Slides Administración

La
administración
y las
organizaciones
Capítulo
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Explicar la importancia de los gerentes para las

organizaciones.
Definir qué es un gerente y cuál es su labor.
Describir las funciones, los roles y las habilidades
de los gerentes.
Describir los factores que están reconformando y
redefiniendo el trabajo de los gerentes.
Explicar el valor que tiene estudiar administración.
Tomado de: Robbins & Coulter. 12ava. Edición.

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¿Por qué son importantes los gerentes?
• Las organizaciones requieren de sus aptitudes

y habilidades administrativas, sobre todo en
tiempos inciertos, complejos y caóticos.
• Las aptitudes y habilidades administrativas son
fundamentales para que las cosas se hagan.
• La calidad de la relación que existe entre los
empleados y sus supervisores directos es la
variable individual más relevante en lo que se
refiere a productividad y lealtad.

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¿Quiénes son los gerentes?
• Gerente
– Alguien que coordina
y supervisa el trabajo
de otras personas
para lograr los
objetivos de la
empresa.

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Figura 1-1
Niveles gerenciales

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Clasificación de los gerentes
• Gerentes de primera línea – administran
el trabajo de los empleados no gerenciales.
• Gerentes de nivel medio - administran el
trabajo de los gerentes de primera línea.
• Gerentes de alto nivel – son responsables
de tomar las decisiones organizacionales
de amplio espectro y de establecer los
planes y objetivos que afectan a toda la
empresa.
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¿En dónde trabajan los gerentes?
• Organización - Conjunto de personas

constituido de forma deliberada para
cumplir un propósito específico.
• Características comunes de las
organizaciones.
– Tienen un propósito definido.
– Están conformadas por personas.
– Poseen una estructura deliberada.

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Figura 1-2
Características de las organizaciones

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¿Qué hacen los gerentes?
• La administración tiene que ver con

coordinar y supervisar las actividades
laborales de otras personas, de manera
que sean realizadas de forma eficiente y
eficaz.

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Eficiencia y eficacia
• Eficiencia • Eficacia
• “Hacer bien las – “Hacer lo correcto”.
cosas”. – Lograr los objetivos
• Obtener los de la empresa.
mejores
resultados a partir
de la menor
cantidad de
insumos o
recursos.
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Figura 1-3
Eficiencia y eficacia en la administración

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Las cuatro funciones administrativas
• Planeación - definición de objetivos,
establecimiento de estrategias para lograrlos, y
desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades.
• Organización - disponer y estructurar el trabajo
para lograr los objetivos organizacionales.
• Dirección - trabajar con y a través de las personas
para lograr los objetivos organizacionales.
• Control - supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral.

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Figura 1-4
Las cuatro funciones de la administración

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Roles gerenciales
• Los roles son acciones o comportamientos

específicos exhibidos por los gerentes, y
que se espera que éstos encarnen.
• Mintzberg identificó 10 roles agrupados en
torno a las relaciones interpersonales, la
transferencia de información y la toma de
decisiones.

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Los tres tipos de roles
• Roles interpersonales
– Representante, líder y enlace.
• Roles informativos
– Monitor, difusor y portavoz.
• Roles decisorios
– Emprendedor, solucionador de conflictos,
asignador de recursos, negociador.

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Figura 1-5
Roles gerenciales según Mintzberg

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Habilidades gerenciales
• Habilidades técnicas
– Conocimiento específico del trabajo y de las
técnicas.
• Habilidades humanas
– Capacidad de trabajar bien con otras
personas.
• Habilidades conceptuales
– Capacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas.
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Figura 1-6
Habilidades necesarias
en los distintos niveles gerenciales

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Figura 1-7
Habilidades gerenciales importantes

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Figura 1-8
Cambios que enfrentan los gerentes

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Importancia de los clientes
para la labor gerencial
• Clientes: la razón por la que existen las

organizaciones.
– Administrar las relaciones con los clientes es

responsabilidad de todos los gerentes y
empleados.
– Un servicio al cliente de alta calidad es
esencial para la supervivencia.

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Importancia de las redes sociales
para la labor gerencial
• Redes sociales
Formas de comunicación electrónica, a través

de las cuales los usuarios crean comunidades
online para compartir ideas, información,
mensajes personales y otros contenidos.

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Importancia de la innovación para la
labor gerencial
• Innovación
– Hacer las cosas de forma diferente, explorar

nuevos territorios y asumir riesgos.
– Los gerentes deben motivar a sus empleados
a detectar y actuar ante cualquier oportunidad
de innovación.

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Importancia de la sustentabilidad para
la labor gerencial
• Sustentabilidad
Capacidad que tienen las organizaciones para

lograr sus objetivos empresariales y aumentar
su valor para los accionistas en el largo plazo,
integrando las oportunidades económicas,
medioambientales y sociales en sus estrategias
de negocio.

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¿Por qué estudiar administración?
• Universalidad de la administración
– La realidad de que la administración es
necesaria:
• En organizaciones de todo tipo y tamaño.
• En todos los niveles organizacionales.
• En todas las áreas de la organización.
• En las organizaciones de cualquier lugar del
mundo.

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Figura 1-9
Necesidad universal de la administración

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Desafíos del gerente
• Desafíos:
– Puede ser un trabajo ingrato.
– Puede involucrar algunas responsabilidades
rutinarias.
– Asimismo, los gerentes dedican bastante
tiempo a asistir a juntas y suelen ser
interrumpidos con frecuencia.
– Los gerentes tienen que lidiar con
personalidades diversas y trabajar con recursos
limitados.
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Recompensas del gerente
• Recompensas:
– Es responsable de crear un entorno laboral
productivo.
– Reconocimiento y estatus en su organización
y en la comunidad.
– Compensaciones atractivas en forma de
salarios, bonos y acciones bursátiles.

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Figura 1-10
Recompensas y desafíos del gerente

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Objetivo de aprendizaje 1.1
• Explicar la importancia de los gerentes para

las organizaciones.
– Las organizaciones necesitan contar con las
habilidades y capacidades gerenciales en
tiempos complejos, caóticos y de incertidumbre.
– Los gerentes constituyen una pieza clave para
que las cosas se lleven a cabo en las
organizaciones.
– Los gerentes contribuyen a la productividad y la
lealtad de los empleados.
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• Definir qué es un gerente y cuál es su

labor.
– Los gerentes coordinan y supervisan el
trabajo de otras personas, de manera que se
puedan alcanzar los objetivos de la
organización.
– Los gerentes trabajan en una organización,
que es un conjunto de personas constituido
de forma deliberada para cumplir un propósito
específico.
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• Describir las funciones, los roles y las

habilidades de los gerentes.
– Los gerentes coordinan y supervisan las
actividades laborales de otras personas a fin
de que se realicen de forma eficiente y eficaz.
– Las cuatro funciones administrativas son:
planeación, organización, dirección y control.

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Objetivo de aprendizaje 1.3 (cont.)
• El modelo de roles gerenciales de Mintzberg
incluye:
– Roles interpersonales, que involucran personas y
otros deberes de carácter ceremonial y simbólico
(representante, líder y enlace).
– Roles informativos, que tienen que ver con la
recopilación y transmisión de información (monitor,
difusor y portavoz).
– Roles decisorios, que giran en torno de la toma de
decisiones o la elección de alternativas
(emprendedor, solucionador de conflictos, asignador
de recursos y negociador).
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• Las habilidades gerenciales de Katz

incluyen:
– Técnicas (conocimiento específico del trabajo
y las técnicas).
– Humanas (capacidad de trabajar bien con
otras personas).
– Conceptuales (capacidad de pensar y
expresar ideas).

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• Describir los factores que están reconformando y
redefiniendo el trabajo de los gerentes.
– Los gerentes deben interesarse en:
• El servicio a clientes, ya que las actitudes y
comportamientos de los empleados juegan un papel muy
importante en la satisfacción de los consumidores.
• Las redes sociales, toda vez que esta forma de
comunicación se está convirtiendo en una herramienta
administrativa muy relevante y valiosa.
• La innovación, porque la generación de ideas novedosas
es pieza clave para la competitividad organizacional.
• La sustentabilidad, para desarrollar los objetivos
empresariales.
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• Explicar el valor que tiene estudiar

administración.
– La universalidad de la administración –los gerentes
son necesarios en organizaciones de todo tipo y
tamaño, en todos los niveles organizacionales, en
todas las áreas de la organización y en las
organizaciones de cualquier lugar del mundo.
– La realidad laboral –todos los empleados fungen
como gerentes o son manejados por ellos.
– Recompensas significativas y grandes desafíos.

