República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria

Universidad de Falcón

(UDEFA)

Actividad 3
(Toma de Decisiones)

Autor:
Melannys Sánchez
C.I 26.496.380

Punto Fijo, 12 de Julio 2019

 En esta oportunidad y dejando reflejado el ejemplo explicado anteriormente, nos
basamos ahora a realizar un caso donde se mostrará una herramienta llamada “Matriz de
Decisión”, la cual se entiende como, una matriz de decisión que permite a un equipo o un
individuo identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de
información. La misma, se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación
de la calidad para seleccionar producto / servicio, características y objetivos y desarrollar
los procesos y sopesar las alternativas. De allí que, mejorar la calidad una matriz de
decisión puede ser útil en la selección de un proyecto, en la evaluación de soluciones
alternativas a problemas, y en el diseño de los recursos, además , la manera de utilizarla
será dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones
del servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones.

De esta manera, en el siguiente trabajo se da a conocer dos ejemplos muy claros y

ambos con situaciones muy diferentes, el primero de ellos se muestra la metodología
correcta de su aplicación en una situación de toma de decisiones, y el uso correcto de su
aplicación en dicha situación dada, y el otro se refleja como aplicar una sola herramienta,
con la finalidad de comparar los resultados entre las técnicas
 Empresa: “EL ALMIRANTE .C.A”

Una empresa está estudiando la compra de unos terrenos en los que es probable que
haya gas. Si encuentra gas, la empresa podrá enajenar los terrenos obteniendo un beneficio
de 125.000.000 de bolívares, o bien explotarlos ella misma en cuyo caso los beneficios
dependerán de la demanda, si ésta es alta los beneficios serán de 200.000.000 de bolívares,
en caso contrario, si la demanda es baja los beneficios solo alcanzarán los 75.000.000 de
bolívares. La probabilidad a priori de que la demanda sea alta o baja, es exactamente la
misma. En el caso de no encontrar gas en dichos terrenos, la empresa soportará unas
pérdidas de 50.000.000 de bolívares, si bien la probabilidad de encontrar gas según los
expertos es del 70%, para eso hay que determinar si la empresa debe o no adquirir los
terrenos.

Solución:
1. Enumere las diferentes alternativas de decisión.

 Comprar los terrenos.

 No comprar los terrenos.

2. Para cada una de las alternativas de decisión, los estados de la naturaleza asociados a la
misma.

Alternativas Estados de la naturaleza

 Comprar los terrenos  Hay Gas en los terrenos, No
hay Gas en los terrenos
 No comprar los terrenos

Si compra los terrenos y en ellos encuentra gas, se debe decidir si revende los terrenos o
si por el contrario la empresa prefiere explotar el gas encontrado en dichos terrenos, en
cuyo caso, la demanda de gas podrá ser alta o baja.
3. El árbol de Decisión.

Vender Terrenos

Hay Gas Explotar Demanda A.

Comprar No hay Gas Demanda B.

No comprar

4. Las probabilidades a priori de cada uno de los estados de la naturaleza.

Vender terrenos

Demanda A. 0.5

Si hay Gas Explorar

0.7 0.5

Comprar 0.3 Demanda B.

No hay Gas
 No comprar

5. Calculo del beneficio de cada una de las ramas del árbol.

125.000.000

Vender terrenos 200.000.000

Demanda A.
135.000.000
Si hay Gas Explorar 0.5

0.7 0.7 0.5

Comprar 0.3 Demanda B 75.000.000.

No hay Gas

-50.000.000

No comprar

0
6. A continuación, se deja reflejado el árbol de decisión de derecha a izquierda. Dado que
la etapa final es probabilista debe aplicar el criterio de la esperanza matemática con el
objetivo de determinar el beneficio esperado.

125.000.000

Vender terrenos 200.000.000

Demanda A.

137.500.000 0.5

Sin Gas Explorar

0.7
0.5
0.3
Comprar No hay gas
75.000.000

Demanda B.

- 50.000.000

No comprar

200.000.000 x 0,5) + (75.000.000 x 0, 5) = 137.500.000 Bolívares

7. Dado que dicha etapa es determinista y que los valores que ha calculado son beneficios,
se debe elegir la alternativa cuyo beneficio sea mayor y colocar el resultado encima del
nudo correspondiente.

125.000.000

Vender terrenos

137.500.000 200.000.000

Demanda A.

137.500.000 0.5

Sin gas Explorar 0.5

0.7
Demanda B. 75.000.000
0.3

Comprar No hay Gas

-50.000.000

No comprar

0
8. La etapa penúltima es probabilista por lo que se debe aplicar el criterio de la esperanza
matemática con el objetivo de determinar el beneficio esperado.

(137.500.000 x 0,7) + ((- 50.000.000) x 0,3) = 81.250.000 Bolívares.

