Clase sobre el origen del Lean Production.

Vamos a tratar de revisar en esta clase cuál es el origen del sistema de Lean Production. Y
también vamos a revisar los resultados de la investigación que acuñó este término.
0:21
Lean Production tiene su origen en la industria de manufactura de automóviles japonesa.
0:28
Se originó a partir de una investigación realizada por el Massachusetts Institute of
Technology.Una vez que se constató que la industria japonesa estaba superando a
la industria norteamericana en producción de automóviles.
0:42
Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada. La
industria norteamericana había sido líder por muchos años en producción de automóviles.
Y en los años 70 empezó a perder terreno frente a la industria japonesa.
Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores que preocupaban a la
industria norteamericana. Por lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde
se hizo una encuesta en múltiples países, muchísimas plantas de producción de
automóviles. Para lograr entender ¿qué es lo que estaba pasando?, ¿qué era lo que
explicaba que unas industrias fueran más eficientes que otras? Y esto es lo que llevamos a
revisar a continuación, por ejemplo, algunos de los resultados que comparan la
industria norteamericana con la industria japonesa, son los que se muestran aquí.
1:41
Por ejemplo, las plantas en Japón. La mejor planta que, en este caso, era probablemente
la Toyota,
1:50
tenía una productividad el doble del promedio de las plantas americanas. 13,2 horas por
cada vehículo ensamblado contra 24,9. Eso significa prácticamente la mitad del recurso
humano, era lo que necesitaba esa planta para producir lo mismo que otras plantas en
Estados Unidos.
2:12
Similarmente, tuvimos resultados en calidad.

2:17
La mejor planta japonesa producia con la mitad de los efectos del promedio de las plantas
americanas.
2:26
De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían con la mitad del tiempo de
desarrollo de productos, la mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad de los
inventarios, una fracción de los inventarios. Y una serie de indicadores reducidos a su
mínima expresión. Por eso se acuñó este término de Lean. Hacer más con menos,
hacer todo con el mínimo de pérdidas de manera de lograr una producción eficiente, rápida
y que satisfaga a los clientes. Es es el origen de este término que se usa hoy día para
describir este sistema de producción.
3:09
Sin embargo, lo interesante es constatar, por ejemplo, qué es lo que estaba pasando al
interior de las fábricas. No solamente estos resultados de producción, sino también cómo
se estaba gestionando la producción. Por ejemplo, los resultados que se muestran
aquí, indican que los inventarios que requerían las plantas japonesas en Japón eran
prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos. 0,2 contra
2,9 es la cantidad de días de inventario para ocho piezas, o sea, menos de un décimo de
lo que se requería de inventario en el otro lugar. Las plantas japonesas en Estados Unidos
habían logrado reducir a la mitad los inventarios con que trabajaban las plantas
norteamericanas. También a través del uso de un sistema de producción, que es un
sistema que produce a pedido. O sea que en la medida que se requiere producir y no se
produce para acumular inventario que después se espera vender.

4:17
Esto tanto para el inventario final como para los inventarios intermedios. Solamente se
produce cuándo se requiere la máquina siguiente, y eso es lo que explica gran parte de
esta diferencia en ese aspecto.
4:32
Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta lámina. Pero que
tiene que ver con cómo se trabaja con la cadena de abastecimiento. La cadena de
abastecimiento de las plantas en Japón es una verdadera familia. Donde trabajan como si
fuera una sola fábrica, hay una total integración. De esa manera se explica la diferencia de
inventarios entre las plantas japonesas en Estados Unidos, las plantas japonesas en
Japón. Porque la forma de trabajo de integración con su cadena de suministros es muy
distinta, y eso tiene un impacto mayor.

5:09
Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más abajo, se darán
cuenta de que hay grandes diferencias en la forma de trabajar con las personas. La mayor
parte de la fuerza de trabajo en las plantas japonesas, tanto en Estados Unidos como en
Japón, y ahí no ha diferencias, trabajan en equipo. En cambio, eso ocurre solamente en
una minoría en las plantas americanas.
5:33
También hay una tremenda diferencia en cuanto a la rotación de trabajos. Las personas
que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo. Eso significa que van
pasando por distintos puestos de trabajo. Lo cual los va haciendo competentes para
desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto se transforma en una gran
flexibilidad para
5:58
acudir a situaciones de demanda extrema, o cuando se requiere apoyo en un área que
está deficitaria. O que tiene que superar metas de producción y se puede recurrir a
distintas personas.Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en
esas plantas.
6:20
Otro aspecto que es muy importante es el número de clases de trabajo.