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Módulo de
historia de la
administración


Describir algunos ejemplos de administración

incipiente.
Explicar las diversas teorías del modelo
clásico.
Analizar el desarrollo del modelo conductual y
sus aplicaciones.
Describir el modelo cuantitativo.
Explicar las diversas teorías del modelo
contemporáneo.
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Primeras manifestaciones
• Administración incipiente:
- las pirámides de Egipto.

- la Gran Muralla China.

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Primeras manifestaciones
• Adam Smith publicó La riqueza de las

naciones en 1776.
– División (o especialización) del trabajo –la
fragmentación de las labores en tareas más
simples y repetitivas.
• La Revolución Industrial:
– la fuerza humana fue sustituida por el poder de
las máquinas.
– se crearon grandes organizaciones que
necesitaban un gerente.
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Figura MH-1
Principales modelos administrativos

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Modelo clásico
• Modelo clásico
Primeros estudios de la administración;

hacían énfasis en la racionalidad y en la
necesidad de que las organizaciones y los
trabajadores fueran lo más eficientes
posible.

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Administración científica
• Fredrick Winslow Taylor:

– “Padre” de la administración científica.
• Administración científica:
– Enfoque administrativo que involucra el uso
del método científico para determinar la
“mejor manera” de realizar un trabajo.

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Figura MH-2 Principios de la
administración científica según Taylor

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Frank y Lillian Gilbreth
• Therbligs
Elementos de un
esquema de
clasificación de
los movimientos
manuales
básicos.

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Teoría general de la administración
• Teoría general de la administración

Modelo administrativo que se enfoca en
describir lo que hacen los gerentes y lo
que constituye una buena práctica
administrativa.

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Henri Fayol
• Principios de
administración
Reglas administrativas
fundamentales que podrían
aplicarse en todas las
situaciones
organizacionales y
enseñarse en las escuelas.

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Figura MH-3
Los 14 principios administrativos de Fayol

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Figura MH-3
Los 14 principios administrativos de Fayol (cont.)

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Teoría general de la administración (cont.)
• Burocracia
Una forma de organización

caracterizada por la división
del trabajo, una jerarquía
claramente definida, normas
y reglamentos detallados y
relaciones impersonales.

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Figura MH-4
Características de la burocracia según Weber

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Modelo conductual
• Comportamiento organizacional (CO)

El estudio de las acciones de las personas en el
trabajo.
• Primeros partidarios del modelo CO
– Robert Owen.
– Hugo Munsterberg.
– Mary Parker Follett.
– Chester Barnard.
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Figura MH-5
Primeros partidarios del modelo CO

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Estudios de Hawthorne
• Estudios de Hawthorne
Una serie de investigaciones realizadas
durante las décadas de 1920 y 1930, que
dio lugar al surgimiento de nuevos
conceptos sobre el comportamiento
individual y grupal.

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Modelo cuantitativo
• Modelo
cuantitativo
El uso de técnicas
cuantitativas para
mejorar el proceso
de toma de
decisiones.

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Administración de la calidad total
(TQM)
• Administración de la
calidad total (TQM)
Filosofía administrativa
cuyos ejes son la
mejora continua y la
sensibilidad hacia las
necesidades y
expectativas del cliente.

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Figura MH-6
¿Qué es la administración de la calidad?

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Modelos contemporáneos
• Sistema - conjunto de partes

interrelacionadas e interdependientes,
dispuestas de forma que dan lugar a un
todo unificado.
• Sistemas cerrados - sistemas que no se
ven influenciados por su entorno ni
interactúan con él.
• Sistemas abiertos - sistemas que
interactúan con su entorno.
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Figura MH-7
La organización como un sistema abierto

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Modelo de contingencias
• Modelo de contingencias
Modelo administrativo que reconoce las
diferencias que existen entre
organizaciones, lo cual implica que cada
una de ellas enfrenta situaciones
(contingencias) distintas y requiere formas
de administración específicas.

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Figura MH-8
Variables de contingencia más conocidas

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Objetivo de aprendizaje MH-1
• Describir algunos ejemplos de administración

incipiente.
– Primeros ejemplos de práctica administrativa
incipiente en la construcción de las pirámides de
Egipto.
– En La riqueza de las naciones, Adam Smith defendió
los beneficios derivados de la división (o
especialización) del trabajo.
– En la revolución industrial, que permitió que resultara
más económico producir los bienes en fábricas en
lugar de hacerlo en el entorno doméstico.
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• Explicar las diversas teorías del modelo clásico.

– Frederick W. Taylor, conocido como “padre” de la
administración científica, analizó el trabajo
manual utilizando principios científicos.
– Lillian y Frank Gilbreth analizaron los
movimientos manuales y corporales para
determinar cuáles eran más eficientes.
– Fayol creía que las funciones administrativas
eran comunes a todas las iniciativas de negocio.

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Objetivo de aprendizaje MH-2 (cont.)
• Fayol desarrolló 14 principios de

administración.
• Weber describió un tipo ideal de
organización a la que llamó burocracia.

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• Analizar el desarrollo del modelo conductual y

sus aplicaciones.
– Los primeros defensores del modelo CO
consideraban que las personas constituyen el activo
más importante de la organización y deben ser
manejadas de acuerdo con ese principio.
– Los estudios de Hawthorne afectaron de manera
determinante las creencias que primaban en el
ámbito administrativo respecto del papel que juega la
gente en las organizaciones.

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• Describir el modelo cuantitativo.

– El modelo cuantitativo involucra aplicaciones de
estadística, modelos de optimización, modelos de
información y simulaciones por computadora en las
actividades administrativas.
– La administración de la calidad total, una filosofía
administrativa centrada en la mejora continua y en
brindar respuesta a las necesidades y expectativas
del cliente, también aprovecha los métodos
cuantitativos para cumplir sus objetivos.

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• Explicar las diversas teorías del modelo

contemporáneo.
– El modelo sistémico afirma que la organización toma
insumos (recursos) del entorno y los procesa o
transforma en una producción que se distribuye en el
entorno.
– El modelo de contingencias sostiene que las
organizaciones son diferentes, enfrentan distintas
situaciones y requieren formas de administración
específicas.

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El contexto
administrativo:
restricciones
y desafíos
Capítulo

Comparar las acciones de los gerentes a la luz

de los puntos de vista omnipotente y simbólico.
Describir las restricciones y los desafíos que
enfrentan los gerentes en el entorno externo
actual.
Analizar las características y la importancia de
la cultura organizacional.
Describir la situación actual de la cultura
organizacional.
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El gerente:
¿Omnipotente o simbólico?
• Visión omnipotente de la administración
Perspectiva según la cual los gerentes son
responsables directos del éxito o fracaso de
una organización.
• Visión simbólica de la administración
Perspectiva según la cual buena parte del
éxito o fracaso de la organización se debe a
factores externos que están más allá del
control de los gerentes.
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Figura 2-1
Restricciones en el criterio gerencial

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Figura 2-2
Componentes del entorno externo

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El entorno económico
• La recesión económica global – comenzó con

desórdenes en los mercados hipotecarios de EU,
el problema se extendió a las empresas debido a
que los mercados crediticios se desplomaron. Y
no tardó mucho para que la debacle económica se
diseminara por todo el mundo.
• La desigualdad económica – En vista de que el
crecimiento económico se ha detenido, el
descontento social por el desequilibrio económico
es mayor cada día.
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El entorno demográfico
• Los baby-boomers son los individuos

nacidos entre 1946 y 1964.
• La generación Y (o “generación del
milenio”) está compuesta por los individuos
nacidos entre 1978 y 1994.
• La generación Z (o “generación post-
milenio”), el grupo de edad más joven
identificado, está constituida básicamente
por adolescentes y jóvenes estudiantes.
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Cómo se ven afectados los
gerentes por el entorno externo
• Trabajo y empleos
Cuando cualquiera de las condiciones del
entorno externo cambia, una de las
restricciones más poderosas que
enfrentan los gerentes es el impacto que
dicha transformación ejerce sobre el
trabajo y los empleos.

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Evaluación de la incertidumbre del
entorno
• Incertidumbre del entorno
Grado de cambio y complejidad
característico del entorno organizacional.
• Complejidad del entorno
Característica del entorno, determinada
por el número de componentes que lo
conforman y por el nivel de conocimiento
que tiene la organización acerca de los
mismos.
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Figura 2-3
Matriz de incertidumbre del entorno

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Administración de las relaciones
con grupos de interés
• Grupos de interés
Cualesquiera instancias que participen en
el entorno de la organización y se vean
afectadas por las decisiones y acciones
de ésta.

