desde la perspectiva de la persona
Ahora vamos a cambiar la perspectiva de análisis desde la organización a las
personas, con el propósito de tener una visión más comprehensiva de lo que
significa esta condición de cambio permanente. A nivel de as personas nos vamos a
encontrar con un fenómeno -que también es propio de lo que anteriormente
describimos como sociedad del conocimiento- y cuya intensidad es –en nuestra
época- mayor que todo lo antes conocido.
La presión que el cambio produce sobre las personas, sobre su estructura mental,
pareciera exigir más allá de la capacidad humana: su ritmo supera en demasía lo que
se ha conocido en el pasado.
Uno de los elementos que hace del cambio una presión psicológica tremenda para
las personas es que siempre va asociado a situaciones de riesgo. Y el riesgo implica
amenazas. Riesgo y amenaza provocan tres reacciones psicológicas, entre muchas
otras, que son distorsionan profundamente nuestra conducta y, en especial, el
comportamiento laboral. Me refiero a la inseguridad, a la ansiedad y, ya en el
terreno de la patología, al estrés.
La modernidad ha hecho crecer la conciencia de riesgo porque al superar las
explicaciones fatalistas y deterministas que ubican el origen de los fenómenos en
fuerzas sobrenaturales sobre las cuales poco puede hacer el Hombre, introduce la
noción de la causalidad lo que genera, inevitablemente, la conciencia de que cada
problema tiene causas que el hombre puede controlar y manejar; lo que a su vez
genera la conciencia de que cada decisión es una opción y que por lo tanto somos
responsables de sus consecuencias. De allí surge esa especial conciencia de riesgo
que mencionábamos.
Creo conveniente hacer, aquí, otra distinción. La inseguridad, y el temor que a ella
se asocia, surge de una evaluación mental que hacemos de elementos que sabemos,
creemos o suponemos, conforman una determinada situación; por lo tanto, es un
proceso cognitivo y no emocional. Lo que sí es emocional es la reacción que provoca
esa inseguridad y que conocemos como ansiedad que a su vez genera conductas
que pueden ser, por ejemplo, de agresividad o inhibición. También es importante
destacar que tanto la ansiedad como las conductas que origina dependen, en gran
medida, de la forma en la cual una persona enfrenta la situación de riesgo más que
de los factores objetivos asociados a la situación. Ciertamente estos pesan, pero el
sólo hecho de que la misma situación genere respuestas tan distintas entre
diferentes personas, nos muestra hasta qué punto son características personales las
que mayor peso tienen sobre nuestra reacción. La percepción del riesgo, la
inseguridad y el temor que conlleva y la ansiedad que produce es una cadena que
genera una fuente permanente de perturbaciones del comportamiento que afecta
marcadamente el comportamiento laboral de las personas en la sociedad actual. Y lo
hace tanto a nivel individual como grupal. Veamos, en primer lugar, cuáles son las
consecuencias psicológicas.
A nivel de las personas, cuando enfrentan situaciones de riesgo, temor e
inseguridad, generadas por un proceso de cambio, se pueden activar una serie de
mecanismos de defensa.
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Estos son recursos inconscientes que utilizan las personas para hacer frente a
situaciones psicológicamente dolorosas y con el objetivo de aminorar o
decididamente evitar que dichas situaciones les hagan daño. Dicho de otra manera,
constituyen una estrategia psicológica que consiste, básicamente, en que la persona
se engaña a sí misma. Cuando una persona se encuentra ante una situación de
cambio que probablemente le producirá estrés, miedo y angustia, es usual que
levante un escudo protector, un mecanismo de defensa para protegerse de dicha
situación, lo que le permitirá recuperar la sensación de seguridad perdida. Lo más
significativo, desde el punto de vista organizacional, es que estos mecanismo se
producen a nivel inconciente y, justamente por ello, son difíciles de detectar y, por
lo tanto, de superar.
En definitiva, son uno de los generadores de potenciales conflictos organizacionales.
Para tener más claro el efecto que estos mecanismos pueden producir, analizaremos
algunos de ellos, aquellos que traen consecuencias más perturbadoras para el
funcionamiento de la organización. Lo haremos con el objetivo de demostrar cómo
factores psicológicos muy personales necesariamente van a afectar el
comportamiento organizacional. Es un camino complicado pero no por eso menos
real y menos significativo.
Uno de los mecanismos de defensa más comunes en las personas es la negación,
mecanismo que implica que la persona no reconoce la situación que le resulta
dolorosa, no la percibe, o no reconoce el dolor que esa situación le provoca. En la
medida que no la reconoce, la persona está incapacitada para diseñar estrategias
positivas para enfrentarla y superarla. Por ello, la situación, en definitiva, puede
superar a la persona. Y en la medida que maneja mal la situación, es frecuente que
ello conduzca a conflictos en el grupo en la medida que la distancia entre las
percepciones de unos y otros se distancia tanto que se hace complejo alcanzar una
mirada común para enfrentar el problema.
Otro mecanismo de defensa es la racionalización, que en realidad es una forma sutil
de negación. La persona comprende que está amenazada, pero evita la situación de
dolor buscando explicaciones que intentan dar cuenta del problema pero a partir de
elementos de juicio que le quitan el contenido doloroso. El problema es que este
mecanismo implica deformar la situación al punto de explicarla a partir de juicios
que, por no corresponder a la situación real, no permitirán enfrentarla con
efectividad. Puede asimilarse a lo que se denomina intelectualización, esto es, un
mecanismo a través del cual la persona maneja las experiencias potencialmente
angustiosas como si fueran objetos de estudio o de curiosidad, a fin de evitar
comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto
psicológico de los incidentes angustiosos. Pero, al igual que el caso anterior, puede
conducir a conflictos interpersonales. Unos se involucrarán emocionalmente en la
situación mientras otros la verán desde lejos. Eso tenderá a hacer muy difícil el
diálogo y un entendimiento común de la situación.
Otro mecanismo de defensa que es especialmente peligroso para el desarrollo de
relaciones personales sanas es la proyección. En este caso, la persona puede poner
en otros las intenciones o reacciones que a él le produce la situación de temor y
angustia. Para muchos es más fácil ver en los otros las características personales
que consideran desagradables en lugar de verlas en sí mismos. Si bien este
mecanismo de defensa reduce la ansiedad que produce la situación de peligro
porque la persona localiza fuera de sí misma el conflicto, tampoco permite diseñar
estrategias positivas para enfrentar el cambio. Puede producir una serie de
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acusaciones en cadena que paralizará al grupo.
Existen muchos mecanismos de defensa posibles. Hemos descrito tres que son más
frecuentes en las situaciones de trabajo. Es importante recordar, como dijimos, que
todos estos mecanismos se dan a nivel inconciente. Sin embargo, en la medida que
no resuelven adecuadamente el conflicto psicológico que se encuentra a la base del
enfrentamiento de la situación de cambio, se traducen en una serie de
consecuencias a nivel de la conducta observable que, en general, son negativas para
el desenvolvimiento del grupo.
Frente a una situación de cambio, y como resultado de la utilización de mecanismos
inadecuados de defensa, las personas pueden desarrollar conductas de resignación,
apatía y/o aburrimiento frente al temor e inseguridad que produce dicha situación.
Este comportamiento implica de alguna manera romper el contacto psicológico con
el entorno y restarse a un compromiso activo con la nueva realidad que se genera a
partir del proceso de cambio. Es un comportamiento evasivo que se puede traducir
en el predominio permanente de una percepción negativa de lo que sucede en el
entorno. Desde el punto de vista organizacional, ello significa, en definitiva, una
conducta descomprometida con los fines y objetivos de la nueva realidad
organizacional.
Otro tipo de conducta que se puede activar en el individuo colocado frente a una
situación de temor por el cambio es la agresividad. Si detrás de la presencia de
mecanismos de defensa existe un sentimiento de frustración -la percepción de que
en la nueva situación que se genera a partir de un proceso de cambio la persona
perderá algo- una forma de liberar la tensión que genera la frustración es el enojo
que se dirigirá a cualquier miembro del grupo, no necesariamente hacia quienes la
persona visualiza como responsables del sentimiento de frustración.
Otro fenómeno que es frecuente observar en las situaciones que generan temor e
inseguridad es la sensibilidad excesiva que se traduce, a su vez, en una dificultad
para modular las emociones. Se presenta la tendencia a exagerar los problemas y a
concentrarse en los factores negativos. Esto se traduce, en el terreno práctico, en
una tremenda pérdida de energía, energía que la persona resta, en definitiva, a su
trabajo y a la eficacia y productividad con que lo realiza.
Finalmente, también se puede inhibir la capacidad para concentrarse en el proceso
de trabajo. Las personas dispersan su atención, preocupadas en exceso por las
consecuencias de cada una de sus acciones en esta situación que ellos perciben
como riesgosa y amenazante. Esto afecta especialmente el proceso de toma de
decisiones; se genera una tendencia a postergar cualquier decisión, para no
comprometer la propia estabilidad y con la esperanza oculta de que los problemas
se resuelvan solos.
Por último, es interesante rescatar aquí un concepto que se ha venido desarrollando
para describir los efectos que un cambio organizacional, especialmente si es
profundo, produce en las personas: es el síndrome del sobreviviente que es
utilizado especialmente para caracterizar lo que sucede luego de una ola de
despidos masivos. Al apelar a este síndrome se desea enfatizar que cada vez que se
producen cambios organizacionales profundos, las personas suelen presentar,
normalmente, una baja significativa en su motivación y un deterioro de su
desempeño laboral. En el proceso se observa que la identidad corporativa de los
individuos se debilita y aparece una tendencia a reforzar la identidad profesional
individual. Esto genera una profunda dificultad para el funcionamiento efectivo del
trabajo en equipo.
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Este conjunto de conductas que hemos descrito se dan, como señalamos, a nivel
personal -y no nos olvidemos, generalmente a nivel inconciente- es decir, son
respuestas individuales frente al temor y la resistencia al cambio.
Sin embargo, las conductas defensivas que hemos descrito generan fenómenos
organizacionales que son diferentes a la suma de frustraciones individuales.
Fenómenos que estarán en el origen de un enrarecimiento del clima organizacional,
en lo inmediato. Y que a largo plazo, de manera más grave, se pueden instalar en la
cultura de la organización y, en esa medida, alterar seriamente su funcionamiento.
Veamos aquellos fenómenos que representan mayor dificultad.
Más adelante profundizaremos los conceptos de clima y cultura organizacional. Por
ahora, me interesa que posamos visualizar algunos de los escenarios disfuncionales
que se pueden generar en la organización, en un escenario de cambio y a partir de
los problemas personales que hemos descrito.
En lo inmediato, todas estas conductas individuales producirán un deterioro en el
clima de trabajo.
Se producen una serie de relaciones personales disfuncionales a nivel del
comportamiento de los grupos o equipos de trabajo: relaciones de desconfianza,
dificultad para percibir los objetivos comunes, conflictos interpersonales, relaciones
competitivas más que cooperativas, surgimiento de líderes negativos, entre otros
factores negativos de clima organizacional. Y un fenómeno que, por lo frecuente y
atentatorio contra el buen funcionamiento de un equipo de trabajo, describiremos
más detalladamente. Se trata de aumento significativo del fenómeno del rumor. Se
supone, justamente, que a la base del rumor se esconden factores de miedo y
agresividad. El rumor se construye a partir de un exceso de especulaciones que,
básicamente, tienen poca relación con la realidad y que van generando una
verdadera red de conversaciones construidas sobre esas especulaciones y no sobre
hechos o situaciones reales. Este fenómeno tiene una consecuencia directa en un
factor que analizamos en el capítulo anterior: distorsiona el conocimiento
organizacional en la medida que se fundamente ese conocimiento en una
manipulación de la información.
A largo plazo –y aquí entramos en un terreno mucho más delicado para la empresa-
si la situación no es adecuada y oportunamente resuelta, es decir, si no se toman las
medidas organizacionales que ello requiere, se termina produciendo una alteración
más profunda a nivel de la cultura organizacional.
Partiendo de la base que tanto la inseguridad como la ansiedad asociada
esencialmente surgen en la mente de las personas, son el producto de una
percepción individual y la subsiguiente construcción mental que se va configurando,
lo que sucede es que a partir de esas construcciones se va generando lo que se
denomina un imaginario colectivo cada vez más despegado de la realidad. Y es en
ese imaginario, que originalmente puede tener su origen en el clima organizacional
momentáneo, donde se va plasmando en definitiva una serie de rasgos de
comportamiento que pasarán más tarde a formar parte de la cultura de la
organización. Una cultura que, como producto de los problemas señalados, se
alimenta de elementos que poco ayudan a la generación de un comportamiento
colectivo que lleve a la satisfacción en el trabajo y a la eficiencia organizacional.
Haremos mención, por último, a un factor que se ha ido constituyendo
aceleradamente en un problema más que organizacional, en un problema social: el
15
aceleradamente en un problema más que organizacional, en un problema social: el
estrés laboral. Está claro que este constituye una de las consecuencias actuales y
siempre latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados una
permanente readaptación a condiciones nuevas. El estrés es el resultado de la
relación entre el individuo y su entorno, evaluado por la persona como amenazante,
que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar y su salud. Es decir, se
produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.
En el caso de las personas que trabajan en el ámbito de lo público esta situación no
es menos grave que en el mundo de lo privado como muchos tienden a suponer por
el hecho de que en el sector público existiría un mayor grado de estabilidad laboral.
Ciertamente, ese hecho debería producir una disminución significativa de la
inseguridad, el temor y la ansiedad. Sin embargo, sucede algo distinto y ello tiene su
explicación en varios factores.
En primer lugar, en el ámbito de lo público existe, frecuentemente, ambigüedad en
la definición de los valores y de los objetivos que orientan la acción laboral. Esa
ambigüedad es mayor que en la empresa privada. Esta última gira en torno a un eje
central: las utilidades y la satisfacción del cliente. En el mundo público, la gestión y
la operación giran en torno a objetivos múltiples lo que muchas veces genera
contradicciones a nivel de los valores, del interés público, de la justicia y la equidad.
En segundo lugar, en el mundo público hay una percepción más cercana de las
luchas políticas que existen al interior del aparato estatal lo que genera, si no una
amenaza concreta -salvo en aquellos que son nombrados políticamente- al menos
una preocupación permanente respecto de las consecuencias que puedan tener esas
luchas en el quehacer concreto de cada uno.
En tercer lugar, el exceso de normativa administrativa y la tendencia a evaluar a las
personas preferentemente por el apego de su comportamiento laboral a las normas
más que por sus resultados -es decir una estrategia esencialmente burocrática-
produce, a nivel de las personas, una percepción de que se tiene menor margen de
maniobra para enfrentar situaciones nuevas y por ende menor capacidad de
respuesta.
En este capítulo hemos repasado someramente muchas de las exigencias que la
nueva realidad impone a la supervivencia de las empresas y organizaciones. Y
especialmente sus principales consecuencias tanto a nivel individual como grupal.
De todo este análisis, se desprende una conclusión que es inevitable: si se examinan
de cerca, todas esas exigencias, casi sin excepción, pueden ser enfrentadas con
mayor probabilidad de éxito, si se previenen oportunamente y se toman medidas,
en lo posible, antes de que se desencadenen. Y lo lógico es enfrentarlas desde la
perspectiva de nuevas estrategias y políticas de personal. De allí no podemos sino
inferir otra razón fundamental por la cual la nueva realidad impone la necesidad de
readecuar, redefinir y modernizar la unidad responsable de la gestión de los
recursos humanos.
16
5. Desarrollo de la teoría que sirve de base a la

