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Plan Estrategico para La Penetracion de Productos en El Mercado PDF
Plan Estrategico para La Penetracion de Productos en El Mercado PDF
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ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En San Diego, a los veintitrés (23) días de mes de Julio de año dos mil doce (2012)
____________________________________
Econ. Elsa Parraga
V- 5.384.851
2
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO P.P
RESUMEN NFORMATIVO…………………………………………………………. ix
INTRODUCCION……………………………………………………………………... 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
1.3. Objetivos…………………………………………………….………..…..6
1.4. Justificación………………………………………………………...….…6
II MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes……………………………...…………….......…….............8
VI RESULTADOS………………………………………...………….………..47
3
V LA PROPUESTA……………………………………………..……………..79
CONCLUSION………………………………………………...…………………….93
RECOMENDACIÓNES……………………………………………………………95
REFERENCIAS ……………………………………..............................................96
ANEXOS
4
LISTA DE CUADROS
CUADROS
5
17.Cuadro n*17 Stock de producto……………………………………63
6
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS
Grafico 3 Liderazgo………………..…………………………….……..50
Grafico 11 Posicionamiento…….………………………...…….…..…...58
Grafico 14 Expectativas…….……………………......…………..............61
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Grafico 20 Asesoría y respuesta inmediata ……....................................67
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PAEZ
RESUMEN INFORMATIVO
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INTRODUCCION
Las actividades de marketing vieron luz hace muchísimos años, antes incluso que
Adam Smith enunciara que el consumo es el único y final propósito de la producción. La
etapa de producción: durante la segunda mitad del siglo XIX, la revolución industrial
alcanza su esplendor. La electricidad, el transporte por ferrocarril, la especialización de
trabajo y la producción en masa provocaron que los productos pudieran fabricarse más
eficazmente. Los productos llegan al mercado con demanda de consumidores en aumento.
En este sentido, las empresas otorgan al concepto de marketing, el nivel en que se
compartan las ideologías, valores, actitudes, normas de marketing dará origen a la cultura o
filosofía de marketing de la empresa.
Los planes sirven de instrumento que demarca un estilo de vida, a cierto arte de
vivir promoviendo determinados valores sociales y socio económicos; en general estos
valores van ligados a lo que se ha convenido llamar Sociedad de Consumo", y esto es
sencillamente por la razón de que los planes es una forma de comercio al igual que los
grandes almacenes, supermercados y otros.
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ventas de la empresa Amezetl C.A., la cual requiere posicionarse definitivamente en el
mercado de la ciudad de Valencia, Estado Carabobo.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
Las empresas del mundo están sometidas cambios, esto puede llevarse acabo por la
economía y nivel políticos del país o por el éxito que la empresa desee alcanzar con sus
productos ofrecidos, mas cuando una empresa se encuentra en una etapa de inicio en el
mercado y se desea crecer en el, debe enfocarse en la estrategias de posicionamiento para
así poder marcar impacto en sus competidores actuales y comenzar sus camino dentro del
mundo del mercado. Tradicionalmente el elemento vital e impulsor de las organizaciones
está constituido por el Cliente, y hacia el cumplimiento de sus necesidades y requerimientos
van dirigidos todos los esfuerzos de una empresa de servicios.
Dentro de este orden de ideas , una de las características más útiles e importantes
del marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de las
empresas, y dicho futuro depende del éxito que tengan las mismas dentro del mercado, en
el cual se especializan basándose para ello en las respuestas que se ofrecen a las demandas
y exigencias del mercado, ya que el entorno cambia y evoluciona constantemente; el éxito
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de las empresas dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación y de anticipación a
estos cambios.
Entonces, Se debe ser capaz de comprender en qué medida y de qué forma los
cambios futuros que serán experimentados en el entorno, afectarán sin duda el
desenvolvimiento de las empresas, para poder así establecer los planes más adecuados para
aprovechar dichos cambios al máximo en beneficio de la organización. El Plan de
Marketing proporciona a una organización una visión clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la situación y
posicionamiento en la que se encuentra la organización, marcando así las etapas que se han
de cubrir para su prosecución.