6:25
El trabajo en las plantas americanas estaba desintegrado, dividido en muchos
pedazos. Por ejemplo, aquí en este caso, el promedio era 67 clases de trabajo para
ensamblar un automóvil. O sea, habían trabajos de muy poco contenido
probablemente, que implicaban usar solamente un equipo para, a lo mejor, apretar algunas
tuercas o para aplicar una mano de pintura. Pero ese trabajador estaba dedicado a esa
parte solamente. En cambio, por ejemplo, en las plantas japonesas en Estados Unidos en
vez de 67 partes habían solamente 8,7 clases de trabajo por promedio. Lo cual significa
que son básicamente una integración de 8 veces.
7:13
Ese trabajador tenía el trabajo que hacían 8 norteamericanos. No es que hiciera el trabajo
de 8,sino que el trabajo tenía un contenido equivalente a eso. Y por lo tanto, le permitía
hacer un trabajo probablemente en que tenía que manipular muchos equipos, operar
distintas maquinarias para hacerlo. Y al mismo tiempo un trabajo más completo,
digamos, que probablemente implicaba cierta toma de decisiones. Otras competencias que
no se ocupaban a lo mejor en las plantas americanas.
7:46
Si uno conecta ambos aspectos, por ejemplo, la rotación del trabajo y el contenido del
trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un trabajador en una planta japonesa era
rotado cada 3 meses. Probablemente en un lapsus de dos años podría haber conocido la
operación de toda la fábrica. De cada posición de trabajo en la fábrica.
8:11
Eso significa que ese trabajador

8:15
puede ser destinado a cualquier función. Y va a ser capaz de colaborar también en el
mejoramiento global de la planta.
8:27
Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por empleado. Si
ustedes observan aquí se produce la diferencia más dramática de todas, 61,6 sugerencias
por empleado en las plantas japonesas en Japón.
8:47
Eso es abrumador. Eso significa que cada trabajador
8:52
cada semana le da una sugerencia a su jefe respecto a cómo mejorar.

8:58
Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio.

9:05
Por su parte, las plantas japonesas en Estados Unidos no habían logrado llegar ni cerca
todavía en ese momento de las plantas japonesas en Japón. Pero sí lograban triplicar ese
indicador respecto a las plantas americanas. O sea, las sugerencias se hacían ahí cada
trabajador cada 8 meses.
9:27
Eso es una indicación de alguna de las características de esta fuerza laboral, de cómo se
maneja la fuerza laboral.
9:35
Otro indicador presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por

9:40
trabajador. Y también aquí hay diferencias que son absolutamente dramáticas, 380 horas,
o 370 horas por año por trabajador contra 46. Eso significa probablemente que esos
trabajadores noson unos aficionados en cuanto están rotando de trabajo, sino que están
recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos trabajos en buena forma.

10:08
Y eso hace una gran diferencia dotando de competencias superiores a esa fuerza laboral,
de manera que también puedan tomar decisiones.
10:19
Otro aspecto que también aparece en esta tabla que no es menor, es el ausentismo
laboral.
10:25
Es curioso que el ausentismo laboral de las plantas americanas prácticamente más que
duplica al de las plantas japonesas. Considerando por ejemplo que las japonesas en
Estados Unidos y las estadounidenses en Estados Unidos, usan personas
norteamericanas. O sea, son los mismos trabajadores. No son de otra raza, ni están en
otro país, entonces también uno puede especular respecto a qué significa
eso. Probablemente tiene que ver muchas veces, el ausentismo laboral se asocia a
otros indicadores que pueden ser también una muestra de qué tan motivados o qué tan
concentrados en su trabajo están. O cuánto lo quieren o cuánto lo estiman. De manera que
puedan participar de manera más activa en él. Y eso es lo que un poco explica alguno de
estos indicadores.
11:21
Si uno quisiera resumir qué es lo que me dice esta tabla, uno podría decir las plantas Lean
tienen trabajo en equipo por un lado.
11:31
Personal competente pero además polivalente, es decir, capaz de desarrollar múltiples
funciones. También significa que estas personas están motivadas por participar en los
mejoramientos, mirad la cantidad de sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de
alguna manera aquí se destruyeron algunos mitos.
11:53
El mito de la especialización.
11:57
Nosotros durante muchos años hemos enseñado en las universidades que para ser
eficiente, hay que ser un especialista. Y eso en parte probablemente explica el nivel de
desintegración que existía en las plantas de producción masiva
norteamericanas. Trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico,
también.
12:18
En cambio, las plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían tanta
especialización y que alguien se dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían
también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido. A lo mejor con menos nivel de
espficidad y eso podía ser eficiente.
12:37
Y eso es una lección aprendida aquí. O sea, por un lado, el paradigma de la
especialización se pone en duda. Por otro lado también, el paradigma de la producción
masiva y las economías de escala también se ponen en duda.