TUTOR

GRUPO

212029_6

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA

INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se interpretan los conceptos de la medición de la competitividad

en integración del supply chain management y logística en la empresa Manufacturas Don
Eduardo, donde con los conocimientos previos en consulta del entorno de conocimiento
y demás investigaciones realizamos esta etapa.

Se aplica método de análisis GAP en competitividad de Supply Chain y en competitividad

en Logística de la empresa Manufacturas Don Eduardo
 OBJETIVOS

GENERAL

Realizar análisis de competitividad de Supply Chain y en competitividad en Logística de

la empresa Manufacturas Don Eduardo

ESPECIFICOS

 Realizar una revisión comprensiva del documento del entorno de conocimiento

 Formular estrategias de logística y toma de decisiones por medio del análisis de
las gráficas aplicadas luego de usar la herramienta 106 mejores prácticas de la
empresa Manufacturas don Eduardo
 Incremento de las líneas de producción con este tipo de análisis por la mejora en
los procesos
 Optimizar la gerencia y la gestión logística frente al reto de la globalización
 ACTIVIDADES
APORTES INDIVIDUALES

ANALISIS GAP

COMPETTIVIDAD EN INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA

El modelo de Donald J. Bowersox centra su atención en dos aspectos relevantes:
“Competitividad en Integración del Supply Chain” y “Competitividad en Logística”.
Competitividad en integración del supply chain. “Competitividad en Integración del Supply
Chain” entendida como la sinergia derivada de los niveles de integración con los clientes
(Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para construir a lo largo y ancho
de la red, características distintivas perdurables con sus clientes), integración interna
(Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para integrar sus procesos
internos con el apoyo a los requerimientos de los clientes), integración con proveedores
(Capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para integrar sus procesos
internos con los procesos relacionados con sus proveedores),integración de la
planeación y la tecnología (capacidad que tienen las empresas del Supply Chain, para
soportar una amplia variedad de necesidades operacionales configuradas, para atender
diversos segmentos del mercado), integración de las relaciones (Capacidad que tienen
las empresas del Supply Chain, para desarrollar y mantener una estructura mental
compartida con clientes y proveedores, en cuánto dependencia Inter empresas y
principios de cooperación), y la medición de los niveles de integración (Capacidad que
tienen las empresas del Supply Chain, para desarrollar y mantener sistemas de
indicadores de desempeño –métricas- para facilitar la formulación y ejecución de
estrategias de segmentación y optimización de procesos).Ahora, la competitividad de
cada una de estas capacidades es directamente proporcional al desarrollo de un conjunto
de habilidades que se relacionan a continuación:
Integración con clientes
Segmentación de clientes y clientes de clientes.
Relevancia
Capacidad de respuesta
Flexibilidad
Integración interna
Unificación interfuncional
Estandarización
Simplificación
Aceptación de normas y su cumplimiento.
Adaptación estructural
Integración con los proveedores
Alineamiento estratégico
Fusión operacional
Encadenamiento financiero
Administración de proveedores y proveedores de los proveedores
Integración de la planeación y la tecnología
Administración de la información
Comunicaciones internas
Conectividad
Cooperación en la formulación de pronósticos y en la planeación.
Integración de las relaciones
Especificidad de los roles
Protocolos
Habilidad para compartir información
Ganancias y riesgos compartidos
Medición de los niveles de integración
Evaluación funcional
Metodología de Costeo Basado en la Actividad y Costo Total
Indicadores de desempeño o métricas
Impacto financiero
Cada una de las habilidades anteriores fue objeto de estudio por parte del equipo de
Donald J. Bowersox en empresas de Clase Mundial y arrojaron una valoración que indica
su nivel de desarrollo. Cada habilidad se evaluó con base en cuatro “Mejores Prácticas”,
en una escala de 1 a 5, dando como resultado una valoración máxima de 20 puntos para
cada una. Ahora, como cada capacidad está conformada por cuatro habilidades,