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Figura 2-4
Grupos con intereses en la organización

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¿Qué es la cultura organizacional?
• Cultura organizacional
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer
las cosas que comparten los miembros de la
empresa, influyen en la manera en que éstos
actúan y distinguen a la organización entre todas
las demás.
• Culturas fuertes
Culturas organizacionales basadas en valores
clave intensamente arraigados y compartidos por
la vasta mayoría de los integrantes de la
empresa.
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Figura 2-5
Dimensiones de la cultura organizacional

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Figura 2-6
Comparación entre culturas organizacionales

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Figura 2-7
Culturas fuertes y culturas débiles

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Orígenes de la cultura organizacional
• Fundadores de la empresa.
• Visión y misión.
• Prácticas anteriores.
• Conductas de los altos
ejecutivos.
• Socialización
Proceso mediante el cual
los empleados se adaptan
a la cultura organizacional.

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Figura 2-8 Establecimiento y mantenimiento
de la cultura organizacional

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Cómo aprenden la cultura
organizacional los empleados
• Anécdotas - narraciones de acontecimientos

significativos o descripciones de personas
relevantes, por ejemplo, de los fundadores de
la organización, de algún momento en que se
quebrantaron las reglas, de cómo se reaccionó
en el pasado cuando se cometieron errores,
etcétera.
• Rituales - secuencias repetitivas de acciones
que expresan y refuerzan los valores y
objetivos más relevantes de la organización.
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Cómo aprenden la cultura
organizacional los empleados (cont.)
• Objetos y símbolos materiales

Transmiten a los empleados el mensaje de
cuáles son los comportamientos esperados
(disposición a asumir riesgos, autoridad,
participación, etc.).
• Lenguaje
Funciona como un denominador común
que vincula a todos los miembros de la
organización.
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Cómo se ven afectados los gerentes
por la cultura
• Restricciones culturales para los gerentes

– Cualesquiera acciones gerenciales que la
organización reconoce como adecuadas o
inadecuadas para su beneficio.
– Cualesquiera actividades organizacionales
que la organización valora y alienta.
– La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.

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Figura 2-9
Tipos de decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura organizacional

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Creación de una cultura
innovadora
• ¿En qué consiste una cultura organizacional
innovadora?
– Desafío e involucramiento.
– Libertad.
– Confianza y apertura.
– Tiempo de reflexión.
– Alegría/buen humor.
– Resolución de conflictos.
– Debates.
– Toma de riesgos.
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Figura 2-10 Creación de una cultura
organizacional sensible al cliente
• ¿Cómo crear una cultura sensible al cliente?

– Contrate individuos cuya personalidad y
actitudes sean congruentes con el servicio al
cliente.
– Tenga pocas reglas y el menor número posible
de procedimientos rígidos.
– Empodere a sus empleados.
– Cultive sus habilidades de escucha en relación
a los mensajes de sus clientes.
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Espiritualidad y cultura
organizacional
• Espiritualidad en el centro de trabajo
Expresión cultural en la que los valores
organizacionales promueven un sentido de propósito a
través del trabajo significativo realizado en el contexto
de la comunidad.
• Características de una organización espiritual
– Un fuerte sentido de propósito.
– Enfoque en el desarrollo individual.
– Confianza y apertura.
– Empoderamiento de los empleados.
– Tolerancia a las manifestaciones de los empleados.
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• Comparar las acciones de los gerentes a
la luz de los puntos de vista omnipotente y
simbólico.
– Visión omnipotente - los gerentes son
responsables directos del éxito o fracaso de
la organización.
– Visión simbólica - buena parte del éxito o
fracaso organizacional se debe a factores
externos que están fuera del control de los
gerentes.
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• Describir las restricciones y los desafíos que
enfrentan los gerentes en el entorno externo
actual.
– Entorno externo - conjunto de factores y fuerzas que
operan fuera de la organización y que afectan el
desempeño de la misma, por ejemplo, las condiciones
económicas, demográficas, político/legales,
socioculturales, tecnológicas y globales.
– Impacta los empleos y el trabajo, la incertidumbre del
entorno y las relaciones con los grupos de interés.

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• Analizar las características y la

importancia de la cultura organizacional.
– Las siete dimensiones de la cultura
organizacional son: atención al detalle,
orientación a resultados, orientación a la
gente, orientación a equipos, agresividad,
estabilidad e innovación y toma de riesgos.
– En las organizaciones que tienen una cultura
fuerte, los empleados son más leales y su
desempeño tiende a ser superior.
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• Describir la situación actual de la cultura

organizacional.
– Cultura innovadora.
– Cultura sensible al cliente.
– Espiritualidad en el centro de trabajo.

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Administración de
la responsabilidad
social y la ética
Capítulo

Analizar el significado de ser socialmente responsable y

los factores que influyen en la decisión de asumir ese
compromiso.
Explicar qué es la administración verde y qué pueden
hacer las organizaciones para “volverse verdes”.
Analizar los factores que favorecen los
comportamientos éticos y no éticos.
Describir el papel que juega la administración en el
fomento del comportamiento ético.
Analizar temas actuales relacionados con la
responsabilidad social y la ética.
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Obligación, sensibilidad y
responsabilidad
• Obligación social
Comportamiento que asume una empresa cuando se
involucra en acciones sociales debido a que tiene la
obligación de cumplir determinadas responsabilidades
de índole económica y legal.
• Perspectiva clásica
Punto de vista según el cual la única responsabilidad
social de la administración es maximizar las utilidades.

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responsabilidad (cont.)
• Perspectiva socioeconómica
Punto de vista según el cual la responsabilidad social
de la administración no consiste exclusivamente en
generar utilidades, sino también en proteger y mejorar
el bienestar de la sociedad.
• Sensibilidad social
Actitud que exhibe una empresa cuando se involucra
en acciones sociales en respuesta a determinadas
necesidades populares.

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responsabilidad (cont.)
• Responsabilidad social
La intención que tiene una
empresa, más allá de lo que
determinan sus obligaciones
legales y económicas, de
hacer lo correcto y actuar de
forma que la sociedad
resulte beneficiada.

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¿Las organizaciones deben tener
participación social?
• Filtrado social
Aplicación de criterios (filtros) sociales a las decisiones
de inversión.
• Usualmente, los fondos ISR no se invierten en
empresas relacionadas con bebidas
alcohólicas, juegos de azar, tabaco, energía
nuclear, armamento, fijación de precios o
fraude, y tampoco en compañías con una
seguridad de productos deficiente, malas
relaciones con empleados o antecedentes de
daño ecológico.
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¿Las organizaciones deben tener
participación social?
Argumentos a favor Argumentos en contra
• Expectativas públicas. • Violación al principio de
• Utilidades a largo plazo. la maximización de
• Obligación ética. utilidades.
• Imagen pública. • Dilución de propósito.
• Mejoramiento del • Costos.
entorno. • Demasiado poder.
• Relajación de la • Falta de habilidades.
regulación • Falta de
gubernamental. responsabilidad.

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Administración verde y
sustentabilidad
• Administración verde
Forma de administración que toma en
cuenta el impacto que tiene la
organización en el medio ambiente.

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¿Qué pueden hacer las organizaciones
para “volverse verdes”?
• Enfoque legal (o verde claro)

La organización se limita a hacer aquello que
se le exige por ley; obedece las leyes, las
normas y los reglamentos, pero sin
comprometerse más allá.
• Enfoque de mercado
La organización responde a las preferencias
ecológicas de los clientes.

