FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

(LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO, 2018) Manifiesta:

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias identificadas en el análisis estratégico.

Analizaremos a continuación tres grandes grupos de estrategias: las estrategias

competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas ellas tratan de
“emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así
un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La misión y la visión tienen como fundamento los valores de la organización. Los

Valores son aquellas concepciones compartidas sobre lo que es importante para los
socios y que, al ser aceptados por ellos, influyen en su comportamiento y orientan sus
decisiones. Algunos ejemplos son la confianza, el compromiso, la innovación, la
rentabilidad y el respeto, entre otros. Estos son el sostén de la gestión socio-organizativa,
en el caso de una empresa asociativa. La visión es una declaración concreta y práctica
que expresa un conjunto de aspiraciones que se desean alcanzar en el futuro. Su
construcción se realiza tomando como base los valores (aspecto socio-organizativo) y las
oportunidades observadas en el entorno externo (aspecto empresarial). Está orientada
hacia el interior de la organización (socios y trabajadores) y debe responder a preguntas
como: Por su parte, la misión es una declaración que muestra la identidad organizacional
actual; por ese motivo su propósito central es definir el carácter distintivo de sus
productos o servicios, sus clientes y sus valores. Su mensaje se dirige al exterior
(clientes, comunidad y grupos de interés) y responde a las preguntas: La visión y misión,
por lo general, se abordan después del FODA en caso de que no estén ya declaradas por
la organización; sin embargo, aun cuando existieran, es pertinente revisarlas una vez
concluido dicho instrumento. En el manual 9, al profundizar en los aspectos socio-
organizacionales, se proponen nuevos ejemplos de visión y misión formulados por
organizaciones de productores y actividades específicas para ayudar a su formulación.
Objetivos estratégicos, metas e indicadores
Los objetivos estratégicos de una agro empresa responden a la misión, a la visión y al
FODA. Indican lo que se desea modificar o cambiar de lo actual para lograr algo en el
mediano y/o largo plazo. Se enfocan en aspectos externos e internos de la organización.
De acuerdo con (Thomas L. Wheelen, David L. Hunger, 2012) algunas de las áreas o
temas en

Los que una empresa podría establecer sus objetivos son los siguientes:

 Rentabilidad (incrementar las utilidades netas).

 Eficiencia (reducir los costos, mejorar la productividad).

 Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera).

TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas

(Porter, 2015) Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo
en costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado.
Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas

Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir,
conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio
semejante o comparable en calidad. Por tanto, la empresa intentará conseguir los costes
más reducidos posibles, lo que situará a la empresa en ventaja sobre sus competidores,
proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a la empresa reducir sus precios
hasta anular el beneficio de su competidor más próximo. Frente a los clientes, la empresa
también estará en mejor situación, porque ellos no conseguirán precios por debajo de los
costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los
proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de
los recursos que adquiere. Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto
volumen de productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del
que hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda una serie de factores que
posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe destacar los siguientes:
Las economías de escala. Representa que el aumento en la escala de producción
produce una disminución de los costes totales unitarios.

Las economías de escala pueden surgir de tres principales fuentes: la relación técnica
input-output, de modo que en algunas actividades, los incrementos en outputs no
requieren incrementos proporcionales en inputs; una elevada cuota de mercado permite
colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes; y la
especialización por división del trabajo que es un factor muy importante para la
consecución de economías de escala ya que produce un incremento de las habilidades y
permite la mecanización y automatización.

El efecto experiencia. También permite una reducción de los costes. La principal fuente de
reducción de costes basada en la experiencia es el efecto aprendizaje que es el resultado del
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.

Una nueva tecnología productiva. Cada vez más, los procesos de innovación son
adoptados rápidamente por los competidores, de manera que para poderse mantener como
líder en costes, la empresa debe de estar constantemente avanzando en el proceso de
innovación.

Rediseño de productos. Se produce como consecuencia de la aplicación de una nueva

tecnología productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los procesos de
automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a las materias primas
permitirá conseguir esta estrategia.

Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización de la empresa en el

sentido que éstos no repercutan o repercutan en menor medida las diferencias salariales,
costes energéticos o de transporte, también puede contribuir a obtener el liderazgo en
costes.

Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una cooperación con ellos,

contribuirá al liderazgo.