gestión de los recursos humanos
Las diferentes teorías que han servido de base a la gestión de los recursos humanos
tienen su fundamento en la evolución de las ciencias sociales. A medida que estas se
desarrollaron y fueron mejorando el conocimiento de los procesos que condicionan
el comportamiento de las personas, las propias estrategias de gestión también se
fueron modificando. Recorrer brevemente este desarrollo nos aportará elementos
valiosos para entender la orientación estratégica que debe tener la gestión de
personas, si se desea responder a los desafíos de los cuales hablamos
anteriormente.
Los primeros aportes significativos en este terreno fueron los realizados por los
autores pertenecientes a la que se denominó Escuela de las Relaciones Humanas.
Entre ellos encontramos a estudiosos como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henry
Gantt y Hugo Munsterberg a quienes se reconoce en el mundo del conocimiento
organizacional como pioneros de una visión que se interesa por conocer,
comprender y explicar los comportamientos humanos dentro del ámbito laboral. Se
les reconoce como los primeros pensadores organizacionales que se interesaron,
principalmente, en la búsqueda de estrategias que humanizaran los procesos
productivos. Y esto no estuvo orientado precisamente por una postura humanista ni
benévola. Ellos “descubrieron” que las personas rinden más en su trabajo cuando
están satisfechas. Los estudios del comportamiento humano dentro del ámbito del
trabajo tomaron como objeto de investigación las motivaciones, la dinámica de
grupos, las necesidades e intereses individuales, las relaciones de grupos al interior
de las organizaciones. Basaron sus estudios en aportes teórico-metodológicos de
ciencias sociales como la administración, la psicología, sociología, psicología social,
neurolingüística y antropología.
Los estudios derivados de esta escuela teórica estimularon una serie de
investigaciones sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas
que se generan en el trabajo. Se plantearon interrogantes que antes no se habían
reconocido en el ámbito laboral:
¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre en el trabajo?

¿Cómo lograr que la persona aplique plenamente ese potencial?
¿Qué conduce al hombre a ser más eficiente y productivo?
¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son las necesidades humanas que el trabajo debiera satisfacer?¿Cuál es el
ambiente laboral más adecuado para que la persona despliegue todo su potencial?
¿Cuáles son las características que debe tener el liderazgo para lograr un real aporte
de los equipos de trabajo a los fines organizacionales? ¿Por qué surgen los
conflictos y cómo hay que enfrentarlos?
Cuando surgen las primeras respuestas a estas interrogantes y con los estudios
sobre la motivación humana surge la “Teoría Conductista de la Administración”, que
centra su preocupación en el conocimiento de las necesidades humanas que pueden
ser satisfechas al interior de las organizaciones de trabajo.
Innumerables investigaciones revelaron que las necesidades que el ser humano
satisface en el trabajo van mucho más allá que las necesidades de sobrevida
17
material. Se hace consciente la existencia de necesidades tales como las de
pertenencia, reconocimiento, respeto, aprobación de los otros y autorrealización o
sentido del trabajo en sí mismo, no por la recompensa material asociada. A partir de
este enfoque de las necesidades humanas que el trabajo puede satisfacer se plantea
una nueva visión de las relaciones entre la persona y la organización, dando origen
al supuesto de que entre ambos, persona y organización, se puede desarrollar una
relación en la cual ambos ganen. Y que la existencia de esa relación es la mejor
garantía de que la organización podrá contar con todos sus miembros -y con todo
su potencial- para lograr sus fines. En este terreno son famosos los aportes de
Abraham Maslow, Frederick Herzberg Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis
Likert y David McClelland.
Veamos, de manera sintética, cuáles son sus aportes.
A través de las investigaciones de Maslow hoy en día, en el mundo de las
organizaciones, se ha llegado a entender que la productividad de la fuerza laboral
se encuentra ligada a la satisfacción del conjunto de necesidades descubiertas y
sistematizadas por este autor. Desde esta perspectiva, resulta imposible crear un
verdadero compromiso de los empleados si no se considera plenamente el modelo
teórico que Maslow construye y que es conocido como pirámide de las necesidades.
Este modelo propone una jerarquización de las necesidades humanas en cuya base
se encuentran aquellas relacionadas con la sobrevida material y cuya satisfacción
toda organización debe garantizar porque, de lo contrario no puede mantener a su
fuerza de trabajo. Pero, subiendo en la pirámide, aparecen necesidades que tienen
que ver con la autorrealización y el sentido humano de cada persona; y si la
organización desea lograr la máxima productividad de parte de sus miembros, debe
atender dichas necesidades, tanto como las primeras, porque si no lo hace no
logrará obtener un compromiso real de la persona con los objetivos
organizacionales.
Las investigaciones de Herzberg profundizan en este campo. Ellas permitirán a los
administradores entender que existen al interior de las organizaciones, por un lado,
factores que él denomina de higiene mental y emocional y, por otro lado, factores
de motivación. Los primeros son extrínsecos, es decir, son incentivos que la
empresa debe mantener de manera adecuada para que no se genere insatisfacción
en los miembros de la organización. Son, por así decirlo, factores que si no están,
producen insatisfacción; pero si están presentes, no implica que ello derive
automáticamente, en un mayor nivel de satisfacción del trabajador. Los factores
motivacionales, en cambio, son los que llevan a niveles mayores de satisfacción y se
originan en la propia naturaleza de la persona y por ello se consideran intrínsecos.
La existencia de estos factores conduce a conceptos tales como enriquecimiento del
puesto de trabajo, reconocimiento, modelos participativos de liderazgo, etc.
Los aportes de David McLelland se orientan en esa misma dirección, esto es, a
entender cómo se desarrollan las necesidades humanas al interior de las
organizaciones de trabajo y de qué manera su satisfacción impulsa las acciones de
las personas. Sus aportes dan fuerza a la idea de que, con la incorporación de las
necesidades y su satisfacción a nivel de las políticas organizacionales, se puede
mejorar substancialmente el nivel de satisfacción laboral y, por lo tanto, el nivel de
productividad y eficiencia en el trabajo.
Douglas McGregor realiza algunas investigaciones en el marco de este nuevo
paradigma respecto del comportamiento humano en el trabajo y, ampliando su
alcance, elabora una teoría en relación al estilo de mando y liderazgo. Sostiene que
18
este factor es fundamental en el logro de la mayor eficiencia en el trabajo. Plantea
dos modos alternativos de ejercer la autoridad, conocidas como la Teoría X y la
Teoría Y. El modelo de autoridad derivado de la teoría X está basado en la
concepción clásica de la estructura organizacional desarrollada por Max Weber y,
por lo tanto, en la explicación tradicional del comportamiento laboral. Sobre esta
base, el autor plantea que un modo de ejercer la autoridad es por la vía del control
formal. Sin embargo, los resultados de las investigaciones le permiten plantear el
carácter más complejo del comportamiento laboral y esas complejidades, a su vez,
le permiten concluir que existe un modo más afectivo de ejercer la autoridad
organizacional que está basado en el logro de la conjunción de intereses y objetivos
–y por ende motivaciones- entre los individuos y la organización. Corresponde a lo
que denomina teoría Y. Si quien ejerce la autoridad logra alinear los objetivos
individuales con los de la organización será mucho más probable el logro de altos
niveles de satisfacción y, por lo tanto, de eficiencia y productividad en el trabajo.
Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron lo
que se conoce como la Teoría Z del comportamiento humano al interior de las
organizaciones de trabajo.
De acuerdo con estos postulados teóricos, muchas organizaciones exitosas han
emprendido prácticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien
realizado de manera monetaria y no monetaria. Es decir, se pone el énfasis en el
diseño de sistemas de incentivos que hagan sentir a las personas que son
importantes para el logro de los objetivos organizacionales. En este marco, existen
empresas que han logrado comprender la importancia que tiene para los empleados
conocer, entender y actuar conforme a la misión y visión planteada de manera
estratégica. Y, en la medida que la visión estratégica es compartida por toda la
estructura organizacional, es posible establecer relaciones de autoridad de estilo
democrático y abrir espacios que permitan la participación de la fuerza laboral en la
toma de decisiones, como elemento motivador fundamental.
En síntesis, todos estos autores contribuyen a poner de manifiesto la importancia
que tiene el reconocimiento de las necesidades humanas -y su real satisfacción al
interior de las organizaciones de trabajo- como estrategia más eficiente para lograr
adecuados niveles de productividad en la medida que se alcance una relación en la
cual ambas partes –persona y organización- ganen.
Otra línea teórica y de investigación que se empieza a desarrollar es la que se
relaciona con el rol que juega el tipo de organización que se desarrolla al interior de
las empresas como factor que condiciona el comportamiento de las personas y el
nivel de productividad que se logra. Ello, especialmente en el actual contexto de
cambio permanente que predomina.
Se da un salto en el análisis teórico y se intenta ligar los factores psicológicos con
los factores sociológicos que condicionan el rendimiento laboral. Esto dará origen a
la disciplina denominada Desarrollo Organizacional.
Chris Argyris, psicólogo y profesor en Yale y Harvard, es uno de los autores que
mayores aportes ha realizado en el último tiempo a la disciplina del desarrollo
organizacional. Sus aportes cobran especial relevancia en el tema del cambio y de lo
que se denomina Aprendizaje Organizacional, proceso que hace posible, a su vez,
el desarrollo de las organizaciones inteligentes, esto es, organizaciones capaces de
enfrentar de manera proactiva y planificada el cambio en su entorno. Argyris exploró
a fondo las estructuras organizacionales formales, los sistemas de control y su
impacto sobre los individuos. Su pensamiento está impregnado de un enfoque que
19
articula factores sociológicos y psicológicos en el análisis del desempeño de las
organizaciones. Considera que la falta de correspondencia entre el individuo y la
organización en la que se desenvuelve es uno de los problemas más graves que
enfrenta el desarrollo eficiente de una organización y todo su trabajo de
investigación apunta a obtener respuestas y soluciones a este problema.
Argyris rescata, en este sentido, el rol que juega la organización informal que es, en
definitiva y según este autor, la que realmente permite que los miembros
organizacionales mantengan un “nivel mínimo aceptable de salud”. Sin la presencia
de la organización informal las personas podrían llegar a colapsar. La organización,
al privilegiar la estructura por sobre los procesos, tiende a establecer parámetros y
límites estrictos y rígidos en el comportamiento que se espera de parte de sus
miembros y este es un factor que puede dificultar el logro de adecuados niveles de
satisfacción laboral y, por ende, de eficiencia y productividad.
Según este autor, la eficiencia de una organización se mide por su capacidad de
alcanzar sus objetivos y su capacidad de resolver internamente los problemas que
presenta el entorno siempre cambiante. En este sentido, sostiene Argyris, las
tradicionales organizaciones piramidales son un obstáculo para la eficiencia y deben
ser modificadas por estructuras que cumplan con una serie de requisitos: en la
dirección de la organización debe participar el conjunto de sus miembros y no sólo
el nivel gerencial; debe generarse la conciencia de que los objetivos a alcanzar son
los de la organización en su conjunto y no aquellos de algunos de sus miembros en
particular; la empresa debe ser capaz de modificar tanto las actividades orientadas
hacia el interior (por ejemplo, reestructurar su funcionamiento) como hacia el
exterior (por ejemplo, adaptarse a nuevas demandas del mercado).
Sin embargo, advierte Argyris, construir una organización eficiente, además de los
cambios sociológicos estructurales que se mencionaron, también requiere
modificaciones orientadas al éxito psicológico de las personas. Eso implica, entre
otros factores: modificar el comportamiento gerencial; lograr que todos los
empleados participen en el control de la gestión; fomentar los procesos de auto
evaluación.
En resumen, una de las hipótesis básicas que orientan las investigaciones de Argyris
sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realización cuya
satisfacción está lejos de alcanzarse en los modelos organizacionales
predominantes hoy en día. Como los caminos de auto-realización del individuo no
se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros
tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por
debajo de su potencial.
La superación de esta situación pasaría por dos caminos básicos: un nuevo
comportamiento gerencial y el desarrollo de la competencia interpersonal de todos
los miembros de la organización, la que es definida por Chris Argyris como: la
habilidad de poseer ideas y sentimientos propios; la habilidad de poder abrirse a
ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios; la habilidad de
experimentar y de tomar riesgos interpersonales; la habilidad de ayudar a los otros
a poseer ideas propias, a abrirse, y a tener capacidad de experimentar.
Con respecto a los problemas de comportamiento gerencial, Argyris identifica dos
tipos de aprendizaje y conducta. En el modelo I, bajo el cual la mayoría de los
gerentes prefieren operar, las personas se mueven unidimensionalmente y con el
objetivo de tener un control total sobre todo lo que ocurre en la organización. Bajo
este modelo el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general es
20
evitado y da lugar a lo que este autor llama “aprendizaje de primer ciclo” donde, en
realidad, lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con los
instrumentos para logra la conformidad de las personas respecto de sus superiores.
En oposición a este modelo predominante en la mayoría de las organizaciones,
Argyris propone el Modelo II de aprendizaje cuyos postulados básicos son lo
siguientes: iniciar cualquier acción sobre la base de información confiable; obtener
dicha información en forma abierta, evitando el secretismo; iniciar acciones
siguiendo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son
competentes y agreguen valor; investigar y promover las sugerencias de otros por
su experticia y competencia; incluir dentro del equipo de análisis de opciones a
personal “crítico”; generar un proceso de preparación para el cambio que se
producirá como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas; promover el
mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas
acompañen el proceso de cambio; desarrollar un sistema de monitoreo permanente.
Otro investigador que ha realizado esenciales aportes a la disciplina del DO es Peter
M. Senge director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT y autor del
libro La Quinta Disciplina.
Senge expone la necesidad de un dramático cambio de mentalidad para enfrentar
los problemas que hoy aquejan a las distintas organizaciones de trabajo. Y ese
cambio se centra en el desarrollo de una perspectiva sistémica para pensar y
conducir las organizaciones.
Senge pone especial énfasis en el proceso de aprendizaje organizacional. Sostiene
que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán las “organizaciones
inteligentes”, que son aquellas capaces de utilizar plenamente la experiencia
colectiva, los talentos y capacidades de cada persona, para emprender un proceso
de aprendizaje colectivo, en definitiva, aquellas preocupadas de generar contextos
de aprendizaje constante. Este proceso se convertirá en una forma de vida y en un
proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona.
Senge identifica algunos requisitos de comportamiento que considera centrales para
construir una organización con capacidad de aprendizaje. Veamos someramente
cuáles son:
Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a través de individuos que
aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero
este último no es posible sin aprendizaje individual. Las personas con alto dominio
personal son aquellas que tienes plena conciencia de que los problemas no están
necesariamente fuera de la persona sino, por lo general, en ella misma. Al ser
concientes de ello, cada uno tiene mayor posibilidad de enfrentarlos y superarlos,
toda vez que logra el dominio de sus actos, conciente de que ellos tienen
consecuencias. Dichas personas poseen una visión y no solo una buena idea. Ven la
realidad como un aliado. Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar
con ella en vez de resistirla. Se sienten conectados con la vida. No sacrifican su
singularidad, se sienten parte de un proceso creativo más amplio. Son conscientes
de su ignorancia, de sus incompetencias, de sus debilidades pero, también, de sus
zonas de crecimiento. Sienten una profunda confianza en si mismos. Se
comprometen con lo que hacen. Poseen mayor iniciativa y una inclinación fuerte a la
innovación. Todo lo anterior permite que aprendan con mayor rapidez. El dominio
personal, en definitiva, trasciende la competencia y las habilidades, significa
abarcar la vida desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente
reactiva.
21
La disciplina personal de trabajar sobre los modelos mentales: dichos modelos son
supuestos que cada uno asume sobre el funcionamiento de la realidad,
generalizaciones que están profundamente arraigadas e influyen en nuestro modo
de percibir y actuar en el mundo. Es necesario que cada uno de los miembros de la
organización, pero especialmente en los niveles gerenciales, trabaje
permanentemente sobre dichos modelos para asegurarse de que ellos dan efectiva
cuenta de los cambios que se han producido en el medio externo; implica para cada
persona volver el espejo hacia adentro y esclarecer las oscuras imágenes internas y
luego ser capaces exponerlos y confrontarlos para poder, de esa manera, recibir
también la influencia de otros. Este es, en definitiva, un
comportamientoorganizacional y personal maduro, aquel que nos hace capaces de
tomar los comentarios de los demás para ampliar, e incluso modificar, nuestros
propios modelos.
Construcción de una visión compartida. Esto sólo es posible si en la organización se
logra implementar con fuerza y en forma permanente el trabajo en equipo. La
fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los miembros de la organización no
están motivados no se obtienen mejoras significativas y durables. Es necesario
establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo
con la búsqueda de estrategias que apunten a mejorar la calidad de vida de la gente
que trabaja allí.
Y, final y fundamentalmente, lo que el autor denomina La quinta disciplina. En
síntesis, esta consiste en hacer del pensamiento sistémico el paradigma que integra
a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica
que guía el accionar de toda la organización. La esencia de la disciplina del
pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque que nos conduce a ver
interrelaciones en vez de concatenaciones lineales de causa – efecto. A visualizar
procesos de cambio en vez de instantáneas de la realidad. A desarrollar una activa
y permanente práctica de retroalimentación. A preocuparse de ver las estructuras
que subyacen a las situaciones complejas. No precipitar el crecimiento sin eliminar
primero los factores que lo limitan. Y a estar siempre conciente de lo que Senge
denomina la clave del pensamiento sistémico: el principio de la palanca. Este
consiste en encontrar aquel punto clave donde los actos individuales y las
modificaciones de estructuras pueden conducir –en conjunto- a mejoras
significativas y duraderas en la organización; visto desde otra perspectiva, el
principio de la palanca significa identificar correctamente el punto en el cual hay que
concentrar la energía para superar un problema. Senge sostiene que, frente a un
problema que resulta difícil de solucionar, tendemos a presionar sobre el mismo
lugar lo que nos conduce a obtener más de lo mismo, esto es, los mismos malos
resultados. El arte del pensamiento sistémico consiste en encontrar aquel punto de
equilibrio que nos permita enfocar el problema desde un ángulo diferente, para
obtener resultados también diferentes. Y ello nos obliga a ver a través de las
estructuras sutiles que subyacen y que generan el cambio. Implica no ignorar la
complejidad sino organizarla, y hacerlo a través de una visión coherente que ilumine
las causas del problema y el modo de superarlo de manera estable y definitiva.
22
6. Factores psico-sociales que condicionan el