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¿Qué pueden hacer las organizaciones
para “volverse verdes”? (cont.)
• Enfoque de las partes con intereses en

la organización
La organización se esfuerza por satisfacer las
demandas ambientales de múltiples grupos que
tienen intereses en ella, como sus empleados,
proveedores o la comunidad en donde opera.
• Enfoque activista (o verde oscuro)
La organización busca formas de proteger los
recursos naturales del planeta.
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Figura 5-1
Enfoques verdes

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Los gerentes y el
comportamiento ético
• Ética
Principios, valores y creencias que
definen el comportamiento correcto e
incorrecto.
• Para tomar muchas de sus decisiones, los
gerentes deben considerar no sólo el
proceso involucrado para llegar a ellas
sino también a quienes se verán
afectados por ellas.
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Figura 5-2
Factores que determinan los comportamientos
éticos y no éticos

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Factores que determinan el comportamiento
ético y el no ético
• Etapa de desarrollo moral

– Nivel preconvencional - la elección que hace el
individuo entre lo correcto y lo incorrecto se basa en
las consecuencias que enfrentará.
– Nivel convencional - las decisiones éticas dependen
de mantener ciertos estándares deseables y ponerse
a la altura de las expectativas que tienen los demás.
– Nivel de principios - los individuos definen sus
valores morales distanciándose de la autoridad de los
grupos a los que pertenecen o de la sociedad en
general.
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Figura 5-3
Etapas del desarrollo moral

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ético y el no ético (cont.)
• Características individuales
Valores
Convicciones fundamentales acerca de lo que es
correcto e incorrecto.
Fuerza del ego
Medida de cuán sólidas son las convicciones de una
persona.
Locus de control
Atributo de la personalidad que mide el grado en que
los individuos consideran tener el control de su propio
destino.
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• Cultura organizacional
La cultura de la organización consta de los valores
compartidos por sus miembros. Dichos valores
reflejan aquello que defiende y en lo que cree la
organización, y dan lugar a un entorno que
predispone a los empleados a asumir un
comportamiento ético o no ético.
– Administración basada en valores
Los valores organizacionales sirven como directriz
de las labores que llevan a cabo los empleados.
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• Intensidad del problema ético – son seis las

características que determinan la intensidad del
problema ético o, en otras palabras, la
importancia que tiene éste para cada individuo:
– Magnitud del daño.
– Nivel de consenso sobre qué es incorrecto.
– Probabilidad de ocasionar un perjuicio.
– Inminencia de las consecuencias.
– Proximidad de la(s) víctima(s).
– Concentración del efecto.
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Figura 5-4
Intensidad del problema ético

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La ética en un contexto
internacional
• Los estándares éticos no son universales
– Las diferencias sociales y culturales que existen entre
los países constituyen factores relevantes en la
determinación del comportamiento ético y no ético.
• Ley contra prácticas corruptas en el extranjero
(FCPA, Foreign Corrupt Practices Act)
– Es ilegal corromper a una autoridad extranjera,
aunque se les pueden hacer retribuciones siempre y
cuando los pagos en cuestión constituyan una
práctica de negocios normal en el país donde se
realice la transacción.
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Figura 5-5
Los 10 principios del Pacto Mundial de la
Organización de las Naciones Unidas

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Fomento del comportamiento ético
• Selección de empleados – debe

considerarse una oportunidad para
conocer el nivel de desarrollo moral de
cada candidato, sus valores personales, la
fuerza de su ego y su locus de control.
• Código de ética – es una declaración
formal de los valores fundamentales de
una organización y de las reglas éticas
que espera que sigan sus empleados.
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Figura 5-6
Códigos de ética

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Figura 5-6
Códigos de ética (cont.)

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Figura 5-7
Proceso para abordar los dilemas éticos

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(cont.)
• Liderazgo - la práctica ética de los negocios
exige que los gerentes asuman un compromiso
porque:
– son ellos quienes encarnan los valores compartidos y
determinan las características de la cultura
organizacional.
– son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras
como de sus acciones.
– lo que hacen tiene mucha mayor relevancia que lo
que dicen.

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(cont.)
• Objetivos de trabajo y evaluación de
desempeño
– Cuando se hallan bajo la presión de objetivos
demasiado difíciles de alcanzar, los empleados que
de otra manera se comportarían de forma ética
podrían sentir que no les queda más remedio que
hacer cualquier cosa con tal de lograr la meta.
– Si la valoración se enfoca exclusivamente en los
objetivos económicos, tarde o temprano los fines
comenzarán a justificar los medios.
– Para fomentar el comportamiento ético, es preciso
que se evalúen tanto los fines como los medios.
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(cont.)
• Capacitación en ética – seminarios, talleres y

otros programas de capacitación en ética para
fomentar los comportamientos apropiados.
• Auditorías sociales independientes – evalúan
las decisiones y las prácticas administrativas
en términos del código de ética de la
organización.
• Mecanismos de protección – permiten a los
empleados actuar correctamente sin temor a
sufrir represalias.
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Temas de ética y responsabilidad
social en el mundo actual
• Manejo de problemas éticos y de la falta de
responsabilidad social
– Una encuesta reportó que, de 5 000 empleados
entrevistados, 45 por ciento admitieron quedarse dormidos
en el trabajo; 22 por ciento reconocieron haber difundido
chismes acerca de un compañero de trabajo.
– Otra demostró que 26 por ciento de los estudiantes
universitarios con especialización en disciplinas
administrativas encuestados admitieron haber “hecho
trampa en exámenes” y 54 por ciento reconocieron la
comisión de engaños similares en sus trabajos de
investigación.
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social en el mundo actual (cont.)
• Liderazgo ético - los gerentes deben asumir un
liderazgo ético. Aquello que hacen los gerentes
tiene una fuerte influencia en la decisión que
toman empleados respecto de comportarse
éticamente o no.
• Protección a los empleados que denuncian un
problema ético.
– Denunciante
Persona que expresa públicamente una
preocupación o problema de orden ético.
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Figura 5-8
Cómo ser un líder ético

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social en el mundo actual (cont.)
• Emprendedor social
Un individuo o una organización en busca de
oportunidades para mejorar las condiciones sociales
mediante la aplicación de enfoques prácticos,
innovadores y sustentables.
• Filantropía corporativa - puede ser muy efectiva para las
empresas que quieren ocuparse de algún problema
social.
• Voluntariado de los empleados - es otra forma muy
difundida en que las empresas se involucran en la
promoción del cambio social.
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• Analizar el significado de ser socialmente
responsable y los factores que influyen en la
decisión de asumir ese compromiso.
– Obligación social - alternativa que refleja la
perspectiva clásica de responsabilidad social, ocurre
cuando una empresa se involucra en acciones
sociales debido a que tiene la obligación de cumplir
determinadas responsabilidades de índole económica
y legal.
– Sensibilidad social - se da cuando la empresa se
involucra en acciones sociales en respuesta a
determinadas necesidades populares.
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• Explicar qué es la administración verde y

qué pueden hacer las organizaciones para
“volverse verdes”.
– Diferentes enfoques
• Verde claro.
• Enfoque de mercado.
• Enfoque de las partes con intereses en la
organización.
• Enfoque verde oscuro o activista.

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• Analizar los factores que favorecen los

comportamientos éticos y no éticos.
– Entre los factores que determinan el
comportamiento ético y el no ético están:
• el nivel de desarrollo moral del individuo.
• las características personales.
• las variables estructurales.
• la cultura organizacional.
• la intensidad del problema ético.

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• Describir el papel que juega la administración en

el fomento del comportamiento ético.
– El comportamiento de los gerentes es el factor de
influencia individual más importante en la decisión de
los empleados de actuar de manera ética o no.
– Otras formas incluyen la selección de empleados,
contar con un código de ética, asegurarse de que los
objetivos y la evaluación de desempeño no
recompensen el logro sin tomar en consideración
cómo se alcanzaron las metas, usar programas de
capacitación en ética, etc.
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• Analizar temas actuales relacionados con la
responsabilidad social y la ética.
– Los líderes éticos también son honestos, comparten
sus valores, hacen hincapié en los valores
importantes que comparten los miembros de la
organización y emplean adecuadamente el sistema
de recompensas.
– Los gerentes pueden proteger a los denunciantes
(empleados que expresan públicamente una
preocupación de orden ético o evidencian un
problema de falta de honestidad) alentándolos a
hablar.
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Los gerentes
como tomadores
de decisiones
Capítulo

Describir los ocho pasos involucrados en el

proceso de toma de decisiones.
Explicar las cuatro formas en que toman decisiones
los gerentes.
Clasificar las decisiones y las condiciones en que
son tomadas.
Describir diferentes estilos de toma de decisiones y
analizar los sesgos que pueden afectarla.
Identificar técnicas efectivas de toma de
decisiones.
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El proceso de toma de decisiones
• Decisión
Elección que se
hace entre dos o
más alternativas.