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“Son importante las estrategias de posicionamiento que tomen dentro una empresa ,
ya que poco a poco se va observando como tracen planes la empresa se puede ir alzando
metas dentro del mercado y que a su vez les sirve como dirección en una establecimiento
del programa establecido de marketing . Estas se desarrollan con un segmento de mercado
específico. Al cual se estudia y se analiza los atributos del producto o servicio y este se
adapta a las necesidades del consumidor”
Sobre la base de las consideraciones anteriores, se debe mencionar que expandir las
ventas hacia mercados, es esencial para las compañías que buscan arrollar a sus
competidores y triunfar. Pero no es una tarea fácil ya que es necesario tener en cuenta que
las estrategias adecuadas para utilizar se convertirán en la clave del éxito. Por ello, que es
importante contar con un plan estratégico que contemple la demanda existente de los
productos actuales o futuros en la empresa, y como venderlos en un plaza.
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Según las apreciaciones expuestas, para poder realizar la investigación se
tomara como puntos de referencias: la plaza, los compradores potenciales, la forma como
da a conocer sus productos en la actualidad, otros factores que permitan llevar a cabo la
investigación y poder sugerir el plan estratégico de posicionamiento respaldados con
encuestas, graficas, estudio de la competencia, análisis de las fortalezas internas y externas
de su entorno , que permitan ver el resultado que arroja la investigación beneficiando a la
empresa y a su vez alcanzar el objetivo planteado.
1.1.1. Formulación del problema
¿Cuáles son las estrategias necesarias para diseñar un plan estratégico que logre el
posicionamiento de los productos de la empresa distribuidora AMEZELT C.A en valencia
en el Estado Carabobo?
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consumidor, tanto que si tiene características similares con su competencia directa y
producto de pocas diferencias, pueda el cliente tener un propósito de conocer a la empresa
por su posicionamiento en la pensamiento de consumidor
Por lo tanto, se busca diseñar dicho plan estratégico que logre posicionar a la
empresa AMEZELT C.A., para que se posicione como líder en el mercado de Suministros
eléctrico, en cuanto al buen servicio ofrecido y la capacidad de una ajustada las
expectativas de los clientes tanto internos como externos.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Para llevar a cabo esta investigación se elaboran algunas revisiones previas, mediante
el cual según informaciones de casos expuestos anteriormente, sirven de apoyo en el logro
de los conocimientos y principios enmarcados en este proyecto de investigación.
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La contribución del presente trabajo de grado lleva al mejoramiento administrativo de
la empresa AMEZELT C.A, ya que da a conocer por medio de estrategias planificadas
mejor coordinación de los distintos departamentos que se encuentran ya existentes.
Hilal Hital Padrón (2010) “Plan estratégico para posicionar la marca de zapatos
tabbuche en la avenida bolívar del municipio de valencia, estado Carabobo durante el
periodo 2009. 2010”, para optar al título de licenciado en mercadeo, en la universidad José
Antonio Páez, cuya investigación fue orientada en resolver una problemática que presente
la marca tabbuche como es la falta de estratégicas de posicionamiento en el mercado de
valencia, estado Carabobo; se plantea como objetivo general proponer un plan estratégico
para posicionar la marca de zapatos tabbuche, empresa ubicada en la avenida bolívar del
municipio valencia. Estado Carabobo .concluyo el desarrollo de un plan de mercadeo en
cual estuvieron enfocados en la incentivación de los trabajadores y posicionamiento para
incrementar las utilidades de la empresa, finalmente aumentar el posicionamiento a través
de la publicidad en los medios y lograr que la empresa de saneamiento alcance el éxito que
ha durado tanto tiempo.
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descritas en la población aplicando un documento de recolección de datos de 8 ítems de
tipo selección múltiple.
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para el desarrollo de planes de mercadeo, y sirve al mismo tiempo de guía en la elaboración
del plan propuesto.
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La relación existente entre la Mercadotecnia y el presente Trabajo de grado es la
orientación de las estrategias más favorables para la comercialización dentro de una
organización, buscar la estrategia de fidelidad y captación de clientes y nuevos
consumidores de la empresa.