exceptuado Integración Interna que está conformada por cinco, la máxima calificación a
obtener en Competitividad en Integración del Supply Chain es de 500 puntos, así:
Integración con clientes 20 puntos X 4 = 80
Integración interna 20 puntos X 5 = 100
Integración con los proveedores 20 puntos X 4 = 80
Integración de la planeación y la tecnología 20 puntos X 4 = 80
Integración de las relaciones 20 puntos X 4 = 80
Medición de los niveles de integración 20 puntos X 4 = 80
Competitividad en logística.
“Competitividad en Logística”, entendida como la sinergia derivada de los niveles de
competitividad en posicionamiento (Estrategia y enfoque estructural que guían las
operaciones logísticas de las empresas que conforman el Supply Chain. Dirección
correcta. ¡Qué hacer!), integración del Supply Chain (Cómo hacerlo creativamente.
Forma correcta de utilizar los recursos para apoyar la estrategia de negocio), agilidad
(Capacidad de reacción frente al cambio del entorno empresarial bajo circunstancias
inesperadas en el Supply Chain, y medición de los niveles de desempeño logístico
(Monitoreo del rendimiento delos procesos internos y externos del Sistema Logístico del
Supply Chain).Ahora, los niveles de competitividad en Logística son directamente
proporcionales al desarrollo de un conjunto de habilidades que se relacionan a
continuación:
Posicionamiento
Estrategia
Supply Chain
Redes
Organización
Integración del Supply Chain
Unificación del Supply Chain
Tecnología de la información
Información compartida
Conectividad
Estandarización
Simplificación
Disciplina
Agilidad
Relevancia
Ajuste al cliente
Flexibilidad
Medición de los niveles de desempeño logístico
Valoración funcional
Valoración de procesos
Benchmarking
Cada una de las habilidades anteriores fue objeto de estudio por parte del Equipo de
Donald J. Bowersox en empresas de Clase Mundial y obtuvo una valoración que indica
su nivel de desarrollo. Cada habilidad se evaluó con base en cuatro “Mejores Prácticas”,
en una escala de 1 a 5, arrojando como resultado una valoración máxima de 20 puntos
para cada habilidad. Ahora, como cada competencia está conformada por cuatro, siete,
tres y tres habilidades respectivamente, la máxima calificación que se puede obtener en
Competitividad en Logística es de 340 puntos, así:
Posicionamiento 20 puntos X 4 = 80
Integración del Supply Chain 20 puntos X 7 = 140
Agilidad 20 puntos X 3 = 60
Medición de los niveles de desempeño logístico 20 puntos X 3 = 60
RESULTADOS
El nivel de competitividad en Integración del Supply Chain de la empresa seleccionada
es de 254,50 puntos y presenta un GAP de 162.49 puntos con respecto a Clase Mundial
que alcanza 416.99 puntos; y el nivel de competitividad en Logística es de 224 puntos y
presenta un GAP de 65.04 puntos con respecto a Clase Mundial que alcanza 289.04
puntos.
Nivel de competitividad en integración del supply chain.
La Tabla COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DE SUPPLY CHAIN presenta los
niveles de competitividad en Integración del Supply Chain de la empresa seleccionada,
los niveles alcanzados en Clase Mundial y el GAP o brecha. Como se puede observar
en la Tabla el GAP más significativo, desde el punto de vista absoluto, está relacionado
con la Integración con proveedores, lo que quiere decir que la empresa debe mejorar la
integración con los proveedores teniendo una mejor relación respecto a los pedidos y
materiales que se le solicitan teniendo en cuenta su participación dentro de la compañía.
Ahora, el Gap más significativo relativo al valor de Clase Mundial se presenta en
Integración con los clientes ya que necesita mejorar sustancialmente su relación con los
clientes y los servicios que esta ofreciendo a nivel de entregas y requerimientos
realizados. El departamento de logística debe realizar la cooperación para formular
pronósticos y planificar de tal manera que se desarrolle una visión compartida y se
establezcan compromisos mutuos para generar en forma conjunta planes de acción.
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DE SUPPLY CHAIN

CLASE % DE
COMPETITIVIDAD EMPRESA MUNDIAL GPA GAP
INTEGRACION DEL SUPPLY
CHAIN 254,50 416,99 162,49 39,0%
INTEGRACION CON LOS
CLIENTES 49,5 66,2 16,70 25,2%
INTEGRACION CON
PROVEEDORES 30,00 63,38 33,38 52,7%

COMPETITIVIDAD INTEGRACION
SUPPLY CHAIN
INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN INTEGRACION CON LOS CLIENTES
INTEGRACION CON PROVEEDORES