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Figura 6-1
Proceso de toma de decisiones

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(cont.)
• Paso 1: Identificación de un problema
– Problema - obstáculo que dificulta el logro de
un objetivo o un propósito que se quiere
alcanzar.
– Todas las decisiones tienen su origen en un
problema, es decir, en una discrepancia entre
la condición actual y aquella a la que aspiramos.
– Ejemplo - Amanda es una gerente de ventas
cuyos representantes necesitan nuevas
computadoras portátiles.
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(cont.)
• Paso 2: Identificación de los criterios de
decisión
– Los criterios de decisión son parámetros que
definen los factores importantes o relevantes para
resolver un problema.
– Ejemplo - Amanda concluye que las capacidades
de memoria y almacenamiento, la calidad de la
pantalla, la vida útil de la batería, la garantía y el
peso de las computadoras portátiles son los
criterios relevantes para su decisión.
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(cont.)
• Paso 3: Ponderación de los criterios
– Si no todos los criterios relevantes tienen la
misma importancia, el tomador de decisiones
deberá ponderarlos para asignar a cada cual
su peso correcto en la decisión.
– La ponderación de los criterios de nuestro
ejemplo se muestra en la figura 6-2.

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Figura 6-2
Criterios de decisión importantes

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(cont.)
• Paso 4: Desarrollo de las alternativas
– Liste las alternativas viables para resolver el
problema.
– Ejemplo - Amanda, nuestra gerente de
ventas, identifica ocho modelos de
computadoras portátiles como alternativas
posibles (vea la figura 6-3).

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Figura 6-3
Alternativas posibles

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(cont.)
• Paso 5: Análisis de las alternativas
– Evaluar las fortalezas y debilidades de cada
una de las alternativas.
– La evaluación de una alternativa se basa en
su habilidad para resolver los problemas
relacionados a los criterios y a la ponderación
de los mismos.

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(cont.)
• Paso 6: Selección de una alternativa
– Se elige la mejor alternativa o aquella que
haya obtenido la calificación más alta.

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Figura 6-4
Evaluación de las alternativas

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(cont.)
• Paso 7: Implementación de la alternativa
• La determinación es puesta en práctica.
- Darla a conocer entre quienes podrían verse
afectados por ella y obtener su compromiso al
respecto.

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(cont.)
• Paso 8: Evaluación de la eficacia de la
decisión
– La evaluación de la decisión dependerá de los
resultados obtenidos.
– ¿Qué tan eficientemente se logró resolver el
problema mediante los resultados de las
alternativas elegidas?
– Si la evaluación pone de manifiesto que la
dificultad persiste, el gerente tendrá que buscar
en dónde se equivocó.
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Figura 6-5
Decisiones que podrían entrar en la
responsabilidad de los gerentes

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Figura 6-5
Decisiones que podrían entrar en la
responsabilidad de los gerentes (cont.)

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Toma de decisiones: racionalidad
• Toma racional de decisiones

Proceso que involucra la elección entre alternativas
lógicas, consistentes y que maximizan el valor.
• Supuestos de la racionalidad
– El responsable de tomar la decisión es completamente objetivo
y lógico.
– El problema que se enfrenta es claro y libre de toda
ambigüedad.
– El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y
específico y está al tanto de todas las posibles alternativas y sus
consecuencias, por lo que siempre elegirá la alternativa que
maximiza la recompensa.

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Toma de decisiones: racionalidad limitada
• Racionalidad limitada
Toma de decisiones racional pero limitada por la
capacidad de un individuo para procesar la información.
• Transigir con una solución aceptable
Aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero
contribuyen a paliar el problema que se busca resolver.
• Intensificación del compromiso
Actitud característica de quien se obstina en apegarse a
una decisión, a pesar de que la evidencia indica que
podría ser incorrecta.

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Toma de decisiones: el papel de la intuición
• Toma intuitiva de
decisiones
Tomar decisiones con
base en la
experiencia, los
sentimientos y los
juicios acumulados.

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Figura 6-6
¿Qué es la intuición?

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Toma de decisiones: el papel de la
administración basada en evidencias
• Administración basada en evidencias

(ABE)
Uso sistemático de las mejores evidencias
disponibles para mejorar la práctica
administrativa.

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Problemas estructurados y decisiones
programadas
• Problemas estructurados
Problemas relativamente sencillos,
conocidos y fáciles de definir.
• Decisión programada
Decisión repetitiva que puede ser
manejada con un método de rutina.

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Problemas estructurados y decisiones
programadas (cont.)
• Procedimiento
Serie de pasos secuenciales que se utilizan para
responder a un problema bien estructurado.
• Regla
Declaración explícita que indica a los gerentes qué se
puede o no se puede hacer en una situación
determinada.
• Política
Lineamiento para la toma de decisiones.

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Problemas no estructurados y
decisiones no programadas
• Problemas no estructurados
Problemas nuevos o inusuales para los que la
información disponible es ambigua o incompleta.
• Regla
Declaración explícita que indica a los gerentes qué se
puede o no se puede hacer en una situación
determinada.
• Decisiones no programadas
Decisiones únicas y no recurrentes que demandan
soluciones específicas.
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Figura 6-7
Comparación entre decisiones
programadas y no programadas

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Condiciones para la toma de
decisiones
• Certidumbre
Situación en la que un gerente puede tomar decisiones
acertadas porque está al tanto de todos los resultados
posibles.
• Riesgo
Situación en la que el tomador de decisiones es capaz
de calcular la probabilidad de que se den ciertos
resultados.
• Incertidumbre
Situación en la que un tomador de decisiones no tiene
a su disposición certezas ni estimaciones
probabilísticas razonables.
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Figura 6-8
Matriz de recompensas

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Figura 6-9
Matriz de arrepentimiento

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Estilos de toma de decisiones
• Estilo de pensamiento lineal

Estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren usar datos y hechos externos y
procesar la información correspondiente a través de
una reflexión racional y lógica.
• Pensamiento no lineal
Estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren basar su análisis en fuentes
internas de información y procesar ésta a partir de
percepciones, sensaciones y corazonadas.

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Sesgos y errores en la toma de
decisiones
• Heurística
Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la
toma de decisiones.
• Sesgo de exceso de confianza
Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que
saben más de lo que en realidad saben o tienen una
perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su
desempeño.
• Sesgo de gratificación inmediata
Describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener
recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes.
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decisiones (cont.)
• Efecto de anclaje
Manera en que los tomadores de decisiones se apegan con
tal firmeza a la información obtenida inicialmente, que les
resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
• Sesgo de percepción selectiva
Los tomadores de decisiones organizan e interpretan los
acontecimientos de forma selectiva y tomando como base
sus percepciones prejuiciadas.
• Sesgo de confirmación
El tomador de decisiones busca información que reafirme las
elecciones que ha hecho en el pasado y desdeña aquella
que contradice sus juicios previos.
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decisiones (cont.)
• Sesgo de encuadre
Los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos
aspectos de una situación al mismo tiempo que excluyen
otros.
• Sesgo de disponibilidad
Los tomadores de decisiones pierden su objetividad al
centrarse en los eventos más recientes.
• Sesgo de representatividad
Los tomadores de decisiones establecen analogías y ven
situaciones idénticas en donde no existen.
• Sesgo de aleatorización
Describe las acciones de los tomadores de decisiones que
tratan de dar una interpretación a eventos aleatorios.
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decisiones (cont.)
• Error de costos hundidos
Ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las
elecciones tomadas hoy en día no pueden corregir el
pasado.
• Sesgo por interés personal
Los tomadores de decisiones tienden a hacer alarde
inmediato de sus éxitos y culpar a cualesquiera factores
externos por sus fracasos.
• Sesgo de retrospectiva
Tendencia de los tomadores de decisiones a creer,
equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el
resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya
conocido.
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Figura 6-10
Sesgos comunes en la toma de decisiones

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Figura 6-11
Descripción general de la toma de
decisiones gerencial

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Lineamientos generales para la toma
eficaz de decisiones
• Comprender las diferencias culturales.
• Crear estándares para la toma eficaz de
decisiones.
• Saber cuándo rendirse.
• Usar un proceso de toma de decisiones eficaz.
• Dar lugar a una organización capaz de
detectar los cambios inesperados que ocurran
en el entorno y adaptarse rápidamente a ellos.

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El pensamiento de diseño
y la toma de decisiones
• Pensamiento de
diseño
Abordar los
problemas
administrativos como
los diseñadores
abordan los
problemas de diseño.

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• Describir los ocho pasos involucrados en el

proceso de toma de decisiones.
1. Identificación del problema.
2. Identificación de los criterios de decisión.
3. Ponderación de los criterios.
4. Desarrollo de alternativas.
5. Análisis de las alternativas.
6. Selección de una alternativa.
7. Implementación de la alternativa.
8. Evaluación de la eficacia de la decisión.
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• Explicar las cuatro formas en que toman

decisiones los gerentes.
– La racionalidad se basa en los supuestos siguientes:
• El problema es claro y libre de toda ambigüedad.
• Se tiene un objetivo indiscutible y específico.
• Se conocen todas las alternativas posibles y sus
consecuencias.
• Siempre será elegida la alternativa que maximiza
la recompensa.