2.2.2. Estrategia Empresarial
Según Chanduvi (2011) la estrategia Empresarial:
La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la
empresa represente más que la suma de sus partes, las distintas unidades del
negocio. Esta estrategia en la mayor parte de las empresas ha reducido el
valor del patrimonio neto en lugar de incrementarlo p (75).
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AMEZELT C.A, al tratar de ser diferente: es decir, seleccionar una serie de actividades
distintas a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor
Kotler (1990):
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de
la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. p (45).
“Kotler, P (2006):
Propone que el plan estratégico es un documento en el que los
responsables de una organización (empresarial, institucional, no
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su
compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. (p.21).
Así mismo
Sallenave (2009), afirma que:
"La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la
empresa". (p.23)
Según las apreciaciones reseñadas la planeación estratégica exige cuatro fases bien
definidas: formulación de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias. Por ello, el
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proceso de plantación estrategia debe ser participativo posible, de manera que todos los
colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y objetivos de
la organización.
Diagnostico Estratégico: Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como amenazas y oportunidades que enfrentan la organización.
Principios Organizacionales: son el conjunto de creencias y valores que guían e
inspiran la vida de una organización, define lo que es importante para la organización
siendo soporte de la cultura organizacional y su filosofía empresarial.
Misión: Es la formulación explicita de los propósitos de la organización o de un área
funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de
los objetivos de la organización.
Visión: Es la declaración amplia y suficiente de donde quiere ir la empresa o el área
funcional dentro de 3 años a 5 años, debe ser comprometedora y motivarte, de manera que
estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización.
Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una organización espera
lograr para hacer real la fisión y la visión de la empresa.
Proyectos Estratégicos: son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la
organización, unidad estratégica de negocios o departamento deben poner especial atención
y lograr un desempeño excepcional. Estrategias: son las acciones que deben realizarse para
mantener y soportar los logros de los objetivos de la organización y de cada unidad de
trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos.
Planes de Acción: son las tareas que deben realizar casa unidad o área para concretar
las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
Monitoria Estratégica: es el seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en
unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permita medir los resultados del
proceso. Diagnostico Estratégico Interno: es el proceso para identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización o del área o unidad estratégica.
Diagnostico estratégico Externo.
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marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
2.2.4. Posicionamiento
Según Carballo (2008):
Define posicionamiento como “la posición ventajosa que tiene un
producto en la mente del consumidor, respecto a otros, siempre en situación
competitiva”. (p.7)
En marketing el Posicionamiento se construye con una debida planificación, se
emplean técnicas en la comunicación de estímulos, mensajes para la construcción de la
imagen e identidad que se desea que tenga el consumidor en su mente del servicio,
producto, portal web, entre otros. No siempre este posicionamiento condiciona o mal, pero
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a la hora de comprar existen un montón de elementos que pueden pensar en ese momento,
quizás solo en ese momento, quizás no vuelvan a aparecer nunca más, que hacen que uno
tome una decisión de compra hacia uno u otro lado.
Por lo tanto, se puede decir que el posicionamiento implica implantar los beneficios
distintivos y la diferenciación de la marca en la mente de los consumidores. De esta manera
el aporte de esta base teoría a la presente investigación es la indagación de la estrategia
para cambiar y posicionar en la mente del consumidor una calidad de atención que resulte
óptima y satisfactoria a su vez se adecue en los productos y sus atributos el tiempo y el
entorno del mercado.
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libre elección seguramente se inclinara por la que este mejor posicionada en su mente, la
que él piense que es la mejor, o desechará la que considere que es la peor, es decir, la que
este mal posicionada.
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participación en el mercado y considerando que su incremento es el enfoque de la presente
investigación, se tomó como soporte del mismo.
Definición del negocio de la empresa, señalar los segmentos que son negocio para la
empresa, identificación de los principales clientes y expectativas en cada segmento de la
empresa, análisis para cada segmento de negocio de la empresa en cuanto a calidad,
distribución, precio y competencia; estrategia de comercialización para cada producto y en
cada segmento de negocio de la empresa, estimación de ventas, política de cobranzas,
estimación de ingresos para cada producto, investigación de la magnitud del mercado,
investigación descriptiva del mercado, análisis de la competencia, monitoreo de mercado,
información secundaria y estrategia global de mercado. (pp. 173 – 174).