comportamiento laboral (1/8)
En este capítulo veremos cuáles son los factores que condicionan el comportamiento
de las personas. Es evidente que no todos los administradores de personal
profundizan en este campo. Sin embargo, la importancia de conocer estos factores
es de sentido común.
Gestionar recursos humanos es administrar personas. Si no conocemos el objeto
concreto de nuestro quehacer, si no conocemos cómo se determinan sus conductas,
no estaremos en condiciones de implementar estrategias adecuadas para lograr el
éxito en esa tarea.
Analizaremos factores psicológicos y factores sociales que nos permiten entender
porqué una persona hace lo que hace, se comporta de una manera y no de otra.
Elemento central cuando se tata de diseñar estrategias que permitan gestionar esos
comportamientos.
El proceso de conocer el comportamiento
Creo que es importante iniciar este capítulo con una pequeña introducción acerca de
la dificultad que encierra conocer cómo funciona el comportamiento de las
personas. Esto con el propósito de enfatizar que todo lo que aquí se expone no
constituye verdad absoluta. Por el contrario, no es más que una visión, una
perspectiva desde la cual se puede entender la conducta. La proposición resulta casi
paradojal. Es difícil conocer la conducta porque se debe hacer, si se aspira a una
cierta rigurosidad, como si fuera algo "objetivo", que existiera fuera de la persona
que la explica. En otras palabras, para conocer la naturaleza de su comportamiento,
el ser humano debe transformarse en observador de sí mismo; más aún, debe
apoyarse en la participación que él mismo tiene como observador en la generación
del fenómeno que desea conocer. Y esto sí que resulta simplemente imposible:
porque la persona que desea explicar algo está profundamente involucrada en el
propio fenómeno que pretende explicar o conocer: su comportamiento. En resumen,
el comportamiento humano forma parte de ese grupo de fenómenos cuya naturaleza
hace más difícil su conocimiento, por la razón expuesta: objeto y sujeto de
conocimiento se confunden.
Dicho esto, analizaremos cuatro procesos psicológicos que son fundamentales para
comprender el comportamiento de las personas en el plano laboral, que es nuestro
objeto de estudio en este curso: las necesidades humanas y las motivaciones; las
percepciones; las actitudes; y el proceso de aprendizaje
A. Las necesidades y las motivaciones
Necesidades y motivaciones constituyen, por así decirlo, el motor que impulsa a la
persona a actuar. De allí la importancia de ambos procesos.
Motivación es un término bastante amplio utilizado en psicología para comprender
las condiciones que proporcionan al organismo la energía para implementar
acciones tendientes a obtener algún fin; y ese fin está relacionado directamente con
las necesidades.
En otras palabras, la conducta humana se dirige, normalmente, hacia fines u
23
objetivos. En los primeros meses de vida, esos fines están estrechamente ligados a
la satisfacción de las necesidades fisiológicas básicas y no es hasta mucho más
tarde que la conducta tiende a ser dirigida a satisfacer necesidades de naturaleza
psico-social.
Veamos cuáles son los elementos que caracterizan lo que se considera,
normalmente, una conducta motivada. En primer lugar, diremos que la conducta
motivada es cíclica, es decir, que la motivación tiene una curva de intensidad que no
se mantiene pareja. En una primera etapa, lo que existe es una necesidad
insatisfecha, y esa necesidad despierta la energía que impulsa a la persona a realizar
acciones tendientes a satisfacerla. Pero, una vez lograda la satisfacción de la
necesidad, el impulso decae, se reduce, o termina. Por ello decimos, que desde el
punto de vista de la energía que despierta, la conducta motivada es cíclica.
En segundo lugar, la motivación opera como instrumento de selección de la
conducta. Cuando la persona experimenta una necesidad, durante algún tiempo
orientará su conducta hacia los fines relacionados con esa necesidad y no con otra.
Es decir, siempre las personas tenemos alternativas de acción. Y una manera de
decidir es, justamente, a partir de la motivación. Porque lo que las personas
tendemos a hacer es, normalmente, aquello que nos produce mayor satisfacción. En
otras palabras, aquello que satisface necesidades más fuertes y, por ello, genera
mayor motivación. Esto no significa que, a veces, la opción se hace con otros
criterios que no son el de la satisfacción. Pero incluso en esos casos, si
escudriñamos en nuestro interior, veremos que el aplazamiento de una satisfacción
se hace en beneficio de otra.
Y, finalmente, diremos que la conducta motivada es homeostática. Este rasgo se
refiere al hecho de que una necesidad expresa un estado de desequilibrio del
organismo, sea este de naturaleza fisiológica o psico-social. La conducta motivada
opera con el objeto de volver al individuo hacia un estado de equilibrio. Nos
detendremos en este rasgo porque de él surgen teorías importantes sobre la
motivación. Que la conducta motivada sea homeostática significa que surge de un
estado de desequilibrio entre una necesidad y su nivel de satisfacción. De allí que,
para entender la conducta de una persona debemos, frecuentemente, preguntarnos
por sus motivos. Por eso es importante que nos preguntemos, primero, cuáles son
las necesidades que provocan conductas motivadas. En otras palabras, se trata de
identificar aquellas necesidades capaces de impulsar a una persona a
comprometerse -con mayor o menor intensidad- en todas las acciones que
emprende, en el ámbito del trabajo, que es nuestra preocupación. Aún cuando lo
que describiremos es común a la conducta desplegada en casi todos los ámbitos de
nuestra vida.
Para intentar definir y clasificar cuáles son las necesidades humanas recurriré a la
teoría expuesta por Manfred Max-Neef al proponer su modelo de desarrollo
sustentable. Vamos a resumir su pensamiento, en lo que respecta al tema que nos
ocupa: necesidades y motivaciones.
Las necesidades, sostiene Max-Neef, existen con una doble naturaleza: como
carencia y como potencialidad.
Entenderlas sólo a nivel de subsistencia, sólo como carencia, implica restringir su
espectro a lo fisiológico, que es el ámbito en el cual la necesidad asume con mayor
fuerza la sensación de falta de algo; pero esto empobrece la comprensión del rol
que juegan las necesidades en la conducta humana. Por el contrario, dicho rol se
puede aprehender con mayor riqueza en la medida que entendemos que las
24
necesidades expresan una tensión constante entre carencia y potencia que es muy
propia de la naturaleza humana. Esto significa comprender que las necesidades
comprometen, motivan y movilizan a las personas; es decir, constituyen una
potencialidad y, más aún, pueden transformarse en un recurso para que las
personas puedan realizar cosas. Si entendemos así las necesidades -como carencia
y potencialidad- resulta impropio hablar de necesidades que se "satisfacen" y,
luego, dejan de existir como tales. Por el contrario, la presencia de las necesidades
constituye un proceso dialéctico, un movimiento incesante. Por eso, Max-Neef
propone que hablemos de "vivir las necesidades y realizarlas de manera continua y
renovada". Pero para vivir y realizar sus necesidades, el ser humano debe estar
inserto en el medio. Es éste el que reprime, tolera o estimula dicha realización. Y es
en este punto donde entran lo que Max-Neef denomina satisfactores.
Este autor parte de una distinción que es fundamental: existe una diferencia
fundamental entre lo que son propiamente necesidades y lo que son los
satisfactores de esas necesidades.
Veamos esa diferencia. Existen por un lado, necesidades que han, obviamente,
acompañado al ser humano a lo largo de su historia como especie. Pero lo que ha
variado ha sido la forma de satisfacerlas. Y son los satisfactores los que definen el
carácter dominante y la forma de realización que una cultura o sociedad imprime a
las necesidades y ellos están referidos no sólo a los bienes económicos sino a todo
aquello que permite al ser humano su realización como tal. Veamos un ejemplo
concreto.
Una de las necesidades cuya satisfacción motiva al ser humano es la de
entendimiento. Esa es la necesidad, la que mueve, la que motiva acciones. Pero esa
misma necesidad se puede satisfacer de distintas formas: leyendo, discutiendo,
conversando, educándose, hoy agregaríamos utilizando Internet y tecnologías de la
información etc. Es decir: libros, pertenencia a grupos de reflexión, escuela,
tecnologías de la información son, respectivamente, los satisfactores. Y la
intensidad de su utilización es lo que ha variado históricamente. No la necesidad
que se satisface.
Max-Neef habla de que el ser humano, justamente para realizarse como tal, debe
satisfacer necesidades correspondientes a cuatro categorías existenciales: ser, tener,
hacer o estar.
Para dar respuesta a esta gama tan amplia de necesidades, los satisfactores incluyen
desde los bienes económicos hasta las estructuras y prácticas sociales, pasando por
los valores, normas, espacios, contextos, comportamientos y actitudes. Entendidos
así, los satisfactores son productos históricamente constituidos y, por lo tanto,
susceptibles de ser modificados. Esto nos conduce a la conveniencia de rastrear el
proceso de creación, mediación y condicionamiento entre necesidades y
satisfactores. Ciertamente, carecemos de evidencia empírica para sostener que las
necesidades humanas fundamentales son permanentes. Pero nada nos impide
hablar de que existen necesidades cuya realización ha sido, desde siempre, deseable
y cuya inhibición ha sido desde siempre indeseable. Lo que ha variado ha sido el
conjunto de satisfactores que las expresaron. Max-Neef sostiene que las
necesidades son atributos esenciales que han variado al ritmo de la evolución
biológica del ser humano en tanto que los satisfactores son formas de ser, estar,
tener y hacer que han variado al ritmo de la evolución histórica. Ambos, obviamente,
muy distintos. Finalmente, este autor propone nueve necesidades que se han
mantenido a lo largo de la historia humana: subsistencia, protección, afecto,
25
entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
En síntesis, desde el punto de vista de los factores psicológicos que condicionan la
conducta humana, la motivación juega un rol esencial porque es ella la que
proporciona la energía y la direccionalidad a esa conducta. Pero la direccionalidad
no se expresa a través de las necesidades sino a través de sus satisfactores. Y estos
son histórica y socialmente definidos. Por lo tanto, están sujetos a manipulación y
cambio.
Enfaticemos esto. Los satisfactores pueden estar sujetos a manipulación. Se dice,
por ejemplo, que la publicidad es capaz de inventar necesidades. Desde la
perspectiva de Max Neef lo que la publicidad crea son satisfactores, y los inventa
instrumentalizando una necesidad que se encuentra a la base de la conducta. Pero
que se invente el satisfactor no le resta, en absoluta, la calidad de manipulación de
la conducta. Esa es, por lo demás, la lógica subyacente en la sociedad de consumo.
Hasta aquí, hemos explicado de dónde surge la energía que nos lleva a actuar tras
ciertos objetivos. Pero no tendríamos un cuadro completo si no examinamos una
situación que puede ser la otra cara de la medalla. Preguntémonos lo que sucede
cuando una persona motivada no logra conseguir los fines deseados. Es decir,
cuando la conducta desemboca en una situación de frustración. El término
frustración se aplica a las circunstancias que dan por resultado la falta de
satisfacción de una necesidad o logro de un motivo. Cuando sucede esta
circunstancia, son innumerables los procesos que se pueden desatar en una
persona; y todos ellos afectan, indudablemente, su comportamiento. En primer
lugar, cabe destacar que las personas difieren considerablemente en sus reacciones
frente a la frustración. Una persona puede dar pasos constructivos para superar los
obstáculos mientras otra sigue soñando con el éxito; una puede volverse enérgica y
otra apática. En general, unas pueden resistir bien y otras no. El término tolerancia a
la frustración se utiliza, justamente, para designar el grado y la duración de la
ansiedad o estrés que acompaña a una situación de frustración. Este es un elemento
fundamental para entender el comportamiento de una persona.
Pero, ¿Cuáles son los factores que determinan la tolerancia a la frustración?
Nombraremos sólo algunos que creemos son los más importantes. En primer lugar,
la fuerza con que la persona vive el motivo, siente la necesidad; obviamente,
mientras más motivado se ha sentido alguien, más fuerte será su estrés al no
conseguir lo deseado. En segundo lugar, la disponibilidad de metas sustitutivas; es
decir, la facilidad con que una persona encuentra maneras alternativas para
satisfacer su necesidad. En tercer lugar, la experiencia previa. Las investigaciones
psicológicas han mostrado hasta qué punto las experiencias traumáticas de
frustración que se viven en la primera infancia obstaculizarán, más tarde la
capacidad de una persona para soportar las frustraciones. En cuarto lugar, el nivel
en que se ve afectada la autoimagen. Las frustraciones que ofrecen menoscabo o
amenaza directa sobre la imagen que tenemos de nosotros mismos son sentidas
con mayor intensidad que las otras. Estas son reacciones a la frustración que tienen
que ver con la intensidad de la emoción que conlleva. Pero también la forma, el tipo
de conducta reactiva puede variar. En general, se habla de dos posibilidades de
conducta frente a la frustración: conductas orientadas hacia la realidad externa y
conductas orientadas hacia el propio individuo que experimenta la frustración; en
este último caso estamos en presencia de lo que se denomina "mecanismos de
defensa".
Las conductas orientadas hacia el exterior son todas aquellas reacciones de la
26
persona tendientes a modificar la realidad que generó la frustración. Pueden ser
conductas constructivas, si ellas significan superar los obstáculos sin herir a
terceros o a sí mismo; por ejemplo la sustitución de fines o la negociación. Pero
también pueden ser destructivas y en este caso estamos frente al fenómeno de la
agresión. Dada la fuerza que la agresividad ha ido tomando en la sociedad moderna,
es importante no olvidar que, en términos generales, la agresividad tiene su origen
en situaciones de frustración.
27