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• La transigencia con una solución aceptable ocurre
cuando los tomadores de decisiones aceptan una
alternativa que, si bien no resuelve el problema, ayuda a
paliarlo.
• Al adoptar una actitud basada en la intensificación del
compromiso, los gerentes se apegan obstinadamente a
una decisión, a pesar de que la evidencia indique que ésta
podría ser incorrecta.
• La toma de decisiones intuitiva se basa en la
experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados.
• A partir del uso de la administración basada en
evidencias, los gerentes pueden tomar decisiones
fundamentadas en las mejores evidencias disponibles.
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• Clasificar las decisiones y las condiciones en

que son tomadas.
– Las decisiones programadas son aquellas que se
requieren de forma repetitiva y que pueden ser manejadas
mediante un método de rutina; se utilizan para resolver
problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de
definir, por lo que se les califica de estructurados.
– Las decisiones no programadas son las que no son
recurrentes y demandan soluciones específicas, y se
emplean cuando los problemas son nuevos o inusuales
(no estructurados), y para los que la información
disponible es ambigua o incompleta.
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– La certidumbre es una situación en que un gerente

puede tomar decisiones acertadas porque está al
tanto de todos los resultados posibles.
– El riesgo es una situación en la que el tomador de
decisiones es capaz de calcular la probabilidad de
que se den ciertos resultados.
– La incertidumbre ocurre cuando el gerente no tiene a
su disposición certezas ni estimaciones
probabilísticas razonables.

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• Describir diferentes estilos de toma de

decisiones y analizar los sesgos que pueden
afectarla.
– El estilo de pensamiento lineal es característico de
las personas que prefieren usar datos externos y
procesar la información a través de una reflexión
racional y lógica.
– El estilo de pensamiento no lineal es empleado por
quienes se inclinan por las fuentes internas de
información y procesan ésta a partir de
percepciones, sensaciones y corazonadas.
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• Identificar técnicas efectivas de toma de

decisiones.
– Un proceso de toma de decisiones es eficaz si:
1. Se enfoca en aquello que es importante.
2. Es lógico y consistente.
3. Toma en cuenta tanto las consideraciones objetivas
como las subjetivas y mezcla el pensamiento
analítico con el intuitivo.
4. Demanda exclusivamente la información y el
análisis necesarios para resolver una disyuntiva en
particular.
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– Un proceso de toma de decisiones es eficaz si:
(cont.).
5. Fomenta y guía la obtención de datos relevantes y
opiniones bien informadas.
6. Es simple, confiable, flexible y fácil de utilizar
• El pensamiento de diseño se refiere a

“abordar los problemas administrativos como
los diseñadores abordan los problemas de
diseño”.
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Fundamentos
de la
planeación
Capítulo

Definir la naturaleza y los propósitos de la

planeación.
Clasificar los distintos tipos de objetivos que
podrían tener las organizaciones y los
diferentes tipos de planes que utilizan.
Identificar y comparar los diferentes modelos
de planeación y establecimiento de objetivos.
Analizar temas contemporáneos relativos a la
planeación.
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¿Qué es la planeación?
• Planeación
Función administrativa que involucra la definición de
objetivos, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades.
• Planeación formal
– Objetivos específicos a lograr en un periodo
determinado.
– Estos objetivos se estipulan por escrito para que
todos los miembros de la organización tengan
conocimiento de los mismos.
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¿Por qué planean los gerentes?
• Podemos citar cuatro razones:

– Da dirección.
– Reduce la incertidumbre.
– Minimiza el desperdicio y la redundancia.
– Establece los objetivos o estándares que se
utilizan en la función de control.

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Planeación y desempeño
• La planeación formal está asociada con:

– Resultados financieros positivos: utilidades más altas,
un mejor rendimiento sobre los activos, etc.
– Llevar a cabo un buen trabajo de planeación e
implementar los planes derivados de éste juega un
papel más importante para el alto desempeño que la
cantidad de planeación efectuada.
– El entorno externo puede reducir el impacto de la
planeación en el desempeño organizacional.
– La relación entre planeación y desempeño parece
depender también del marco temporal.
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Objetivos y planes
• Objetivos (metas)
Resultados o propósitos que se desean
lograr.
• Planes
Documentos en los que se especifica
cómo se lograrán los objetivos.

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Tipos de objetivos
• Objetivos financieros
Tienen que ver con los resultados financieros
de la organización.
• Objetivos estratégicos
Se relacionan con todas las demás áreas de
su desempeño.

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Tipos de objetivos (cont.)
• Objetivos establecidos
Declaraciones oficiales que hace la
organización de las metas que asegura
perseguir y que desea que las partes
interesadas consideren como tales.
• Objetivos reales
Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento
persigue la organización, tal como quedan
definidos por las acciones de sus integrantes.
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Tipos de planes
• Planes estratégicos
Planes que abarcan a toda la
organización y determinan los objetivos
generales de la misma.
• Planes operativos
Planes que abarcan únicamente a un área
operativa de la organización.

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Tipos de planes (cont.)
• Planes de largo plazo - Planes cuyo marco

temporal se extiende más allá de tres años.
• Planes de corto plazo - Planes cuyo marco
temporal se extiende por un año o menos.
• Planes direccionales - Planes que son flexibles
y sólo establecen lineamientos generales.
• Planes específicos - Planes que están
definidos con toda claridad y no dejan lugar para
la Interpretación.
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Tipos de planes (cont.)
• Planes de un solo uso

Planes específicos que se implementan una
única vez y son especialmente diseñados para
satisfacer las necesidades planteadas por una
situación en particular.
• Planes permanentes
Planes de implementación continua que
ofrecen guía para el desempeño de actividades
repetitivas.
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Figura 8-1
Tipos de planes

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Modelos de establecimiento de
objetivos
• Establecimiento tradicional de objetivos
Modelo de establecimiento de objetivos en el que los
gerentes de alto nivel determinan las metas que, al
fluir al resto de la organización, se convierten en
subobjetivos para cada área de la misma.
• Cadena medios-fines
Red integrada de objetivos en la cual el logro de las
metas en un nivel sirve como medio para alcanzar los
propósitos que se persiguen en el nivel siguiente.

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Figura 8-2
Desventajas del establecimiento
tradicional de objetivos

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Modelos de establecimiento de
objetivos (cont.)
• Administración por
objetivos (APO)
Proceso consistente
en establecer
objetivos derivados de
la formulación de
acuerdos y en utilizar
esos objetivos para
evaluar el desempeño
de los empleados.
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Figura 8-3
Pasos de la APO

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Pasos del establecimiento
de objetivos
1. Revisar la misión o propósito de la
organización.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar los objetivos, ya sea de forma
individual o con aportación de otras personas.
4. Consignar los objetivos por escrito y
comunicarlos a todos aquellos que deban
conocerlos.
5. Revisar los resultados y corroborar si se han
logrado los objetivos.
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Figura 8-4
Objetivos bien redactados

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Factores de contingencia en la
planeación
• Duración de los compromisos a futuro.

- Concepto de compromiso
Los planes deben extenderse tanto tiempo
como sea necesario para satisfacer los
compromisos adquiridos al momento de su
concepción.

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Figura 8-5
Desventajas del establecimiento tradicional
de objetivos

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Factores de contingencia en la
planeación (cont.)
• Incertidumbre del entorno

– Cuando el nivel de incertidumbre es alto, los
planes deben ser específicos pero flexibles.
– Los gerentes tienen que estar preparados
para modificar o enmendar los planes que
hayan implementado.
– Incluso, habrá ocasiones en que tendrán que
tomar la opción de cancelarlos por completo.

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Modelos de planeación
• En el modelo tradicional, la planeación es tarea

específica de los gerentes de alto nivel, aunque
suelen recibir el apoyo de un departamento de
planeación formal.
• Departamento de planeación formal
Grupo de especialistas en planeación cuya
responsabilidad exclusiva es ayudar a
establecer y formular los planes
organizacionales en los términos adecuados.

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Temas contemporáneos relativos
a la planeación
• ¿Qué pueden hacer los gerentes para
desarrollar planes eficaces en entornos
dinámicos?
– En los entornos inciertos, los gerentes deben
desarrollar planes específicos pero flexibles.
– Los gerentes necesitan reconocer que la
planeación es un proceso continuo.