Finalmente resolviendo la última etapa, se elige la alternativa cuyo beneficio sea mayor
dado que la etapa es determinista y los valores calculados beneficios esperados.

125.000.000

Vender terrenos 200.000.000

Demanda A.

137.500.000 0.5

Hay gas Explorar 137.500.000

0.7
81.250.000 0.5
0.3

Comprar Demanda B. 75.000.000

81.250.000 No hay gas

-50.000.000

No comprar

En conclusión, la decisión que la empresa debe tomar es la de comprar los terrenos,

esperando obtener unos beneficios de (81.250.000) Bolívares. Ya que, si en se encuentra
gas, la decisión que deberá adoptar la empresa es la de explotar el gas encontrado en dichos
terrenos, para consigo dar pie a proyectos que beneficien tanto a la empresa como a los
individuos.

Cabe destacar que, la toma de decisiones es un proceso, que se vive diariamente, porque
todos los días estamos aprendiendo y experimentando nuevas cosas, delas cuales nosotros
tendremos que decidir si son convenientes o no.También se debe tener en cuenta, que hay
que buscar la solución que más se acomode a las características del sistema donde
habitamos.

Ahora bien, dado el ejemplo ya antes visto anteriormente, nos proponemos a realizar un
caso práctico donde se verá la herramienta de matriz de Decisiones con otro ejemplo
diferente de la empresa de calzados ·Éxitos C.A” dedicada a la fabricación de calzad, se
tiene que analizar entre diferentes estrategias de producción, aquella que le proporcione
más ventas, y, en consecuencia, más beneficios.

Ejemplo

“EXITOS C.A”

Los posibles productos son: botas, zapatos y sandalias. La decisión la debe tomar en
función de las predicciones del tiempo que haga en los próximos meses, ya que esto
determinará que se venda más un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos
son tres: tiempo frío, normal y cálido. En el momento de tomar la decisión el empresario no
sabe con seguridad el estado de tiempo, pero consultando los estados climáticos de los
últimos años llega a las siguientes estimaciones en forma de probabilidad: existe un 30%
de probabilidad de que el tiempo sea frío, un 45% de que sea normal, y un 25% de que sea
cálido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar los resultados esperados
en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o desenlaces: La
fabricación de botas le daría unos beneficios (en bolívares) de 60.000, 15.000 y 2.500, si el
tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. La fabricación de zapatos le daría unos
beneficios (en bolívares) de 5.000, 30.000 y 10.000, si el tiempo es frío, normal o cálido
respectivamente. La fabricación de sandalias le daría unos beneficios (en bolívares) de -
5.000, 7.500 y 50.000, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente.
 De allí que, teniendo en cuenta todos estos daros se pide:

1. Situación de riesgo
 Elaborar la matriz de decisión.
 Calcular los valores esperados de cada una de las estrategias

Situación de riesgo

a) Matriz de decisión:

Sucesos investigados 1 2 3
Estados de naturaleza Tiempo frio Tiempo normal Tiempo cálido
probabilidades 30% 45% 25%
estrategias
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000
Sandalias -5.000 7.500 50.000

b) Valor esperado para cada una de las estrategias:

Sucesos 1 2 3
investigados
estados Tiempo frio Tiempo normal Tiempo cálido
Probabilidades 30% 45% 25%
Estrategias
Botas 60.000 15.000 25.000
Valor esperado 0,3 * 60.000 + 0,45 *15.000 + 0,25 *2.500 = 25.375

zapatos 5.000 30.000 1.000

Valor esperado 0,3 *5.000 0,45 *30.000 0,25.*10.000= 17.500
sandalias -5.000 7.500 50.000
Valor esperado 0,3 * -5.000 + 0,45. *7.500 + 0,25 * 50.000= 14.375
Si el empresario no conoce las probabilidades de que el tiempo sea frío, normal o cálido, la
decisión la tiene que tomar en una situación de incertidumbre.

Situación de incertidumbre

c) Opción elegida según el criterio pesimista (maxi-min):

Sucesos investigados 1 2 3
Estados de naturaleza Tiempo frio Tiempo normal Tiempo cálido
probabilidades
30% 45% 25%
Estrategias
Botas 60.000 15.000 2.500
Zapatos 5.000 30.000 10.000

sandalias -5.000 7.500 50.000

Los valores mínimos de cada opción son 2.500 (botas), 5.000 (zapatos), y –5.000
(sandalias). Según este criterio el directivo elegiría la estrategia que le presentara el valor
máximo de los mínimos, por ello la opción elegida sería la de zapatos porque asegura como
mínimo unas ganancias de 5.000 unidades monetarias.

d) Opción elegida según el criterio optimista (maxi-max):

Sucesos investigados 1 2 3
Estados de naturaleza Tiempo frio Tiempo normal Tiempo cálido
probabilidades 30% 45% 25%
estrategias
Botas 60.000 15.000 2.500

Zapatos 5.000 30.000 10.000

Sandalias -5.000 7.500 50.000

 Los valores máximos de cada opción son 60.000 (botas), 30.000 (zapatos), y 50.000
(sandalias); por ello la opción elegida sería la de botas que supone el valor máximo entre
los máximos de las tres alternativas (el beneficio esperado en la mejor de las opciones es el
superior).

e) Opción elegida según el criterio de La Place: este criterio supone que no se conoce la
probabilidad de que ocurra cada una de las alternativas posibles, por ello el directivo
considera que cada una de ellas tiene la misma probabilidad de que ocurra; en este caso,
como son tres las opciones, sería 1/3 en cada una de ellas. El valor esperado se calcula
teniendo en cuenta esta probabilidad y se elige la mejor opción.