B.- Las percepciones

El mecanismo básico que conecta a la persona con su medio es la sensación. Vista,
oído, tacto, etc. Pero la sensación, por sí sola, no es un factor determinante de la
conducta que adoptamos frente a una situación dada. La sentimos, y punto. El
siguiente paso que da nuestro cerebro es el que realmente importa cuando estamos
hablando de condicionamiento de la conducta. Y ese paso es la percepción.
Este proceso es el que permite llevar la sensación al cerebro y darle un sentido y un
significado. Con sentido y significado, ya se transforma en modeladora de conducta.
Podríamos definir la percepción como el ordenamiento mental o la estructuración de
las sensaciones.
En otras palabras, la percepción es el producto de lo que la persona recibe al
relacionarse con su medio y que es canalizado por sus órganos sensoriales. Estos
órganos transmiten hacia el sistema nervioso los cambios que se operan en el
medio; y una vez que esos cambios son registrados en el cerebro, el individuo los
estructura y les da significado, sentido. En ese momento, las sensaciones se han
transformado en percepción.
Lo verdaderamente interesante de todo este proceso que termina en la percepción
es, justamente, la forma que esos estímulos adoptan en el cerebro del sujeto, o la
forma en la cual este los ordena y les da sentido. Veamos como opera este proceso.
A estas alturas del desarrollo del conocimiento sobre el tema pareciera que hay algo
claro: las percepciones no son un conglomerado de sensaciones aisladas que luego
se entretejen por procesos mentales simples, ni tampoco son producto de
asociaciones mecánicas, como sostuvo la psicología clásica.
Las percepciones, al igual que otros procesos mentales, son de naturaleza
dinámica, estructural, sistémica. ¿Qué significa esto? Simplemente que pierden su
sentido si se analizan como conjunto de elementos separados. Es decir, la
percepción es un todo estructurado compuesto de sensaciones diferentes cuyas
propiedades derivan de la posición y de la función que cada sensación tiene en
relación a la totalidad. En otras palabras, una percepción implica una estructura
compuesta de diferentes sensaciones, estructura que queda definida por cada una
de ellas y por la relación que tienen entre sí. Examinemos como se estructuran las
sensaciones para dar origen a una percepción.
Un elemento fundamental en el proceso de estructuración de las percepciones es la
relación entre figura y fondo. Entendemos por figura el objeto o proceso sobre el
cual está puesta la atención del sujeto y por fondo, los elementos del medio que
rodean a esa figura; lo que está, por así decirlo, en segundo plano. En el caso de las
percepciones visuales esto se puede entender más claramente. Si yo percibo una
disputa, la figura son dos personas peleando y el fondo, el lugar y los objetos que
las rodean. En el caso de percepciones auditivas, ya se complica un poco más. Si
percibo una canción, su texto y música son la figura, y los demás ruidos ambientales
son el fondo. Lo interesante es que a veces el fondo altera la figura, en la mente de
quien percibe. Esto mismo es aplicable a todo tipo de percepciones.
La capacidad de tomar conciencia de algo radica, entre otras cosas, en la capacidad
28
La capacidad de tomar conciencia de algo radica, entre otras cosas, en la capacidad
de percibir adecuadamente en función de los fines que persigue una persona. Es
decir, en la capacidad de hacer una distinción entre un objeto o proceso central que
nos interesa y lo secundario que, en este caso, es el telón de fondo o el conjunto de
elementos que rodea a ese objeto o proceso central.
Concebir de esta manera las percepciones es privilegiar el aspecto sistémico, de
estructura, que organiza un conjunto de elementos, en este caso, las sensaciones. Y
esa organización es función de los fines del sujeto que percibe. En otras palabras,
los elementos sensoriales pueden ser los mismos para dos personas pero ambas
pueden ordenarlos de manera distinta en su mente: en suma, ambas tienen
percepciones distintas del mismo fenómeno o proceso.
Un segundo elemento que es necesario considerar para entender cómo las
sensaciones se estructuran para dar origen a las percepciones es la estructura
mental de cada individuo y la relación que se da entre esa estructura mental y la
realidad.
Los elementos que una persona pone en juego para ordenar y estructurar las
sensaciones provienen de su propia estructura mental, no de los objetos. Esta idea
es de vital importancia. Las percepciones que tenemos dependen de nosotros, no
del objeto percibido; porque somos nosotros los que ordenamos los elementos que
nos ofrece la realidad.
Un elemento que define la percepción es la forma a través de la cual una persona ha
ido procesando y estructurando, en su pensamiento, las experiencias vividas. Y,
entre la realidad que opera independientemente del individuo y la percepción que él
tiene de esa realidad hay una gran distancia. Un elemento que es importante
considerar respecto de la distancia entre percepciones y realidad, entendida como lo
acabamos de hacer, es la consecuencia que todo ello tiene para el comportamiento
concreto de las personas. Decía un sociólogo de apellido Thomas: “Cuando los
Hombres definen las situaciones como reales, son reales en sus consecuencias”. Este
es un punto central en el tema que nos ocupa. Para nuestras relaciones cotidianas
será de vital importancia tener presente que cada vez que percibimos algo, al actuar
sobre ello lo haremos en función de esa percepción.
Lo que condiciona nuestra conducta, en definitiva, no es el objeto o la situación
sobre la cual actuamos sino la percepción que tenemos de ella. Y esa conducta
tendrá consecuencias. Y esas consecuencias serán producto de mi percepción, sea
esta adecuada o no para los fines perseguidos.
Si no lo fue; si por asumir ideas de otras personas y extrapolarlas a situaciones
diferentes, si por haber eliminado elementos esenciales de la realidad porque no los
vi, cometo errores de apreciación, de evaluación, de juicio -en relación a los motivos
de mi conducta- mi comportamiento puede resultar inadecuado. Porque definí como
real una situación que, aquí, ahora y para mis motivos, no era real. Pero sus
consecuencias pueden ser absolutamente reales. Y será la propia práctica, los
resultados de nuestras acciones, la que nos indicará cuánta distancia había entre
nuestra percepción y lo que estaba sucediendo en la realidad. Será esa práctica la
que nos dirá si esos procesos mentales fueron adecuados para vivir esa realidad o
nos empobrecieron tanto nuestra visión que nuestra conducta resultó inapropiada.
¿Qué es lo relevante en la percepción, respecto del tema que nos ocupa en este
curso? Que por su naturaleza, que hemos explicado ya, la percepción es un
elemento esencial en la forma cómo se dan en lo concreto las relaciones
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interpersonales y, en especial, la comunicación.
Cuando hay un desacuerdo o un conflicto, lo más probable es que, en su base,
además de existir contraposición de intereses y objetivos, puede -y en general
hay- una distancia entre las percepciones que los involucrados tienen de la
situación que se está viviendo. Como ya veremos más adelante, poner de manifiesto
esas posibles diferencias constituye una etapa importante en la resolución de
conflictos.
Y el otro elemento que pone a la percepción como proceso fundamental para
entender nuestro comportamiento es el rol que juega en el proceso de aprendizaje,
proceso que, como veremos más adelante, es esencial en el desarrollo de la gestión
de los recursos humanos.
30