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Temas contemporáneos relativos
a la planeación (cont.)
• ¿Qué pueden hacer los gerentes para
aprovechar el examen del entorno?
– Examen (o scanning) del entorno
Revisión detallada de la información para
detectar las tendencias emergentes.
– Inteligencia de la competencia
Proceso de obtener información sobre los
competidores para que los gerentes puedan
anticipar sus acciones en lugar de limitarse a
reaccionar a ellas.
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• Definir la naturaleza y los propósitos de la

planeación.
– La planeación consiste en la definición de los
objetivos de la organización, el establecimiento de
una estrategia general para alcanzarlos y el
desarrollo de planes para desempeñar las
actividades laborales de la empresa.
– Los cuatro propósitos de la planeación son: dar
dirección, reducir la incertidumbre, minimizar el
desperdicio y la redundancia y establecer los
objetivos o estándares utilizados para ejercer control.
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• Clasificar los distintos tipos de objetivos que

podrían tener las organizaciones y los diferentes
tipos de planes que utilizan.
– Los objetivos (o metas) son los resultados o

propósitos que se desea lograr.
– Los planes son documentos en donde se

especifica cómo se lograrán los objetivos.

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– Los planes estratégicos abarcan a toda la

organización, mientras que los planes operativos
involucran únicamente a un área funcional en
particular.
– Los planes de largo plazo son aquellos cuyo
marco temporal se extiende más allá de tres
años.
– Los planes de corto plazo cubren un año o
menos.

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– Los planes específicos están definidos con toda
claridad y no dejan lugar para la interpretación.
– Los planes direccionales son flexibles y sólo
establecen lineamientos generales.
– Los planes de un solo uso se implementan una
única vez para satisfacer las necesidades
planteadas por una situación en particular.
– Los planes permanentes son aquellos de
implementación continua y que ofrecen guía para
el desempeño de actividades repetitivas.

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• Identificar y comparar los diferentes modelos de

planeación y establecimiento de objetivos.
– En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos
se determinan por los ejecutivos de más alto nivel de
la organización y, al fluir al resto de la organización,
se convierten en subobjetivos para cada área de la
misma.
– La APO (administración por objetivos) es el proceso
consistente en establecer objetivos derivados de la
formulación de acuerdos y en utilizar dichos objetivos
para evaluar el desempeño de los empleados.
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• Los objetivos bien redactados deben cumplir

seis características:
1. Estar escritos en términos de resultados.

2. Ser medibles y cuantificables.
3. Ser claros en relación con un marco temporal.
4. Ser desafiantes pero logrables.
5. Ser adecuadamente presentados por escrito.
6. Ser comunicados a todos los miembros de la
organización que necesitan conocerlos.
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• El establecimiento de objetivos consta de los

pasos siguientes:
- Revisar la misión de la organización.
- Evaluar los recursos disponibles.
- Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o
con aportación de otras personas.
- Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a
todos aquellos que deban conocerlos.
- Revisar los resultados y corroborar si se han logrado
los objetivos.

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• Son dos los modelos de planeación que más se

utilizan.
- En el tradicional, los planes son desarrollados
por los gerentes de alto nivel (muchas veces
con asistencia de un departamento de
planeación formal), para luego fluir hacia abajo,
hasta los demás estratos de la organización.
- El otro modelo consiste en buscar una mayor
participación de los miembros de la
organización en el proceso de planeación.
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• Analizar temas contemporáneos relativos a la

planeación.
– Entornos dinámicos - por lo general implica el
desarrollo de planes específicos pero flexibles.
– La planeación contemporánea implica el uso del
examen (o scanning) del entorno para realizar un
mejor análisis de las condiciones externas.
– Una de las formas que asume este tipo de examen,
la inteligencia de la competencia, es particularmente
útil para determinar qué están haciendo los
competidores.
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Administración
estratégica
Capítulo
La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida, es posible que usted no esté autorizado
para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

Definir la administración estratégica y explicar cuál es

su importancia.
Explicar qué hacen los gerentes en cada uno de los
seis pasos que conforman el proceso de
administración estratégica.
Describir los tres tipos de estrategias corporativas.
Describir la ventaja competitiva y las estrategias que
emplean las organizaciones para obtenerla.
Analizar temas actuales relacionados con la
administración estratégica.
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¿Qué es la administración estratégica?
• Administración estratégica
Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones.
• Estrategias
Planes que determinan cómo logrará la organización su
propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo
atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus
objetivos.
• Modelo de negocios
Conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos.
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¿Por qué es importante la
administración estratégica?
1. Da como resultado un mayor nivel de

desempeño organizacional.
2. Requiere que los gerentes examinen el
entorno y se adapten a los cambios que
en él ocurren.
3. Ayuda a la coordinación de las diferentes
unidades y a que éstas se enfoquen en
los objetivos organizacionales.
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El proceso de administración
estratégica
• Proceso de administración estratégica

Procedimiento de seis pasos que abarca
la planeación, implementación y
evaluación de estrategias.

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Figura 9-1
Proceso de administración estratégica

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estratégica (cont.)
• Paso 1: Identificación de la misión, los

objetivos y las estrategias actuales de
la organización
– Misión: Declaración del propósito de la
organización.
• El alcance de sus productos y servicios.
– Objetivos: Los fundamentos para la
planeación futura.
• Metas de desempeño medibles.
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Figura 9-2
Componentes de una declaración de misión

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• Paso 2: Realización de un análisis

externo
– Analizar los entornos específicos y generales.
• Se enfoca en identificar las oportunidades y las
amenazas.

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• Paso 3: Realización de un análisis

interno
– Se evalúan los recursos y capacidades específicos
con que cuenta la organización:
• Las fortalezas crean valor para el cliente y apuntalan
la posición competitiva de la organización.
• Las debilidades pueden colocar a la organización en
una desventaja competitiva.
– Los pasos 2 y 3 combinados son conocidos como un
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).
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Análisis FODA
• Análisis FODA
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la organización.
• Recursos
Activos que usa la organización para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus clientes.
• Capacidades
Habilidades y aptitudes con que cuenta la
organización para realizar las tareas requeridas por
su actividad de negocios.
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Fortalezas y debilidades
• Fortalezas
Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca
la organización o los recursos únicos que tiene a su
disposición.
• Debilidades
Actividades que la organización no realiza
adecuadamente; también los recursos que requiere pero
de los que carece.
• Competencias fundamentales
Las principales capacidades con que cuenta la
organización para crear valor y que representan sus
herramientas competitivas.
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• Paso 4: Formulación de estrategias

– Desarrollar y evaluar las alternativas estratégicas.
– Elegir las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organización que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.
– Casar las fortalezas organizacionales y las
oportunidades del entorno.
– Corregir las debilidades y proteger a la
organización de las posibles amenazas.
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• Paso 5: Implementación de estrategias
– Implementación – combinar eficazmente la estructura
y las actividades organizacionales con el entorno.
– El entorno dicta la estrategia elegida. Para una
implementación eficaz de las estrategias se necesita
que la estructura organizacional cumpla los
requerimientos de la misma.
• Paso 6: Evaluación de resultados

– ¿Qué tan útiles han sido las estrategias?
– ¿Qué ajustes son necesarios?
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¿Qué es la estrategia corporativa?
• Estrategia corporativa
Estrategia organizacional que determina en qué
líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en
ellas.
• Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
Cada una de las líneas de negocio de la
organización que se maneja de forma
independiente y formula sus propias estrategias
competitivas.
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Tipos de estrategias corporativas
• Crecimiento – cuando una organización

amplía el número de mercados a los que
atiende o de los productos que ofrece.
• Estabilidad – mantener el status quo de
las cosas.
• Renovación – examinar las debilidades
organizacionales que dan por resultado un
rezago en el desempeño.
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Figura 9-3
Tipos de estrategias organizacionales

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Estrategias de crecimiento
• Estrategia de crecimiento
Estrategia corporativa utilizada cuando una

organización quiere ampliar el número de
mercados a los que atiende o de los
productos que ofrece, ya sea mediante su(s)
línea(s) de negocio actual(es) o poniendo en
marcha otra(s) nueva(s).