Sucesos investigados 1 2 3
Estados Tiempo Tiempo normal Tiempo cálido
frio
Probabilidades 33% 33% 33%
Estrategias
Botas 60.000 15.000 25.000
Valor esperado 0,33 * 60.000 + 0,33 *15.000 + 0,33 *2.500 = 25.575

zapatos 5.000 30.000 1.000

Valor esperado 0,33 *5.000 0,33 *30.000 0,33.*10.000= 14.850
sandalias -5.000 7.500 50.000
Valor esperado 0,33 * -5.000 + 0,33 *7.500 + 0,33 * 50.000= 17.355

En este caso se elegiría la opción de fabricar botas que es la que más beneficios podría
proporcionar (25.575 unidades monetarias).

f) Utilizando el criterio de Hurwicz sólo se consideran los valores máximos y los

mínimos de cada opción. Para calcularlo, en cada opción se suma el valor máximo
(ponderado por el coeficiente de optimismo) al valor mínimo (ponderado por el coeficiente
de pesimismo). El coeficiente de optimismo (a), subjetivo ya que lo marca quien toma las
decisiones, es 0,7, por ello el coeficiente de pesimismo es (1-aa) = 0,3.
 Sucesos 1 2 3
investigados
Estados de frio normal cálido
naturaleza
Estrategias
Botas 60.000 *0,7 15.000 2.500 *0,3 42.750
(42000+7.500)
zapatos -50.000 *0,3 30.000 *0,7 10.000 22.500 (21.000+

1.500)
sandalias -50.000 *0.3 7.500 50.000 *0,7 33.500(-1.500+
35.000)

La alternativa elegida sería la de botas porque, al ponderar con estos coeficientes, ofrece
el valor esperado más alto.

g) Utilizar el criterio de Savage para tomar una decisión significa elaborar una matriz de
coste de oportunidad. Para ello, en cada estado de la naturaleza se da valor 0 a la mejor
opción, en el resto de las opciones se halla la diferencia en relación con la mejor:

Sucesos
investigados 1 2 3

estados frio Normal cálido Total coste de

oportunidad
estrategias

Botas (60.000) 0 (15.000) (2.500)

15.000
Zapatos (50.000) 55.000 (30.000)
0
sandalias (-5.000) 65.000 (7.500) 22.000
 Haciendo énfasis en el ejemplo ya realizado, se puede dar a conocer que la opción
elegida sería la de abrigos porque es la que tiene un menor coste de oportunidad dado los
resultados obtenidos y avaluados en dicho caso de matriz de decisión.

Es por ello que, la representación en diagrama de un problema dado puede tomar

diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.

Por su parte, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones,
aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La
persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. De esta manera, un
Gerente debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe recoger,
la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar
la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor
para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
 Referencias.

 Federico Garriga Garzón es Doctor Ingeniero Industrial e Ingeniero Industrial

especializado en Organización por la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). 1a
Edición: ©2013 OmniaScience (Omnia Publisher SL) Federico Garriga Garzón, 2013
 https://www.gestiopolis.com/matriz-bcg-o-de-crecimiento-participacion-caso-
aplicado/
 https://www.gestiopolis.com/aplicacion-la-tecnica-arboles-decision/

http://brd.unid.edu.mx/introduccion-a-los-arboles-de-decisiones/

El proceso de la toma de decisiones está orientado a la solución de posibles

problemas o conflicto; lograr que la decisión adoptada sea correcta permite vivir más
tranquila y plenamente y proporciona mayor control sobre la propia existencia; por eso es
aconsejable aprender a llevar a cabo este proceso para los asuntos que resulten complejos e
importantes. De esta manera, para la toma de decisiones existen una serie de cuestiones que
influyen sobre la misma: Definición de la meta que se desea alcanzar, concreción de las
posibles soluciones, recolección de información de las diferentes posibilidades, elección de
la opción adecuada, implementación de la acción.

Por su parte, con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativasdepende en gran
parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.

De esta manera, en el siguiente trabajo se da a conocer un ejemplo muy claro de una

situación en donde se aplican las metodologías correctas para su aplicación, y como se debe
estructurar dichas situaciones.