C. Las actitudes
Expresado en forma muy breve, la actitud es una predisposición a la acción, frente a
objetos, personas o situaciones a las cuales la persona se enfrenta a diario.
Este factor es, por así decirlo, el eslabón inmediatamente anterior a la conducta.
Vimos en el primer capítulo, el motor esencial de nuestra conducta: las necesidades
y las motivaciones que derivan del impulso a satisfacerlas. Luego vimos el proceso a
través del cual la persona se relaciona con el medio en el cual encontrará la
satisfacción de esas necesidades: la percepción. Con ese motor interno y con el
entorno ordenado de una determinada manera, la persona, frente a una situación,
objeto u otra persona, tendrá una determinada predisposición a actuar, ya sea
positiva o negativa. Aquí entra un problema de valoración que, en definitiva, la hará
actuar en una u otra dirección. Por eso definimos la actitud como predisposición a
actuar. Aún no es acción, es sólo la predisposición a orientar esa acción de una
determinada manera.
Existen tres tipos de componentes en las actitudes: componente cognitivo,
componente afectivo y componente conductual.
Componente cognitivo: es el conjunto de datos e información que el sujeto sabe
acerca del objeto, persona o situación frente a la cual asume su actitud. Rol central
juega aquí la percepción, proceso que vimos anteriormente y, además, el bagaje
normativo aprendido a lo largo de su vida que orienta a la persona en términos de la
evaluación positiva o negativa -en términos racionales- que la situación, persona u
objeto tiene para ella, según lo aprendido socialmente.
Componente afectivo: comprende el conjunto de emociones y sentimientos que
dicho objeto, persona o situación produce en el sujeto. En la configuración de este
componente juegan importante papel los valores y las creencias. Y, obviamente,
toda la historia y las vivencias de la persona frente a las situaciones similares.
Componente conductual: es el tipo de acción al cual la persona estará predispuesta,
-frente al objeto, persona o situación y cuando esta se presente- en función de los
componentes anteriores. Este componente es el más importante porque diferencia a
la actitud de otros procesos o factores parecidos, como las opiniones, por ejemplo.
Estas también encierran una valoración positiva o negativa, pero su fundamento es
esencialmente racional. Si no existe predisposición a la acción, estamos en
presencia de una mera opinión, la que frecuentemente puede estar muy lejos de la
actitud. Actitud es intención, es predisposición, es tendencia valorativa hacia un
objeto, persona o situación. Es, en definitiva, el impulso a la acción con base en los
dos componentes anteriores: cognitivo y emocional. Y este componente es que hace
a la actitud un buen factor para predecir la conducta de las personas. Alguien puede
tener muchas opiniones respecto de algo. Pero la opinión no nos dirá mucho sobre
el tipo de conducta que la persona desplegará en una situación. Eso todos lo
podemos observar a diario. Personas que en su discurso opinan de una manera y
luego, orientan su conducta en una dirección distinta, incluso contraria. La actitud sí
nos dirá mucho sobre el contenido de la acción que podemos esperar de una
persona. Es eso, no indica una conducta probable.
31
Es interesante, como ejercicio para facilitar la comprensión, mostrar de qué manera

se mide una opinión y una actitud. Frente al racismo, se le pregunta a una persona
de raza blanca si piensa que los derechos de blancos y negros deben ser iguales.
Tendremos una opinión de esa persona frente al problema del racismo. Pero si le
preguntamos si le gustaría que su hijo se casara con una persona de otra raza, eso
nos dará luz sobre su actitud frente al racismo. Y más aún si le preguntamos si
permitiría o no esa situación.
Respecto de la formación de las actitudes, es el resultado de un largo proceso de
aprendizaje, que examinaremos en capítulos posteriores. Sólo digamos que, dada su
naturaleza y componentes -especialmente lo que se refiere al componente afectivo
y emocional- la actitud es difícil de cambiar, una vez consolidada. De opinión, con
su componente esencialmente cognitivo, se puede cambiar después de algún
ejercicio racional más o menos complejo. Pero la actitud tiende a mantenerse. Se
puede cambiar, pero resulta mucho más complejo hacerlo.
32

D. El proceso de aprendizaje
El proceso de aprendizaje es, en esencia, el que permite y determina la relación
entre la persona y el medio. A través de ese proceso, la persona conoce ese medio,
lo interpreta y en consecuencia desarrolla conductas para actuar en él.
Obviamente, han existido y existen muchas teorías que tienen como objetivo
explicar este proceso. Pero, en general, podemos decir que la historia de esas
teorías ha estado marcada por dos grandes concepciones teóricas: la conductista y
la cognitivista (o constructivista). El debate entre estas corrientes tiene su origen en
un debate aún más fundamental que apunta al objeto mismo de la psicología.
Desde sus inicios, los teóricos de la psicología científica se dividieron en dos
posiciones esenciales: la primera planteaba que el objeto de la psicología como
ciencia es la conciencia subjetiva del sujeto, su vida mental y emocional; para los
segundos, en cambio, el objeto central de la psicología es el comportamiento
observable de las personas. Las teorías cognitivistas del aprendizaje tienen sus
raíces en la primera de las concepciones señaladas; entre sus representantes más
significativos encontramos a Lewin y Keller quienes desarrollaron importantes
aportes a lo que se denominó psicología de la forma o gestalt. La segunda daría
origen a las teorías conductistas del aprendizaje las cuales dominaron durante
mucho tiempo el escenario de la psicología, especialmente en USA y la URSS; nos
referimos a Pavlov y Skinner, entre otros.
La Teoría Conductista
La primera expresión de esta teoría lo encontramos en Pavlov y lo que se denomina
el condicionamiento clásico. El proceso de aprendizaje es concebido como una
secuencia que parte de una asociación innata entre un estímulo y una respuesta no
condicionada; esta asociación, si se la relaciona de manera repetida a un estímulo
"neutro", es decir, que no es capaz por sí mismo de generar una respuesta, termina
reforzándose y el estímulo neutro termina produciendo por sí solo la respuesta.
De esta manera se constituiría el proceso de aprendizaje: este se produciría toda
vez que una determinada respuesta puede, luego de un proceso de
condicionamiento en relación a un nuevo estímulo, serproducida por un estímulo
distinto al que la producía originalmente.
Un buen ejemplo de esta concepción lo encontramos en las explicaciones que se
dan en relación a los éxitos o fracasos que se obtienen en el proceso de aprendizaje
de un adulto. Para los conductistas, ese fracaso -o éxito- está asociado a todos los
estímulos que caracterizaron la escolaridad de la persona. Si esos estímulos fueron
negativos, al vivir nuevamente un proceso de aprendizaje, el adulto tendería a dar
las mismas respuestas de fracaso. Una actitud negativa respecto de todo lo que
podría recordarle, cercana o lejanamente, el contexto escolar, en consecuencia,
desencadenaría una actitud negativa frente a cada proceso de aprendizaje que el
adulto inicie.
Skinner enriqueció más tarde esta concepción del conductivismo al introducir la
noción de condicionamiento "operante". El ser humano puede producir -según este
autor- respuestas accidentales, espontáneas, que no están asociadas a ningún
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autor- respuestas accidentales, espontáneas, que no están asociadas a ningún
estímulo. Sobre la base de esta intuición, Skinner elabora su conocida teoría del
condicionamiento "operante", que puede ser esquematizada como sigue: el
aprendizaje se construye a partir de la emisión espontánea de una respuesta, o
"respuesta operante", es decir, una respuesta que no está asociada a ningún
estímulo anterior. A partir de esa respuesta operante, se puede desencadenar, ya
sea un refuerzo negativo o un refuerzo positivo. Si este es positivo, el sujeto puede
"aprender" la respuesta. Si es negativo, en cambio, el sujeto puede eliminar la
respuesta de su repertorio de conductas posibles.
De esta manera, si bien se mantiene el esquema básico del conductivismo:
estímulo-respuesta, Skinner lo enriquece al introducir la variable del refuerzo, ya
sea positivo o negativo. La respuesta a un estímulo, por sí sola, no produciría
aprendizaje; para que éste se produzca tendría que operar el esquema
estímulo-respuesta-refuerzo.
A partir de esta concepción, por ejemplo, los formadores diseñan estrategias que
apuntan a "modelar" las conductas de los alumnos a través de este juego, en cierta
medida mecánico, de refuerzos positivos o negativos.
Veamos algunos denominadores comunes que presentan las teorías conductistas.
1.- El comportamiento humano para los conductistas, es siempre el resultado
de una cadena de conexiones. Es el conocido esquema estímulo-respuesta,
emblema de todo enfoque conductista.
2.- El objeto del aprendizaje es esencialmente -sino exclusivamente- la
conducta. Aprender es modificar conductas.
3.- El aprendizaje, como proceso, es concebido como un mecanismo a través
del cual se establece una conexión nueva entre un estímulo y una respuesta; ya sea
que una conducta ya dada sea producida por un nuevo estímulo o que una nueva
conducta sea adoptada o abandonada por la asociación con algún nuevo refuerzo
positivo o negativo.
4.- El aprendizaje es concebido como un proceso lineal o sumativo donde lo
fundamental son los estímulos; la actividad mental o la reacción emocional, como
factores de aprendizaje, no tienen interés para los conductistas; no se preocupan
de la forma en que esos factores mentales puedan interferir en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
La Teoría Cognitivista
Este enfoque encuentra su fundamentación empírica en los trabajos que han
realizado los psicólogos gestálticos en torno al fenómeno de las percepciones.
El concepto básico en que se fundamentan estas teorías es el reconocimiento de
que, frente a cualquier estímulo, los sujetos ejercen una actividad mental real y que
dicha actividad mental, a su vez, ejerce influencia sobre el estímulo.
Ello explica cómo distintos individuos producen respuestas diferentes frente al
mismo estímulo. Esta actividad mental es esencialmente una actividad que se
relaciona con la información: su tratamiento, selección y organización. La
información es estructurada de manera tal que adquiere "sentido" para el sujeto.
En otras palabras, lo que se sostiene es que la actividad cognitiva del sujeto actuó
como mediador en la relación entre el estímulo y la respuesta. De allí viene el
34
como mediador en la relación entre el estímulo y la respuesta. De allí viene el
conocido esquema "estímulo-sujeto-respuesta" (S-O-R) que resulta esencial para
los cognitivistas.
En este paradigma, la conducta humana es considerada como resultante de la
interacción entre el sujeto y su entorno. El sujeto no está "virgen" cuando aborda el
estímulo. Lo aborda con una serie de predisposiciones (de carácter afectivo,
socio-cognitivo, etc.) En función de sus propias predisposiciones el sujeto va a
tratar, seleccionar y organizar - aquí y ahora - la información que el medio le está
ofreciendo. Según el tratamiento que el sujeto le de a la información, va a producir
una cierta respuesta a ese estímulo.
Cuando se habla de aprendizaje en una perspectiva cognitivista, interesan las
modificaciones que se producen a nivel de las estructuras y de la actividad cognitiva
del sujeto en interacción con su medio. El postulado fundamental es que todo
aprendizaje en el plano conductual va acompañado necesariamente de
modificaciones cognitivas al interior de la estructura psicológica del sujeto que
conoce.
El aprendizaje como proceso es visto, esencialmente, como el mecanismo a través
del cual las estructuras cognitivas del sujeto se transforman en el transcurso de sus
interacciones con su medio.
El postulado fundamental en esta concepción es, entonces, que el sujeto no
enfrenta jamás una situación de aprendizaje como una "tabla rasa". Lo enfrenta en
función de su propia historia, de su biografía. Las investigaciones de los últimos
años entregan evidencia suficiente como para pensar que el paradigma cognitivista
ha hecho grandes aportes a la comprensión del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Los aportes de F. Varela y H. Maturana
Estos dos biólogos chilenos investigaron, durante largos años, el funcionamiento
celular, y en forma especial, el funcionamiento de las células a nivel cerebral. Como
resultado de esas investigaciones enriquecieron notablemente el conocimiento
respecto de cómo opera el proceso de aprendizaje, partiendo desde su propio
fundamento biológico. Introdujeron el concepto de “observador” para identificar al
sujeto que intenta conocer y describir su relación con el “objeto” conocido. Entre
las conclusiones más relevantes, respecto del tema que nos ocupa, podemos citar
las siguientes:
En primer lugar, hay aprendizaje sólo cuando hay un cambio en la estructura interna
-psicológica y biológica- del que conoce.
El medio externo no obliga el carácter ni la naturaleza de ese cambio, sólo lo gatilla
bajo la forma de perturbaciones. Lo que sucede al interior dependerá de su propia
estructura. Ellos aplican un concepto que es muy sugerente: la estructura obliga.
En segundo lugar, existe el fenómeno del conocimiento porque existe el lenguaje;
pero el lenguaje no es un elemento pasivo: es un generador de realidades; y
precisamente de las realidades que el ser humano intenta conocer.
O sea, el observador -quien conoce- participa activamente en el fenómeno conocido
y a medida que lo conoce también lo va cambiando.
En tercer lugar, la dificultad central del conocimiento humano es reconocer esa
naturaleza circular: no es posible explicar el universo de conocimientos desde una
35
perspectiva "objetiva", porque, al conocerlo, el observador lo va transformando,
como señalamos antes. Es decir, el conocimiento se valida por sí mismo recurriendo
al consenso entre los observadores que lo crean, y no por la realidad "objetiva" que
los observadores intentan explicar.
En otras palabras, no existe una sola realidad, no existe La Realidad a cuyo
conocimiento los seres humanos puedan aspirar: existen tantas realidades como
observadores hay. Lo que afecta, lógicamente, el concepto de verdad.
Lo que impide el caos en el ámbito del conocimiento es la capacidad de los
observadores para ponerse de acuerdo, para generar consensos en relación a las
explicaciones científicas.
Por último, la creación de consensos sobre la forma en que operan o transcurren
nuestros procesos de aprendizaje sobre la realidad social es la única alternativa
racional que nos va quedando para disminuir las tensiones generadas por la lucha
entre las mil afirmaciones acerca de un mismo fenómeno y que se expresan en "mi
verdad es LA VERDAD" y revertir el proceso de franca desintegración social de las
sociedades modernas.
En conclusión, desde las primeras teorías conductistas que intentan explicar la
forma en que se produce el proceso de aprendizaje en las personas, hasta los
aportes más modernos de la biología, la tendencia ha sido la de incorporar una serie
de variables que nos llevan a entender que el conocimiento no es un mero reflejo de
la realidad sino que está indisolublemente ligado a los factores psicológicos del
sujeto que elabora dicho conocimiento. Por lo tanto, la pretensión de verdades
absolutas en el conocimiento científico es algo irrealizable. Por la importancia que
esto tiene en la determinación del comportamiento de las personas vamos a intentar
profundizar esa relación que es propia del proceso de aprendizaje, que apunta a su
propia naturaleza y que nos permitirá entender mejor cómo se produce.
Representaciones mentales y realidad
Hasta aquí hemos visto el proceso a través del cual aprendemos la realidad como un
proceso que se basa, en lo esencial, en la construcción de representaciones
mentales o modelos o mapas de la realidad. En aproximaciones sucesivas, el
individuo se va acercando progresivamente al conocimiento más acabado de una
realidad, en la medida que la ciencia y su metodología le va permitiendo descubrir
nuevos elementos de esa realidad y así enriquecer su conocimiento. Ahora, si llega o
no a aprehender la verdadera realidad es motivo de enormes polémicas que han
atravesado todo el desarrollo de la teoría del conocimiento. No es nuestro objetivo
deslizarnos en ese campo de la filosofía. Sin embargo, la distancia que hay entre la
realidad y las representaciones que las personas nos hacemos de ella sí es un
problema que preocupa a quienes intentan desentrañar cómo se produce el
aprendizaje y qué puede afectarlo.
Es el momento para preguntarse cómo se da la relación entre representación de la
realidad y realidad. Dejemos en claro, eso sí, que cuando hablamos de realidad
estamos haciendo una simplificación porque estamos separando sujeto y realidad.
En la vida, eso no funciona así, como vimos al introducir la teoría de Varela y
Maturana. Vamos a citar una frase que nos ayudará a poner un poco más de claridad
en este tema que no es fácil de entender.
"La paradoja más extensiva a la condición humana... es que los mismos procesos
que nos habilitan para manipular símbolos, es decir, para crear modelos o
36
representaciones de la realidad, y que nos permiten sobrevivir, crecer, cambiar y
disfrutar, nos permiten también mantener un modelo empobrecido del mundo. De
modo que los mismos proceso que nos permiten realizar las más extraordinarias y
peculiares actividades humanas son las que bloquean nuestro crecimiento al
cometer el error de confundir el modelo con la realidad". Bandler y Grinder.
Para tratar de desentrañar esta paradoja resulta útil abordar desde otro ángulo la
discusión acerca de cómo construimos los mapas de la realidad; hay quienes
distinguen tres operaciones en el proceso: generalización, eliminación y distorsión.
Todos tenemos una idea de qué es lo que llamamos generalización: si comemos mal
nos enfermamos; para vivir hay que trabajar; para aprender hay que estudiar; la
representación de mi auto, me permite relacionarme con todos los autos; etc. La
verdad es que no podríamos vivir sin las generalizaciones; imaginémonos lo que
sería sacar una nueva conclusión cada vez que abordamos una cosa o situación
nueva. Una buena parte de las generalizaciones que manejamos son producto de
nuestra propia experiencia. Pero muchas otras no las hicimos nosotros mismos:
crecimos escuchándolas y hoy forman parte de nuestros propios mapas de la
realidad.
Pero la realidad supera cualquier representación que yo pueda hacerme de ella, o,
dicho de otra manera, las representaciones no reproducen una realidad tal cual ella
es. Al construir sus representaciones, el sujeto no sólo hace generalizaciones,
también elimina una parte de la realidad, condensa, reduce; y eso lo hace
manteniendo sólo los elementos de la realidad que a él le parecen relevantes. Es
decir la persona, necesariamente, hace una opción. Y al eliminar, al optar por
mantener ciertos elementos y no otros, también se aleja de la realidad, como
cuando se aleja al generalizar. En este proceso de eliminación de elementos de la
realidad se pone en juego, una vez más, la integralidad de la persona. Al hacer mi
representación de la realidad -decíamos- yo guardo lo que a mí me parece relevante
y elimino lo que me parece irrelevante. Y el criterio de relevancia es subjetivo, es
producto de la historia personal donde se conjugan mis razones, mis emociones, y
mi proceso de socialización.
Ambas, generalizaciones y eliminaciones, son procesos que, en definitiva,
configuran una determinada representación o mapa de la realidad. Y a ellos
debemos agregar la distorsión. Esta última es un proceso mediante el cual el sujeto
cambia lo que es la realidad en un momento dado. Cuando uno hace ejercicios de
imaginación o cuando uno intenta prever algo que sucederá en el futuro, está
distorsionando la realidad objetiva de hoy. La distorsión no es necesariamente
negativa: puede ser el origen de cambios muy positivos.
Si sumamos las tres operaciones: generalizar, eliminar y distorsionar, podemos
tener una vaga idea de la distancia que se genera entre las representaciones de la
realidad y la realidad misma. Este elemento siempre estará presente en los procesos
de aprendizaje y es vital tenerlos en consideración.
Es importante, a esta altura del análisis recordar el rol que juega el lenguaje en todo
el proceso de aprendizaje. El lenguaje es el vehículo a través del cual se produce
todo el proceso que hemos descrito. De allí su función primordial en la definición de
lo que somos en esencia. Con el desarrollo del lóbulo frontal -asiento del lenguaje-
el ser humano no sólo logró la comunicación interpersonal; también ganó la
posibilidad de elaborar las construcciones mentales o representaciones del mundo
real. Los mapas cognitivos de los que hablábamos. Y con ello ganó, por supuesto, la
capacidad de reflexionar, la inteligencia para comprender y la creatividad para
37
reinventar la realidad. Sin embargo, este logro puede encerrar su propia trampa en
la medida en que los seres humanos tenemos la tendencia a quedarnos
empantanados en nuestras propias representaciones, que son visiones parciales de
una realidad. El lenguaje actúa a través de la elaboración de categorías y ello
necesariamente fracciona, parcializa una realidad que es compleja.
Un elemento que es importante considerar respecto de la distancia entre
representaciones y realidad es la consecuencia que todo ello tiene para el
comportamiento concreto de las personas. Recordemos lo que decía Thomas en lo
que él mismo denominó su “teorema”: "Cuando los Hombres definen las situaciones
como reales, son reales en sus consecuencias". Este es un punto central en el tema
que nos ocupa.
Lo esencial en todo este proceso de aprendizaje es que, finalmente, inducirá
conductas. Y esas conductas producirán consecuencias. De manera tal que una
representación, sea cual sea la distancia que existe entre ella y la realidad, cambiará
la realidad de origen por el solo hecho de que generará conductas que afectan
dicha realidad.
38