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Tipos de estrategias
de crecimiento
• Concentración - se enfoca en su principal

línea de negocio y aumenta la cantidad de
productos que ofrece o busca atender
más mercados con ella.
• Integración vertical.
– Integración vertical hacia atrás – la organización se
convierte en su propio proveedor.
– Integración vertical hacia adelante – la organización
asume el papel de su propio distribuidor.
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Tipos de estrategias
de crecimiento (cont.)
• Integración horizontal – las compañías

crecen combinándose con sus
competidores.
• Diversificación.
– Diversificación relacionada – cuando la empresa se
alía con compañías que operan en industrias
diferentes pero relacionadas.
– Diversificación no relacionada – cuando la
compañía se combina con otras que pertenecen a
industrias distintas o no relacionadas.
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(cont.)
• Estrategia de estabilidad
Estrategia corporativa en
la que la organización se
apega a su actividad
actual.

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(cont.)
• Estrategia de renovación
Estrategia corporativa diseñada para tratar
de solucionar un debilitamiento del
desempeño.
– Estrategia de racionalización - estrategia de
renovación de corto plazo, utilizada para solucionar
problemas de desempeño no muy complejos.
– Estrategia de recuperación - cuando los problemas
de la organización son más serios y se requiere
una acción más drástica.
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¿Cómo se manejan las estrategias
corporativas?
• Matriz BCG
Herramienta estratégica que sirve de guía para las
decisiones de asignación de recursos con base en
la participación de mercado y la tasa de
crecimiento de las unidades estratégicas de
negocio (UEN).
• Cuatro categorías:
- Estrellas.
- Vacas lecheras.
- Interrogaciones.
- Perros.
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Estrategias competitivas
• Estrategia competitiva
Estrategia organizacional que determina cómo
competirá la organización en su(s) línea(s) de
negocio.
• Ventaja competitiva
Aquello que distingue a una organización
respecto de todas las demás; su sello distintivo.
– Calidad como ventaja competitiva.
– Pensamiento de diseño como ventaja competitiva.
– Sostenimiento de la ventaja competitiva.
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Modelo de las cinco fuerzas
• Cinco fuerzas determinan el atractivo y la

rentabilidad de la industria:
1. Amenaza de los nuevos competidores.
¿Cuán probable es que entren nuevos
competidores a la industria?
2. Amenaza de los sustitutos. ¿Qué tan
probable es que los productos de otras
industrias puedan sustituir los productos de la
nuestra?
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Modelo de las cinco fuerzas (cont.)
3. Poder de negociación de los compradores.

¿Qué tanto poder de negociación tienen los
compradores (clientes)?
4. Poder de negociación de los proveedores.
¿Qué tanto poder de negociación tienen los
proveedores?
5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la
rivalidad entre los competidores que participan
actualmente en la industria?
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Elección de una estrategia competitiva
• Estrategia de liderazgo en costo.

Cuando la ventaja competitiva de la organización
se basa en tener los costos más bajos (costos o
gastos, no precios) en su industria.
• Estrategia de diferenciación.
Si la empresa compite ofreciendo productos únicos
y altamente valorados por los clientes.

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Elección de una estrategia competitiva
(cont.)
• Estrategia de enfoque.
Involucra una ventaja de costo (enfoque en los
costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque
en la diferenciación) dentro de un segmento o
nicho más limitado.
• Atrapada en el medio.
Cuando sus costos son demasiado altos para
competir con el líder de costos bajos o cuando sus
productos y servicios no son lo bastante
diferenciados como para competir con productos
realmente excepcionales.
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Estrategia funcional
• Estrategia funcional
Estrategias utilizadas
por los diversos
departamentos de la
organización para
respaldar la estrategia
competitiva.

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Temas actuales de administración
estratégica
• Liderazgo estratégico
Capacidad para anticipar, visualizar,

mantener la flexibilidad, pensar
estratégicamente y trabajar con otros
miembros de la organización para
implementar los cambios que generarán un
futuro viable y valioso para la compañía.

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Figura 9-4
Liderazgo estratégico eficaz

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Temas actuales de administración
• Flexibilidad estratégica
Capacidad para reconocer los cambios

externos relevantes, movilizar sin demora
los recursos necesarios para hacerles frente
y percatarse cuando una decisión
estratégica no está funcionando.

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Figura 9-5 Condiciones para
desarrollar flexibilidad estratégica

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Estrategias organizacionales
importantes en el entorno actual
• Estrategias de comercio electrónico

– Liderazgo de costos - oferta y procesamiento
de pedidos online, control de inventarios,
reclutamiento y contratación.
– Diferenciación - sistemas de conocimiento
basados en Internet, pedidos y soporte online
al cliente.
– Enfoque - salas de conversación o grupos de
discusión, sitios Web de nicho.
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Estrategias organizacionales
importantes en el entorno actual (cont.)
• Estrategias de servicio al cliente
Las empresas que quieren hacer hincapié en un
excepcional servicio al cliente necesitan
estrategias que favorezcan esa atmósfera en
todas sus áreas.
• Estrategias de innovación
– Pionera
Organización que se distingue por ser la primera en
llevar una innovación de producto al mercado o en
utilizar una innovación en sus procesos de trabajo.
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Figura 9-6 Ventajas y desventajas de
las organizaciones pioneras

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• Definir la administración estratégica y

explicar cuál es su importancia.
– Las estrategias son los planes que determinan
cómo logrará la organización su propósito
comercial, cómo competirá con éxito y cómo
atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus
objetivos.
– El concepto de modelo de negocios se refiere al
conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos.
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• Explicar qué hacen los gerentes en cada uno

de los seis pasos que conforman el proceso
de administración estratégica.
1. Identificación de la misión, los objetivos y las
estrategias actuales de la organización.
2. Realización de un análisis externo.
3. Realización de un análisis interno.
4. Formulación de estrategias.
5. Implementación de estrategias.
6. Evaluación de resultados.
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• Las fortalezas de la organización son cualesquiera

actividades en cuya realización se destaca o los
recursos únicos que tiene a su disposición.
• Sus debilidades son las actividades que no realiza
adecuadamente y también los recursos que
requiere pero de los que carece.
• Las oportunidades son las tendencias positivas
presentes en el entorno externo.
• Las amenazas son las tendencias negativas.
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• Describir los tres tipos de estrategias

corporativas.
– La estrategia de crecimiento es la que utiliza la
organización cuando quiere ampliar el número de
mercados a los que atiende o de los productos
que ofrece, ya sea mediante sus líneas de
negocio actuales o poniendo en marcha otras
nuevas.
• Concentración, integración vertical (hacia atrás y
hacia adelante), integración horizontal y
diversificación (relacionada o no relacionada).
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• La estrategia de estabilidad es aquella en

la que la organización se apega a su
actividad actual.
• Las dos estrategias de renovación
(racionalización o recuperación) buscan
solucionar las debilidades
organizacionales que dan lugar a una
disminución del nivel de desempeño.

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• La matriz BCG es una forma de analizar el

portafolio de las líneas de negocio de una
compañía, examinando la participación de
mercado de cada una de ellas y la tasa del
crecimiento previsto en el mercado. Las cuatro
categorías de la matriz BCG son:
- Vacas lecheras.
- Estrellas.
- Interrogantes.
- Perros.
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• Describir la ventaja competitiva y las estrategias
que emplean las organizaciones para obtenerla.
– La ventaja competitiva de una organización es
aquello que la distingue respecto de todas las
demás, su sello distintivo.
– El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa
los cinco factores que determinan las reglas de
competencia en una industria:
• Amenaza de los nuevos competidores, amenaza de los
sustitutos, poder de negociación de los compradores,
poder de negociación de los proveedores y rivalidad
actual.
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• Las tres estrategias competitivas propuestas por

Porter son:
– Liderazgo en costos (competir con base en
distinguirse como la organización con los costos más
bajos de la industria).
– Diferenciación (competir con base en distinguirse
como la organización que ofrece productos únicos y
muy valorados por los clientes).
– Enfoque (competir en un segmento acotado, ya sea a
partir de una ventaja de costos o de diferenciación).

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• Analizar problemáticas actuales relacionadas

con la administración estratégica.
– El liderazgo estratégico es la capacidad de

anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y trabajar con los
miembros de la organización para
implementar los cambios que generarán un
futuro viable y valioso para la compañía.

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– Flexibilidad estratégica - es decir, la capacidad de

reconocer los cambios externos relevantes,
movilizar sin demora los recursos necesarios para
hacerles frente y percatarse cuando una decisión
estratégica no está funcionando.
– Los gerentes pueden usar estrategias de comercio
electrónico que les permitan reducir costos,
diferenciar sus productos y servicios de los de la
competencia, enfocarse en grupos específicos de
clientes o disminuir sus costos mediante la
estandarización de ciertas funciones
administrativas.
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