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Para Jobber (2002), un plan de mercadeo debe permitir llegar a definir un
posicionamiento de valor que es la mezcla de precio, canales de distribución, que al final es
una situación de percepción del conocimiento del mercado. En fin, se debe aprender y
descubrir el mercado, desarrollar capacidades empresariales, conocer fortalezas y
debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos
planteados
Por lo anterior, el plan de mercadeo se basa en una propuesta por parte de la
organización para colocar una producción en el mercado. Por lo que en la investigación de
mercados y los planteamientos estratégicos suministran los insumos del plan ha desarrollar,
en función de tres etapas fundamentales, tales como:
• El análisis de la situación, tanto a nivel interno de la empresa, como externo o del
mercado.
• El establecimiento de objetivos, que enfoquen el mercado meta, al cual se destina el
producto.
• La formulación de las estrategias, específicas para lograr los objetivos. El proceso
de desarrollar un plan de mercadeo, según palabras de Kotler (2003) debe:
Descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las
fortalezas y debilidades, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las
fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan
alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan
según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas
correctivas necesarias. (p. 135).
En función de lo anterior, se enfatiza entonces que un plan de mercadeo debe incluir
un resumen ejecutivo del plan, luego una revisión del mercado con análisis de tendencias,
segmentos mercado objetivo. Seguidamente un análisis de la competencia, análisis de los
productos y del negocio, análisis DOFA, objetivos y metas planteadas en términos de
ventas, y objetivos mercadológicos, estrategias de posicionamiento, producto, precio,
distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación, que incluyen
plan de medios, presupuestos, cronograma y tareas y por último un modelo de evaluación
que permita conoce el avance y los resultados de ventas.
En fin, el proceso de desarrollar un plan de mercadeo debe ser similar al proceso
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cuando un niño empieza a dar sus primeros pasos. Se debe aprender y descubrir el mercado,
desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades, establecer
objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las
estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para
que las cosas sucedan según lo programado y por último, analizar los resultados y tomar las
medidas correctivas necesarias.
Teniendo definido el marco de un plan de mercadeo, se definirá cada uno de sus
componentes con mayor detalle, determinando con anterioridad la factibilidad operativa,
técnica y económica que posee la empresa, a fin de conocer su situación real. El plan de
mercadeo, permite definir la declaración de la dirección estratégica de un negocio, por lo
que la tendencia es aplicarlo solamente a una marca de fábrica a un producto específico.
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grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las
amenazas que se debe enfrentar.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, entre otros).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán ser
de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. Serna (2003), comenta: “Dicho
análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas”. (p. 144).
El análisis DOFA consiste en realizar una serie de pasos:
1. Un cuadro dividido en cuatro cuadros a su vez, donde cada cuadro va a pertenecer
a oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
2. Se enumeran las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades respectivas.
3. Se realiza una selección de factores clave de éxito donde se escoge aquellos
factores fundamentales para el éxito o fracaso de la organización, para lo cuál se
hace una matriz de impactos en la que se define el factor en relación con el
impacto en el negocio.
4. Se realiza una ponderación de factores, donde se enumeran desde alto hasta bajo
impacto en forma descendente.
5. Finalmente, se realiza el análisis DOFA, basándose en los factores de mayor
ponderación y se relacionan las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
El análisis interno es un proceso que se realiza a la empresa para analizar su situación
actual. No existe un patrón de conducta único al respecto, pero cada empresa debe tener su
propio enfoque de diagnóstico y evaluar su situación presente a fin de aplicar la
herramienta más conveniente para la realización de la auditoría organizacional. Acerca de
dichas herramientas, Serna (2003) señala que existen varios procedimientos que pueden
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aplicarse, los cuales son: perfil de capacidad interna y análisis de vulnerabilidad. (p.103).
El Perfil de Capacidad de la Compañía es un procedimiento empleado para
diagnosticar las fortalezas y debilidades de la empresa tomando en cuenta los factores
externos que se presentan (oportunidades y amenazas), que afectan su gestión operativa. El
PCI evalúa cinco categorías: dirección empresarial, competitividad, aspecto financiero,
tecnología, componente humano. Estas categorías se pueden representar en el Cuadro 1, el
cual otorga una visión global de los aspectos fuertes y débiles de la empresa y de esta
manera conocer los puntos a corregir o reafirmar.