Estrategia de diferenciación

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa o
de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea
percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar
más para obtener un producto de una empresa que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número limitado de formas,
siendo determinado el potencial de diferenciación por las características técnicas de un
producto, por las características de sus mercados y por las características de la propia
empresa.

La diferenciación de productos puede estar basada en las características observables de

un producto o servicio, tales como el tamaño, color, forma, peso, diseño, material,
tecnología, etc. todas ellas son características relevantes en el proceso de decisión del
cliente. También es relevante el rendimiento del producto o servicio en términos de
fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por último también inciden los
complementos al producto principal tales como el servicio de preventa y postventa,
accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por
diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:

 Importancia de la calidad del producto para el comprador.

 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.

 Utilización del producto para diferenciarse.

Estrategia de enfoque o “nicho”

Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su

ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de
liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u otro medio, la empresa pretende
conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite.

Otras estrategias

Entre las estrategias que analizaremos a continuación tenemos: el reloj estratégico, la

estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensivas y ofensivas.

El reloj estratégico

Las estrategias de (Porter, 2015) que acabamos de señalar, presentan unas limitaciones:
En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que si la empresa
aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja en costes como consecuencia de
las economías de escala que se producen, pues bien, esto es así, si los ejecutivos dirigen
la empresa para conseguir esa ventaja ya que si no es así, la perderán, y otros
competidores con menor cuota de mercado les alcanzarán y sobrepasarán. Porter también
describe la idea del liderazgo en costes como si fuera aplicable tanto a todo el sector
industrial como a concretos segmentos del mercado cuando no es aplicable generalmente
a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado los términos liderazgo en costes y precio
bajo como si fueran intercambiables entre sí, cuando esto no es así, puesto que el coste es
una variable interna que hace referencia al consumo de recursos y en cambio el precio es
una variable externa dirigida hacia el cliente.

Estrategias de respuesta rápida

Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que en
diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costes u
ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante estar capacitado
para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores.

 La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:

 Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.

 Mejora de los productos existentes.

 Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.

 Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de la

producción.

Estrategias defensivas y ofensivas.

La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través de estas

dos estrategias.

Las estrategias defensivas

Persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor

hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e
influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. Esta
estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y
fortalecerla.

Estrategia ofensiva.

(PIMENTEL, 2016) Menciona:

Con esta estrategia se busca, no ya defender una cierta ventaja competitiva, sino el
obtenerla, en parte gracias a la integración, también es común integrarse cuando la
empresa persigue una estrategia general de diferenciación en la calidad de sus productos,
y considera que sólo ella puede fabricar los componentes con la calidad adecuada, o sólo
quiere que se vendan sus productos a través de sus propias tiendas, pues piensa que la
calidad e imagen del producto sólo se preservan de este modo.

PLAN DE ACCIÓN

El plan de acción es la última fase de la formulación de la estrategia; se integra por líneas

de acción prioritarias que deben realizarse, como parte de la gestión estratégica, para
cumplir los objetivos estratégicos y alcanzar las metas trazadas; responden a la pregunta
¿cómo se logrará el cambio o resultado esperado? Para determinar las líneas de acción a
definir, se recomienda que los objetivos estratégicos sean vistos como los “efectos”
deseados y las líneas de acción como las “causas” que podrían generarlos. Las líneas de
acción prioritarias del plan de acción deben estar planteadas de tal modo que achiquen las
brechas que existen entre la situación actual y la que se desea cambiar (expresada en los
objetivos estratégicos y metas). Por lo cual, cada decisión que se tome en este sentido
debe ser analizada en profundidad y consensuada entre los socios de la agro empresa. En
este proceso se recomienda verificar los resultados del FODA, a fin de corroborar que se
están atendiendo las variables ahí expresadas.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Acerca de la ejecución (PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO, 2018):

La formulación de la estrategia puede ser excelente, pero esta puede fracasar si no es

ejecutada correctamente; por tal motivo, su ejecución debe ser gestionada con la misma
orientación estratégica por quienes conducen la agroempresa. Se debe pasar del
pensamiento estratégico hacia la acción estratégica de una manera entendible. Lo anterior
implica determinar el modelo de gestión agroempresarial y la estructura organizacional y
legal de la agroempresa. Ambos aspectos podrían estar ya establecidos, pero hay que
verificar si se ajustan a cada uno de los componentes planteados en la estrategia. En el
plan de acción se asigna un responsable por cada línea de acción prioritaria; es deseable
que uno de ellos funcione como coordinador, y quizás también podría ser el responsable
de la gestión empresarial en la práctica, ya que, de ese modo, la estrategia será
comunicada correctamente por alguien que participó en su formulación