416.99

254.5
162.49
49.5 30 66.263.38
16.733.38 39.00% 52.70%
25.20%

EMPRESA CLASE MUNDIAL GPA % DE GAP

La Tabla COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DE SUPPLY CHAIN (desagregado)

desagrega los niveles que han alcanzado las habilidades incidentales en los diferentes
niveles de integración y sobre ella el lector puede realizar el análisis respectivo. Desde
luego que las siguientes habilidades deben ser objeto de mejoramiento: segmentación
de clientes, alineamiento estratégico, fusión operacional y encadenamiento financiero.
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION DE SUPPLY CHAIN
(desagregado)
CLASE
COMPETITIVIDAD EMPRESA MUNDIAL GPA
INTEGRACION DEL SUPPLY
CHAIN 254,50 416,99 162,49
INTEGRACION CON LOS
CLIENTES 49,5 66,2 16,70
segmentación de clientes 6 16,44 10,44
Relevancia 16 17,26 1,26
Capacidad de respuesta 16,5 16,15 -0,35
Flexibilidad 11 16,35 5,35
INTEGRACION CON
PROVEEDORES 30,00 63,38 33,38
Alineamiento estratégico 4 17,09 13,09
Fusión operacional 8 16,08 8,08
Encadenamiento financiero 8 14,84 6,84
Admón. de proveedores 10 15,37 5,37

NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN LOGÍSTICA

La Tabla COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA presenta los niveles de competitividad en
Logística de la empresa seleccionada, los niveles alcanzados en Clase Mundial, el GAP
o brecha, y la relación GAP/nivel de integración de Clase Mundial. Como se puede
observar en la Tabla el GAP más significativo, desde el punto de vista absoluto, está
relacionado con la competitividad en Integración en medidas del desempeño logístico, lo
que quiere decir que la empresa debe mejorar la forma como están utilizando los
recursos para sistematizar la información que se maneja en los diferentes procesos
tecnificando las diferentes áreas. Ahora, el Gap más significativo relativo al valor de
Clase Mundial se presenta en competitividad en integración lo que significa que debe
mejorar la toma de decisiones teniendo en cuenta las diferentes áreas de la empresa.

COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA
CLASE % DE
COMPETITIVIDAD EMPRESA MUNDIAL GPA GAP
COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA 224 289,04 65,04 23%
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION 92 117,47 25,47 22%
EN MEDIDAS DEL DESEMPEÑO
LOGISTICO 26 50,7 24,7 49%

350

300

250
COMPETITIVIDAD EN
200 LOGISTICA

150 COMPETITIVIDAD EN
INTEGRACION
100 EN MEDIDAS DEL
DESEMPEÑO LOGISTICO
50

0
EMPRESA CLASE GPA % DE GAP
MUNDIAL

La Tabla COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA (desagregado)desagrega los niveles que

han alcanzado las habilidades incidentales en los diferentes niveles de competitividad en
Logística y sobre ella el lector puede realizar el análisis respectivo. Desde luego que, de
las habilidades medidas, solamente presentan niveles satisfactorios.

COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA (desagregado)

CLASE
COMPETITIVIDAD EMPRESA MUNDIAL GPA
COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA 224 289,04 65,04
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION 92 117,47 25,47
Unificación del supply chain 12 16,01 4,01
Tecnología de la información 12 16,61 4,61
Información compartida 12 17,09 5,09
Conectividad 12 16,46 4,46
Estandarización 12 17,27 5,27
Simplificación 12 16,6 4,6
Disciplina 20 17,43 -2,57
EN MEDIDAS DEL DESEMPEÑO
LOGISTICO 26 50,7 24,7
Valoración funcional 14 18,57 4,57
Valoración de procesos 8 16,35 8,35
Benchmarking 4 15,78 11,78
 CONCLUSIONES

La aplicación de la herramienta 106 mejores prácticas nos da una plena seguridad de la

realización de una caracterización adecuada en cuanto al análisis de lo que la empresa
aplica realmente en temas de competitividad de Supply Chain y en competitividad en
Logística, esta determinación traduce el valor de clase mundial que una compañía tiene
donde se puede determinar cuáles y cuantas decisiones se deben tomar , así se
evidenciara la mejora en la forma en cómo se manejan los recursos de la misma con el
mejoramiento también de otras áreas de la empresa.

El supply chain nos entrega un mayor control sobre los procesos de la empresa y sus
gestiones con proveedores y clientes que se traduce en mayor eficacia, control,
disminución, mejoras y seguimientos eficaces en todos los departamentos.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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