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Alto
1. Dirección
empresarial
2.Competitividad
3. Aspecto
Financiero
4.Tecnología
5. Componente
Humano
Fuente: Serna (2003).
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- Participación Total: se realiza un cuestionario donde se involucra a todos los
miembros de la organización, con los resultados obtenidos se realiza un
análisis global.
c. Identificación de Fortalezas y Debilidades: se realiza a través de una tormenta de
ideas en la que participan los grupos estratégicos, donde se busca puntualizar
fortalezas y debilidades.
d. Priorización de los factores: los grupos estratégicos deben identificar los factores
importantes que resalten las fortalezas y debilidades de la empresa. Se debe
aplicar el análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20
por ciento de los factores que explican el 80 por ciento de las debilidades o
fortalezas de la empresa.
e. Calificación de los factores: los integrantes deben utilizar la escala alta media,
baja para calificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
f. Calificación del impacto: empleando la escala alto medio, bajo se debe calificar
todos los aspectos de debilidades o fortalezas del negocio.
g. Análisis del Diagnóstico: los resultados parciales de los grupos estratégicos deben
recopilarse en un solo documento que genere una información objetiva global.
En cuanto al análisis externo, es importante resaltar toda organización debe tomar muy en
cuenta el aspecto físico que le rodea para saber sus oportunidades y amenazas, tratando de
aprovechar las oportunidades que se le presenten y evitando las amenazas del medio. El
gerente debe estar muy bien ubicado con respecto al medio en que se desenvuelve, para
enfrentar oportunamente los cambios, gustos del consumidor, condiciones políticas,
estructura del mercado y los cambios tecnológicos.
El examen del medio: Auditoría Externa, comprende los aspectos externos a la
organización, el gerente debe tener en cuenta que las fuerzas del medio ambiente influyen
positiva o negativamente en el desenvolvimiento de la empresa y pueden interactuar en el
logro de sus objetivos de manera muy importante. El estudio del medio está condicionado
por factores como:
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a. Factores económicos: hace referencia al desenvolvimiento de la economía (dinero,
bienes y servicios) nacional o internacionalmente.
b. Factores políticos: se debe tomar en cuenta el aspecto gubernamental del lugar en
que funcione la empresa.
c. Factores sociales: son los que rodean a las personas en cuanto a salud trabajo,
seguridad etc.
d. Factores tecnológicos: se relaciona con el empleo de la tecnología involucrada en la
maquinaria, procesos y materiales de la empresa.
e. Factores competitivos: comprende los productos, que hacen la competencia dentro
del campo de mercadeo.
f. Factores geográficos: son los aspectos que rodean a la empresa: espacio, clima y
recursos naturales.
El Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio es una metodología que le
permite a la empresa puntualizar cuáles son sus oportunidades para aprovecharlas o las
amenazas para evitarlas. Seguidamente se detallan los pasos para elaborar el perfil de
oportunidades y amenazas en el medio:
- Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores
objeto de análisis.
- Identificación de las oportunidades y amenazas.
- El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis y sobre cada una realiza una
tormenta de ideas.
- Priorización y calificación de los factores externos.
- Calificación del impacto.
- Elaboración del POAM.
La matriz DOFA soporta esta investigación, ya que el segundo objetivo específico
formulado consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
sustenten la formulación de la planeación estratégica a proponer para la empresa
distribuidora AMEZELT C.A en tal sentido, se debe hacer referencia en este aspecto.
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2.2.7. Participación en el Mercado
Una definición sencilla de participación, es la siguiente: Es el porcentaje de ventas de
un producto o servicio que una empresa tiene con respecto a las ventas totales del mercado
en el que participa.
Stanton, Etzel y Walker (2004), refieren que es la proporción de ventas totales de un
producto durante un periodo definido en un mercado específico que consigue una sola
empresa. La participación en el mercado es una cuota que se expresa mediante un
porcentaje e indica la relación entre las ventas de la empresa y las ventas totales del sector
del mercado considerado. Indica qué parte de las ventas totales de un sector del mercado
corresponde a una empresa.