Estructura legal y organizacional de la agroempresa

La estructura legal es la figura jurídica mediante la cual la iniciativa agroempresarial

formaliza sus actividades ante el gobierno. Si la agroempresa opera en la informalidad, es
conveniente regularizarla, ya que esto permite un mejor acceso a los mercados y da
confiabilidad a la hora de conseguir financiamiento. En caso de que el negocio esté
legalmente constituido, solo se verifica que la figura legal sea la pertinente para ejecutar
la estrategia formulada. Por lo general, una organización puede funcionar como persona
natural o persona jurídica:

 Persona natural. Un solo propietario tiene derechos sobre todos los activos y
está sujeto a todas las demandas de parte de los acreedores. Recibe todas las
utilidades, pero también asume todas las pérdidas (Longenecker, 2012). Se le
conoce, además, como persona física, individual o unipersonal.

 Persona jurídica o moral: Surge cuando dos o más personas deciden aportar
recursos y desarrollar en común una actividad empresarial repartiéndose los
beneficios (y pérdidas) obtenidos ( Rafael Martínez, 2013) . Algunos ejemplos de
esta forma legal son la Sociedad Anónima (SA), la Sociedad de Responsabilidad
Limitada (SRL) y la Sociedad Cooperativa (SC), entre otras

Modelo de gestión empresarial

Tener un modelo de gestión empresarial implica definir cómo trabajará el negocio en el

día a día en cuatro dimensiones: toma de decisiones y coordinación de actividades (los
medios de la gestión) y definición de objetivos y motivación del esfuerzo (los fines de la
gestión). Hay dos enfoques principales que se muestran en el recuadro
Fuente: Elaborado con base en Birkinshaw y Ansari (2015).

En relación con los enfoques, el tradicional es más rígido y el alternativo es más “suelto”.
Uno no es mejor que otro; más bien, su aplicación dependerá de la forma jurídica de la
empresa, su tamaño, los niveles de automatización y el grado de especialización de los
distintos roles, la cultura organizacional, los entornos externos y otros factores. Cabe
destacar que, en ocasiones, se gestiona combinando ambos, dando paso a cuatro modelos
básicos de gestión empresarial: Tradicional en fines-Tradicional en medios; Tradicional
en fines-Alternativo en medios; Alternativo en fines-Alternativo en medios; y Alternativo
en fines Tradicional en medios.
Bibliografía
Rafael Martínez. (2013). El manual del estratega : los cinco estilos de hacer estrategia. Obtenido
de
https://books.google.com.ec/books?id=DRL0E5Xt0MwC&dq=(Mart%C3%ADnez,+2013)+e
strategioa&hl=es&source=gbs_navlinks_s

LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO. (13 de 02 de 2018). CAPITULO 3. FORMULACIÓN DE

LA ESTRATEGIA. Obtenido de
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%B3n%20de%20la%
20estrategia%20%28Parte%20tercera%29.pdf

Longenecker, J. G. (21 de 05 de 2012). Administracion de Pequeñas Empresas. Obtenido de

https://books.google.com.ec/books?id=CswjaBfXHlkC&dq=(Longenecker,+2012+estrategi
a&hl=es&source=gbs_navlinks_s

PIMENTEL, S. (21 de 06 de 2016). Marketing: ¿a la ofensiva? Obtenido de

https://info.netcommerce.mx/blog/marketing-a-la-ofensiva/

Porter, M. E. (24 de 11 de 2015). Estrategia Competitiva. Obtenido de

https://books.google.com.ec/books?id=_n0dDAAAQBAJ&dq=libro+de+porter+acerca+de+
estrategias&hl=es&source=gbs_navlinks_s

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO. (2018). FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN. Obtenido

de http://repositorio.iica.int/bitstream/11324/7044/1/BVE18040204e.pdf

Thomas L. Wheelen, David L. Hunger. (10 de 03 de 2012). Administracion Estrategica Y Politica de

Negocios 10ed. Obtenido de
https://books.google.com.ec/books?id=UyYks_L0Wr8C&dq=Wheelen+y+Hunger+(2012),
&hl=es&source=gbs_navlinks_s