E. El proceso de socialización
El ser humano es esencialmente un ser social. Sin embargo, esa naturaleza de ser
social es producto de un largo proceso en la vida de cada persona y en la historia
de cada sociedad. Ese proceso que permite que los miembros de una sociedad o de
un grupo lleguen a formar parte de él y se mantengan como tales tiene, por así
decirlo, dos caras.
Desde el punto de vista de cada individuo, opera el proceso de aprendizaje, que
acabamos de analizar. Si observamos el fenómeno desde la perspectiva de la
sociedad, y en su evidente necesidad de mantenerse como tal, opera el proceso de
socialización.
Este proceso es el que intentaremos describir. Es importante considerarlo porque,
sin él, no podríamos entender cabalmente porqué las personas se comportan como
se comportan.
La socialización es el proceso por el cual aprendemos a ser miembros de la
sociedad. Es decir, a través de la socialización aprendemos a ser miembros
reconocidos de la sociedad en que hemos nacido. Y ser miembro reconocido, esto
es, que los demás me perciban como tal y que yo me identifique como parte de esa
sociedad, implica, en lo esencial, la adopción de una cultura común.
La socialización tiene como resultado la interiorización de normas, costumbres,
creencias y valores, gracias a los cuales el individuo puede relacionarse con los
demás miembros de un grupo y de la sociedad, en su conjunto.
Desde el punto de vista de la sociedad, este proceso se desarrolla a partir de de la
participación activa de las personas en una red de relaciones sociales. La naturaleza
de esas relaciones, sociológicamente hablando, se expresa en dos elementos que
son las dos caras de una misma medalla: el desempeño de roles que, a su vez, da
acceso a una determinada posición o situación dentro de una grupo, denominada
status. Y es precisamente aprendiendo a desempeñar los roles que la persona se
socializa. Obviamente, a lo largo de su vida, la persona se involucra en una gran
cantidad de relaciones sociales lo que significa que desempeña múltiples roles: será
hijo, hermano, amigo, familiar, alumno, miembro de clubes, trabajador, cónyuge, y
padre a su vez, etc. Y el aprendizaje de cada uno de esos roles le va a permitir
internalizar los valores y las normas de la sociedad. Porque cada cultura, a su vez, va
cristalizando formas típicas, propias de esa cultura, que definen cómo en esa cultura
determinada se aceptará que las personas desempeñen esos roles; estamos
hablando, en síntesis, de una serie de deberes que la persona debe cumplir para ser
aceptada y reconocida como miembros de la sociedad. Y como contrapartida del
desempeño de cada rol, la sociedad asigna o reconoce al individuo una posición o
status que a su vez le abre ciertos derechos. Deberes y derechos, ya sean formales o
informales, serán, en suma, los que moldearán el comportamiento de las personas a
través de este proceso que llamamos socialización.
A lo largo de su vida, cada uno vivirá múltiples procesos socializadores, en función
de los múltiples roles que desempeñará. Esto permite introducir una diferencia en
las etapas del proceso de socialización que es útil conocer porque sus componentes
39
las etapas del proceso de socialización que es útil conocer porque sus componentes
son diferentes.
Socialización Primaria: se denomina así porque es una etapa en la cual los a gentes
socializadores son esencialmente los grupos de carácter primario, es decir, grupos
en los cuales el tipo de relaciones predominantes están basados en la dimensión
afectiva y emocional de las personas. El comienzo natural del proceso de
socialización para cada niño recién nacido es su inmediato grupo familiar. En la
historia de la humanidad, la familia ha sido la agencia de socialización más
importante. Algunos autores plantean que los cambios sociales producidos por los
procesos de industrialización y modernización han llevado a una perdida relativa de
su relevancia ante la irrupción de otras agencias socializadoras como el sistema
educacional y los medios masivos de comunicación. Sin embargo, su importancia
sigue siendo capital porque, en general, la familia filtra de manera directa o
indirecta a las otras agencias socializadoras, escogiendo la escuela a la que van los
niños, procurando seleccionar los amigos con los cuales se junta, controlando
(supuestamente) su acceso a la televisión, etc. Junto a la familia, y aún en la
infancia, el proceso se abre a otros grupos primarios de pertenencia.
Socialización secundaria: la socialización primaria finaliza cuando el individuo
comienza a integrarse a grupos en los cuales la naturaleza de la relación social es
de carácter secundario, es decir, relaciones basadas en un componente
esencialmente racional –que puede ser incluso formal, esto es, regidas por normas
escritas- y que, en general, son relaciones a las cuales la persona se integra
opcionalmente y como resultado de un contrato social, escrito o no. Es la
internalización de subculturas (realidades parciales que contrastan con el mundo de
base adquirido en la socialización primaria) institucionales o basados en
organizaciones formales. El individuo descubre que el mundo de sus padres no es el
único. La carga afectiva es reemplazada por técnicas pedagógicas que facilitan el
aprendizaje. Se caracteriza por la división social del trabajo y por la distribución
social del conocimiento. Las relaciones se establecen por jerarquía, poder, contrato
legal, etc. Este proceso es de especial interés para este curso. Cuando una persona
entra a una organización de trabajo, se le socializa para que llegue e a ser parte de
esa organización.
Y la forma concreta y práctica es a través del aprendizaje de sus roles, esto es, el
aprendizaje de la forma en que deberá desempeñar su cargo y las tareas y funciones
diseñadas por la organización para ese cargo en particular.
La socialización se produce a través de los que se denomina agentes socializadores,
que son instituciones que la sociedad ha ido creando para garantizar la
incorporación efectiva de sus miembros a la cultura predominante. Existen diversos
agentes de socialización y ellos juegan un papel de mayor o menor importancia
según las características peculiares de la sociedad, de la etapa en la vida del sujeto
y de su posición en la estructura social. En la medida que la sociedad se ha ido
haciendo mas compleja y diferenciada, el proceso de socialización también se ha
hecho más complejo: esto deriva del hecho de que debe, necesaria y
simultáneamente, cumplir las funciones de homogeneizar a sus miembros lo
suficiente como para que puedan identificarse como “pertenecientes a” pero, al
mismo tiempo, diferenciar a los miembros de la sociedad a fin de que exista tanto
la indispensable cohesión entre todos ellos, pero también el reconocimiento al
derecho de existir de diferentes grupos que tienen particulares formas de vivir en
relación a la cultura global.
40
Estamos hablando de la creciente y progresiva existencia de subculturas cada vez
más diferenciadas y que van poniendo una prueba de fuego a la capacidad de
tolerancia y aceptación de las diferencias. En el surgimiento de esta realidad han
jugado un rol esencial los medios de comunicación masivos. Un hecho fuera de
discusión hoy día es que en el mundo actual los medios de comunicación han
alcanzado una difusión sin precedentes. Los diarios, las revistas, el cine, la radio y,
sobre todo, la televisión e internet, son usados por una cantidad muy significativa y
creciente de personas para satisfacer, principalmente, las necesidades de
información y entretenimiento, dedicando un número muy grande de horas a ver,
escuchar o leer los mensajes difundidos por estos medios. Para los niños, se ha
dicho que al cabo del año están más tiempo frente al televisor que frente al maestro
en el aula. Tal situación tiene un claro efecto socializador, planteándose que una
buena parte de la construcción social de la realidad está determinada por los
medios de comunicación masiva. Estos medios, particularmente la televisión e
internet, darían una imagen del mundo, elaborarían un mapa de la realidad, que
resultaría de capital importancia en la conducta social.
En suma, la sociedad, a través de sus diferentes agentes socializadores, va
moldeando el comportamiento de sus miembros. Y ese modelamiento es que lo
denominamos socialización.
Ligando el proceso de socialización –cuya dirección es sociedad hacia individuo-
con el proceso de aprendizaje podremos tener el cuadro completo de la forma en
que opera el proceso sistémico que permite una base común de significados,
lenguajes, valores y visiones lo suficientemente sólida como para que una sociedad
permanezca cohesionada, al menos como para seguir siendo lo que es.
41

F. Cultura y clima organizacional

La cultura organizacional se puede entender como el conjunto de valores y normas,
actitudes y expectativas que son compartidos por personas y/o grupos dentro de
una organización, que controlan la red de interacciones al interior de la
organización y las relaciones con el entorno y que tienen un grado de estabilidad
importante.
Son supuestos implícitos y/o explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es
el comportamiento legítimo dentro de la organización. Los valores organizacionales
surgen y se desarrollan en función de los objetivos organizacionales y de los modos
alternativos que existen para conseguirlos. Sin embargo, también están fuertemente
condicionados por los valores dominantes en el medio en el cual la organización se
desenvuelve. A partir de los valores se desarrollan normas de acción y expectativas
de conducta que determinan la forma en que cada uno actúa en situaciones
particulares y la forma en la cual las personas se controlan unas a otras. Estos
valores no pueden, en cualquier momento, ser simplemente impuestos por la
dirección puesto que ellos traen consigo el peso de la historia de la organización.
De manera que cuando se da un cambio importante de objetivos, es necesario un
largo trabajo, consciente y sistemático, para que los valores se acomoden a la nueva
realidad. Si la organización no es capaz de impulsar un cambio cultural, aunque
ello se produzca con un cierto desfase, entonces se vuelve rígida y es incapaz de
adaptarse a los cambios del medio.
Sin embargo –y este elemento aparentemente contradictorio dificulta aún más la
acción de las personas en este dominio- sucede que uno de los rasgos esenciales de
la cultura es, justamente, que evoluciona muy lentamente. Si no fuera así, si
estuviera en permanente transformación, simplemente no tendría la potencia
suficiente como para transformarse en un conjunto de paradigmas normativos y
orientadores del comportamiento de las personas. Además, la cultura organizacional
generalmente no es una sola sino que se yuxtaponen varias subculturas, lo que
también se erige como un problema cuando se trata de buscar un cambio en este
dominio.
En toda organización –sea de productos o servicios- existen al menos tres
sub-culturas. Esta distinción es fácilmente observable para quienes han trabajado
en el áreas de los RR.HH. Existe, en primer lugar, las “formas de hacer” y las “formas
de pensar” de quienes trabajan en las áreas operativas; de quienes operan los
procesos de producción de bienes o servicios que constituyen la razón de ser de la
organización. Son formas de hacer y de pensar muy apegadas a la realidad cotidiana
que afecta al trabajo. Luego existen las formas de hacer y de pesar de aquellos que
diseñan los procesos operativos, de quienes deben aplicar la tecnología al proceso
de producción y ordenar las prácticas de trabajo en función de dichas tecnologías.
Algunos llaman a estas formas, la subcultura de la ingeniería. Y finalmente están las
formas de hacer y de pensar de quienes gestionan los procesos de apoyo necesarios
para que la producción de bienes o servicios se haga coordinadamente y con
eficiencia; son formas de hacer y de pensar que, normalmente y por el carácter que
tienen, van tomando cierta distancia de la realidad operativa de la organización.
Además, al interior de cada una de estas subculturas están las formas de hacer y de
42
pensar de quienes dirigen y las de quienes acatan que, obviamente, son claramente
diferenciables.
Cada una de esas subculturas implica el predominio de lógicas de comportamiento
que a veces se distancian más de lo conveniente entre sí y que, por ello, provocan
una serie de tensiones sociales y psicológicas, que pueden o no expresarse pero que
sí afectan el comportamiento laboral; además, generan problemas a nivel de la
coordinación y de la comunicación entre los distintos sectores de la organización;
esa falta de coordinación es una de las causas del debilitamiento de la capacidad de
adaptación de una organización a los procesos de cambio.
Cuando nuestros modelos antiguos dejan de funcionar, cuando se percibe una falta
de armonía entre los distintos elementos de la cultura organizacional y tomamos
conciencia de ese hecho, lo que no siempre ocurre, entramos en un estado de
ansiedad que podemos denominar la ansiedad de supervivencia. Empezamos a
darnos cuenta de que el cambio es una necesidad y eso requiere que renunciemos a
algunos supuestos culturales profundos y que rehagamos la organización sobre
supuestos nuevos. Es un proceso de desaprendizaje y posterior aprendizaje y ello es
doloroso, difícil; y por eso tratamos de evitarlo.
Sin embargo, en este momento cabe hacer una distinción importante. La cultura
organizacional, al igual que la cultura como fenómeno genérico, es un conjunto de
formas de ser y hacer, el interior de la organización, que tiene estabilidad en el
tiempo. Pero hay otro fenómeno, menos estable y más superficial, que sí es más
susceptible de verse afectado por cualquier cambio o problema que se plantee, ya
sea en el contexto en el cual se mueve la empresa o sea en su interior, por algunos
de los tantos conflictos que comúnmente afectan a las organizaciones humanas. Nos
referimos al clima laboral, concepto muy utilizado, especialmente cuando se
atraviesa por etapas de crisis interna.
Cuando hablamos de clima laboral o clima organizacional nos estamos refiriendo a
los estados de ánimo colectivo que atraviesan a las organizaciones. Se puede
definir, en términos más técnicos, como el conjunto de las percepciones que los
individuos tienen de la organización para la cual trabajan, de la opinión que se haya
formado de ella en términos de una serie de factores tales como estructura de
mando, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, etc. De esta definición, se
infiere que el clima se relaciona con el ambiente de trabajo propio de la
organización.
Es cierto que se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
más profunda de la organización. De alguna manera, el conjunto de valores, formas
de ser y formas de hacer que son más estables, afectarán la forma que asumen esas
percepciones y esos estados de ánimo. Pero a diferencia de la Cultura, el clima es
una situación pasajera que, con adecuadas estrategias, se puede modelar.
Una de las teorías que más se utiliza en los estudios organizacionales es la de
Rensis Likert. Este autor afirma que el comportamiento asumido por los miembros
de una organización depende directamente de las condiciones organizacionales que
los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción, proceso que ya analizamos anteriormente. Dichas condiciones
organizacionales, siguiendo a este mismo autor, son al menos las siguientes:
· Formas de ejercicio de la autoridad y del liderazgo; estrategias a través de las
cuales las estructuras de mando formales o los liderazgos informales influyen a el
comportamiento de las personas
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· Características de las estrategias organizacionales que se utilizan para motivar

a los miembros de la organización y responder a sus necesidades.
· Características y formas de los procesos a través de los cuales se despliegan
las comunicaciones al interior de la organización.
· Estrategias y mecanismos a través de los cuales se toman las decisiones, se
distribuyen las responsabilidades y se resuelven los conflictos.
· Características de los procesos de planificación o estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales.
· Fortalezas que existen para lograr el trabajo en equipo
En definitiva y en síntesis, la estrategia de manejo de los recursos humanos es el
principal factor de influencia en el clima organizacional o laboral. Intentaremos
concretar esta afirmación.
De estos conceptos generales de cultura y clima organizacional los cuales,
recordemos, son factores sociológicos que condicionan el comportamiento de las
personas en la organización, nos detendremos con mayor detalle en algunos de sus
componentes, aquellos que tienen relación más estrecha, justamente, con el rol que
juega, puede o debe jugar, la unidad de gestión de los recursos humanos: los
estilos de ejercicio de la autoridad y el liderazgo; y el trabajo en equipo.
44

G. El ejercicio de la autoridad y el liderazgo

Lo primero que es importante discernir es la naturaleza de lo que denominamos
autoridad para poder acercarnos a comprender cómo su ejercicio afectará la
conducta de las personas y las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.
En primer lugar, empezando por lo más general, señalaremos que el concepto
genérico que nos interesa es el concepto de poder. Porque luego veremos que
autoridad y liderazgo son formas distintas de ejercer el poder en una relación.
Definamos primero la relación de poder: Cuando hablamos de poder, estamos
hablando de una relación social en la cual una de las partes determina el
comportamiento de la otra parte.
Uno manda, otro obedece. Uno toma las decisiones, el otro lo sigue. Pero, como
cualquier relación social, esta no funciona tan simplemente. Se puede mandar de
muchas maneras y se puede obedecer en distintos estados de ánimo. Se puede
tener la capacidad de determinar la conducta de otro a partir de diferentes fuentes
que posibilitan esa situación. Esta naturaleza de la relación de poder permite
distinguir distintas maneras de ejercerlos, cada una de las cuales tiene
consecuencias y plantea requisitos muy distintos para ejercer la relación de poder
como lo veremos a continuación. Comparando distintas definiciones, este tipo de
relación social nos quedará más clara.
Weber:“poder es la probabilidad de que un actor en una relación social esté en
condiciones de imponer su voluntad a pesar de la resistencia e independientemente
del fundamento sobre el que se base esta probabilidad”.
Wrong:“poder es la capacidad de algunas personas para producir efectos queridos y
previstos en otras”.
Cohen: “poder sería la capacidad para afectar al comportamiento de los demás y/o
inferir en el control de las acciones más preciadas”.
Qué podemos inferir de estas definiciones, respecto de la naturaleza de esta
relación. Esencialmente que el poder implica que es, en esencia, una relación de
carácter sociológica, en la cual, como ya decíamos, una de las partes tiene la
capacidad o la posibilidad de producir cambios en la conducta, en la acción de otras
personas. En función, justamente, del distinto origen que puede tener el poder,
distinguiremos distintos tipos. Y ello tiene relevancia porque las consecuencias a
nivel del comportamiento y de las relaciones entre las personas son diferentes. Para
los objetivos de este curso, vamos a centrarnos en dos formas de poder que son las
que, normalmente, se encuentran en las organizaciones de trabajo: Autoridad y
Liderazgo
Analicemos, en primer lugar la naturaleza de la autoridad. El poder, esa capacidad
de definir la conducta de los otros que mencionábamos, puede surgir de la posición
que las personas ocupen en una organización, es decir, puede surgir del hecho de
que una persona ocupa una posición formal, institucional, que le da posibilidad de
mandar. Independientemente de cómo esa persona ejerza esa posibilidad, la
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organización respalda ese ejercicio del poder. Y obliga a otros a obedecer,
simplemente por la posición relativa que esos “otros” ocupan en la organización. En
este caso estamos hablando, en estrictos términos, de autoridad.
Autoridad es, entonces, una relación de poder cuya legitimidad, esto es, cuya
aceptación por parte de la organización y de sus miembros, proviene de condiciones
formales, institucionales, sin importar quién ocupe esa posición.
En el caso de la autoridad, entonces, el poder deriva esencialmente de las
condiciones sociales que colocan a una persona en una posición de poder. No cabe
duda de que la forma en la cual la persona ejerza esa autoridad será determinante.
Pero lo haga como lo haga, lo haga bien o lo haga mal, continuará mandando
porque el entorno organizacional así se lo permite.
Pero también puede suceder que se establezca una relación en la cual una de las
partes, independientemente de su posición en una estructura o en una organización,
de hecho tiene la capacidad para determinar el comportamiento de otras personas,
exclusivamente por ciertas condiciones personales. En este caso estamos hablando
de liderazgo.
Pero veremos que la naturaleza del liderazgo, como forma de poder, no es tan
simple. Normalmente las personas creen que un líder está definido
fundamentalmente por sus capacidades personales. Se dice “esa persona es un líder
innato”. Si bien es cierto que hay un componente personal esencial, también hay
otro componente que pudiéramos denominar situacional -social en estricto
término- que determina el surgimiento de un líder.
Diremos, para simplificar, que la situación determina qué características personales
debe tener una persona para que -en ese lugar, en ese momento y en esa
situación- surja como líder.
Pongamos un ejemplo para que esto quede más claro. En una situación de conflicto
que enfrenta a dos grupo físicamente, la persona que puede surgir como líder de
cada grupo normalmente no será una persona con poca fuerza física, introvertida,
demasiado analítica, dubitativa. Una persona con esas características, difícilmente
será la que conduzca al grupo a una victoria en una confrontación física donde se
requiere fuerza, reacciones rápidas, más intuitivas que analíticas. Si en cambio surge
una situación de enfrentamiento de carácter ideológico entre dos o más grupos ¿qué
características debiera tener una persona para ser capaz de conducir al grupo hacia
una victoria? A lo menos, podríamos decir, bien distintas a las que vimos en el caso
anterior. Tendría que ser una persona que domina el tema ideológico, que es
analítica, que es reflexiva, que sabe hablar muy bien, etc. Esto es fundamental.
Ciertamente hay personas que tienen características que las pueden colocar en una
situación de liderazgo. Siempre y cuando esas personas se encuentren en el
momento preciso y en la situación adecuada.
Como vemos, autoridad y liderazgo son términos bien distintos en su naturaleza, y
como tales, tienen consecuencias muy distintas en lo que respecta al
comportamiento de las personas y al funcionamiento de una organización de
trabajo. Tampoco se excluyen, como veremos. Simplemente constituyen dos
relaciones de poder de naturaleza distinta. Y cada uno de ellos exigirá o planteará
diferentes requisitos y características para funcionar en la realidad. Y las personas
que ejercen ese poder, lo podrán hacer de variadas maneras. Y cada una de ellas,
tendrá efectos diferentes en las personas y en los grupos afectados. Nos
ocuparemos, primero, del ejercicio de la autoridad, que es la relación de poder más
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frecuente en las organizaciones de trabajo. Teniendo claro lo anterior, vamos a
proponer algunas tipologías que describen distintas formas de ejercer el poder
derivado de la autoridad. Normalmente se distinguen las siguientes formas:
Modelo autoritario y fuerte. Consiste en establecer una relación de poder
impersonal, entre la jefatura y los subordinados, en el que hay poca comunicación y
se hace hincapié en castigos más que en recompensas. Las decisiones están
centralizadas en la jefatura. Se genera, normalmente, un clima laboral de
desconfianza y de insatisfacción laboral. Difícilmente se produce identificación con
los objetivos del grupo. Se obtiene un bajo nivel de compromiso de las personas
con la organización y las posibilidades de que surjan conflictos interpersonales son
altas.
Modelo autoritario benévolo. Se genera un clima de relativa confianza que tiene un
carácter condescendiente o paternalista pero en el que, igualmente, predominan
los castigos potenciales más que las recompensas; se da interacción humana
intensa, las decisiones también están centralizadas pero se hacen cumplir
recurriendo al recurso de la manipulación que mantiene como telón de fondo la
amenaza de castigo el cual, en este cuadro, se relaciona más bien con castigos que
apuntan a la emocionalidad de quienes deben obedecer, lo que es típico del
paternalismo.
Sistema participativo de carácter consultivo. Se trata de propiciar un ambiente en el
que hay más confianza, aunque ésta todavía no es total. Se abre un espacio para
expresar opiniones, existe interacción humana con mayores matices, la relación de
poder asume una vinculación que da una apertura relativa de directrices que
permite que se tomen ciertas decisiones de manera participativa.
Sistema participativo de grupo. Es el que origina un ambiente de completa confianza
en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipo, y en el que las
actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación
grupal, de manera que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de
decisiones que se tomen.
Hay un autor que ya revisamos y que hace aportes en este tema. Se trata de
McGregor a través de sus teorías X e Y. McGregor dividió las actitudes que asumen
las jefaturas hacia los empleados en dos clases, cada una de las cuales presupone
una filosofía básica sobre el comportamiento humano. Estas dos percepciones
diferentes de la persona en relación al trabajo las conectó con su teoría X y su teoría
Y.
La teoría X implica una percepción convencional del ejercicio de la autoridad. Se
parte de la base de que la persona normal tiene una aversión intrínseca al trabajo, y
lo evitará si es posible. Por lo tanto, el jefe no tiene más alternativa que ejercer la
coerción, el control y la amenaza de castigo para obligar a los empleados a hacer un
esfuerzo. Es más, la persona normal prefiere ser controlada y marcada; el individuo
que trabaja tiene poca ambición y privilegia la seguridad por encima de otras
recompensas.
La teoría Y es el reverso de la teoría X: si los empleados son poco productivos, no es
porque sean así por naturaleza, sino porque la jefatura, a través de sus formas de
ejercer la autoridad, genera desmotivación producto de un control excesivo. Según
la teoría Y, el esfuerzo mental y físico que se hace en el trabajo es tan natural como
el que se hace al jugar o al descansar. La persona normal tiene necesidad innata de
motivarse y controlarse a sí misma, y el jefe que tiene capacidad de percibir aquello,
47
sabe reconocer y aprovechar esa necesidad para que el empleado aprenda a aceptar
y a buscar la responsabilidad. Se genera un ambiente orientado hacia el crecimiento
personal y de la organización, ambiente que reconoce la imaginación del ser
humano y su capacidad para resolver problemas, que se preocupa de la satisfacción
de las necesidades individuales y de que estas consigan estar alineadas con aquellas
de la empresa.
Veamos ahora qué sucede cuándo la posibilidad de afectar el comportamiento de los
otros surge de condiciones personales. A manera de ejercicio, y teniendo muy
presente que siempre el ejercicio del liderazgo dependerá de la situación, como lo
explicamos al principio, vamos a describir algunas cualidades que, normalmente, se
citan como necesarias para que una persona ejerza liderazgo. Hablaremos,
obviamente, del liderazgo positivo en condiciones de una organización de trabajo.
· Sabe comunicar. Es decir, el líder es capaz de escuchar activamente y de
expresarse tomando en cuenta el lenguaje del grupo.
· Sabe entender la importancia del respeto. Cuando hablamos de respeto
estamos queriendo decir la capacidad de entender que el otro es un ser único e
irrepetible, que no somos hechos en serie, y que cada uno tiene valor en esas
diferencias. Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de
pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicación diferentes y que
las diferencias se resuelven en el diálogo.
· Sabe generar procesos de confianza. La confianza es la certeza que uno tiene
de que la otra persona no lo va a dañar deliberadamente, de que actuará siempre de
buena fe, incluso en las situaciones de conflicto.
· Tiene capacidad para enseñar y se preocupa de hacerlo. Entiende que en una
organización de trabajo, se vive un permanente proceso de enseñanza-aprendizaje,
único proceso que nos permite enfrentar situaciones nuevas.
· Sabe ser un facilitador. Esto significa que permite que los demás hagan, y él
orienta. No hace por los demás, hace con los demás. Y para ello facilita las
condiciones que lo permitan.
· Abre espacios a los demás. Como decíamos antes, no hace por los demás sino
que con los demás, y para lograrlo no sólo facilita las relaciones sino que se
preocupa de generar los espacios para que las personas hagan lo suyo.
Por último diremos que en toda organización también puede aparecer el liderazgo
negativo. En especial cuando hay situaciones de conflicto, puede surgir una persona
con las capacidades para influir en la conducta de los demás, pero que lo hará en la
dirección opuesta a los objetivos de la organización. El poder siempre constituye
una atracción para la mayoría de las personas. Y su búsqueda puede provocar este
tipo de liderazgo.
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H. Grupo y equipo de trabajo

Grupo es un conjunto de personas y se diferencia de un simple agregado porque
entre sus miembros se establecen relaciones sociales -o interacciones- estables a
partir de ciertas condiciones que son lassiguientes:
Primero: las personas pertenecientes a un grupo social tienen algo en común y esto
lo diferencia de los otros. Este hecho hace surgir entre sus miembros un
sentimiento de claro de pertenencia.
Segundo los miembros de un grupo tienen relaciones sociales estables en el tiempo
las que están regidas por un cierto conjunto de normas que las personas sienten
como legítimas y respetables.
Tercero: el grupo tiene una cierta estructura en la cual cada miembro cumple un rol
definido por el grupo y en función de dicho rol ocupa un status o posición, también
reconocida por el grupo.
Cuarto: entre los miembros del grupo, como contrapartida del sentido de
pertenencia, existe la identificación; es decir, el grupo debe ser identificable por sus
miembros y por los que no lo son.
Definidos así, los grupos se diferencian por el tipo de relaciones sociales que se da
entre sus miembros y por el papel que juegan en el modelamiento del
comportamiento de sus miembros. Veremos algunos de esos grupos.
Tipos de grupos:
Los grupos primarios. Sus miembros tienen una relación cara a cara, personal que
les permite desarrollar relaciones de afecto y donde la dimensión emocional de la
conducta encuentra espacio de expresión. En general son grupos pequeños y se
comparte el espacio físico.
Los grupos secundarios. En estos grupos la relación de sus miembros es
esencialmente formal, no hay lugar significativo para las relaciones de afecto y para
la expresión de las emociones; las relaciones no son frecuentes sino ocasionales, no
necesitan saber mucho el uno del otro; estos se reúnen para lograr ciertos objetivos
o una meta especifica.
Los grupos de referencia. Esta categoría expresa la necesaria existencia de grupos
que para cada persona constituyen un modelo de comportamiento a seguir, aunque
esa persona no forme, necesariamente, parte activa de él. Pero afectarán su
conducta, aun cuando sea a la distancia. Por ejemplo, un grupo religioso o político
del cual una persona no forma parte activa pero que constituye una referencia al
momento de definir conductas.
Los grupos de pertenencia. Son lo grupos de los cuales una persona forma parte
activa. Se puede pertenecer a un grupo y no compartir todos sus objetivos, valores o
normas. Pero por razones de tipo emocional, nos sentimos parte de ese grupo.
Nos vamos a detener en un tipo especial de grupo secundario. Lo haremos porque
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las organizaciones de trabajo, normalmente, constituyen este tipo de grupo.
Hablamos de la burocracia, que no es, como se supone corrientemente, un
organismo público. Es cualquiera organización de personas en las cuales se dan
ciertas características que veremos a continuación.
· La burocracia está fundamentada en una división de trabajo bien definida. Esto
quiere decir que tiene una estructura formal, en la cual se designan distintas
funciones y, por ello, en esa estructura, cada persona ocupa una posición o status y
desempeña un rol definido.
· La estructura de poder está definida por la autoridad formal. Recordemos lo
que hablamos al respecto. Forma de poder que emana de la posición de una persona
en una estructura.
· El comportamiento de sus miembros se rige por leyes y reglamentos formales
explicitados y aceptados por todos los miembros, aunque tal aceptación no sea
voluntaria.
· La separación emocional y un grado de formalidad, o distancia social, son
parte esencial en la burocracia. Esto quiere decir que es importante para definir la
estructura burocrática la separación de lo emocional y lo racional en el
comportamiento esperado.
· Las burocracias trazan una línea divisoria tajante entre la esfera pública y
oficial y la esfera privada.
Trabajo en equipo.
Obviamente, de lo anterior se desprende que todo equipo de trabajo constituye un
grupo social. Y, por lo general, de tipo primario y de pertenencia. Pero la existencia
de un grupo no es suficiente par que pueda ser considerado un equipo de trabajo.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son fundamentales.
Veremos, en términos sociológicos, las diferencias más importantes.
· En un equipo de trabajo hay objetivos y metas a cumplir. En un grupo no
necesariamente es así, basta con actividades permanentes a ser realizadas de
manera estable.
· El equipo produce sinergia. Los resultados finales no son iguales a la suma de
los aportes individuales. Son mayores y mejores.
· El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Es necesario un proceso de coordinación que permite que no se dupliquen las
tareas, que haya complementariedad y que se potencie el aporte de cada uno.
· La responsabilidad por los resultados es colectiva. El equipo responde por sus
resultados, independientemente de los aportes individuales. Esos aportes serán
regulados internamente por los miembros del equipo.
· Dada la responsabilidad compartida, existe, en general, un fuerte control social
sobre el accionar de cada uno de sus miembros. Se establece estándares de
actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
· En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha
colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de
trabajo.
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· El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquías tienden a diluirse dada la responsabilización
colectiva por los resultados. Esto no significa que no exista el rol de jefatura, pero si
se trata de un real equipo de trabajo, el ejercicio de la autoridad es esencialmente
participativo.
Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:
· Inicio:predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el
proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son
cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
· Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades
lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y
personalidad asoman.
· Acoplamiento:los miembros son conscientes de que están obligados a
entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar
los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
· Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos. Se llega a la máxima productividad.
Reconociendo estas etapas, obviamente podemos afirmar que el trabajo en equipo
se aprende. El funcionamiento del equipo es un proceso permanente de
enseñanza-aprendizaje. Pero lograr que ello suceda no es fácil. Esa es la razón por
la que se han desarrollado diversas técnicas que permiten apoyar el proceso de
formación del equipo. Técnicas que son vivenciales -el trabajo en equipo no se
aprende por libro- y que están dirigidas por facilitadores expertos en esa materia.
Bibliografía Complementaria.
Maslow, Abraham Harold . El management según Maslow:Una visión humanista
para la empresa de hoy. Barcelona: Editorial Piados Ibérica. 2005
Argyris, Chris. Sobre el aprendizaje organizacional. Oxford México. 2001
Senge. Peter. La Quinta Disciplina: Ed. Granica, 1994
Sescovich, Sonia. Gestión de Personas: un instrumento para humanizar el trabajo.
Libros en Red, 2008
Sescovich, Sonia. www.conductahumana.com
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