Para calcular la cuota de participación en el mercado se utilizan datos oficiales datos
publicados por las empresas y por entidades dedicadas a la investigación de mercados, y
datos procedentes de estudios efectuados por cada empresa. La participación en el mercado
constituye un eje temático relevante para la investigación que se pretende realizar, dado que
es el fin que se persigue con el plan estratégico que se diseñará para la empresa.
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Estas estrategias deben contribuir al logro de la misión y estrategias generales de la
empresa.
- Planificación anual de mercadeo: consiste en preparar un plan de mercadeo a corto
plazo, el cual debe coordinarse con la planificación estratégica de mercadeo.
En la formulación de estrategias de mercadeo, francés (2005) recomienda revisar las
estrategias competitivas de Porter (1985), los conceptos de competencia de Nalebuff y
Banderburger (1996) y las estrategias de hipercompetencia de D´aveni (1994).
Estrategias Competitivas de Porter: Las estrategias competitivas de Porter (1985) se
clasifican en cuatro grupos:
• De disuasión: persigue el fin de evitar posibles conflictos dentro del campo de
competidores o al menos atenuar sus proporciones y ponerles en claro los posibles
costos de entrada en el mercado, por lo cual es conveniente aplicar: fuertes
campañas publicitarias, incrementar monto de inversiones y operaciones, fortalecer
la estructura financiera, desarrollar nuevas tecnologías en cuanto a patentes,
investigación y desarrollo, tecnología organizativa tomada de otras empresas.
• Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar los competidores, a través de algunas
de estas modalidades y la forma en que se realiza:
- Ataque frontal: ofrecer productos similares a los competidores con algún atributo
adicional y atacar los segmentos de mercado servidos por el competidor.
- Ataque al flanco: buscar mercados no atendidos por los competidores.
- Cabeza de playa: establecer plantas cerca del mercado meta.
- Envolvente: adquirir control accionario o gerencial sobre insumos de la
competencia.
- Contención: adquirir control sobre los canales de distribución.
- Ofensivas no convencionales: robo de talentos, registros de marca, y diseminación
de rumores negativos.
• Defensivas: cubrirse ante los ataques y la presión que ejercen los competidores para
obligarlo a desistir de sus propósitos. Hacer un estudio de la posible reducción de
precios, invertir en publicidad y velar por el control de calidad.
- De la Posición (mercadeo): reducción de precios, inversión en publicidad,
mercadeo, mejora de la calidad, etc.
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- Móvil (mercadeo): innovación continua en los productos.
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utilizan en conjunto con los de la empresa, originando que la demanda de uno incremente la
demanda del otro. Según Nalebuff y Branderburger (1996), citado por francés (2005), “la
coopetencia es el resultado de combinar la competencia entre empresas con la
cooperación”. (p.152).
Ray Norda, fundador de software Novell, citado por Ob. cit. (2005), comenta: “Uno
tiene que competir y cooperar al mismo tiempo”. (p.152). Las estrategias de coopetencia
son aplicables a las empresas, que ya cuentan con clientes, proveedores, competidores, y
complementadores específicos. Su función es de mercadeo o suministro y tienen
repercusiones a lo largo de la cadena de valor.
Estrategias de Hipercompetencia: La hipercompetencia ocurre cuando varios
competidores utilizan competencias agresivas, intensificando y acelerando el proceso en sí
de la competencia. La competencia no se puede sostener por largo tiempo, es temporal,
debido a los numerosos factores cambiantes que entran en juego.
D’avini (1994) citado por Francés (2005) presenta un modelo de competencia
dinámica en contraposición con los modelos tradicionales, éste nuevo modelo puntualiza
que toda ventaja competitiva es temporal y que no es conveniente defender únicamente los
modelos tradicionales. D’aveni presenta varias etapas de la competencia:
- Monopolios o cuasi monopolios: donde interviene un solo proveedor en bienes o
servicios y se elimina todo competidor.
- Oligopolios: cuando existen pocos proveedores con reglas de juego común.
- Hipercompetencia: entran en juego uno o más competidores y no respetan reglas
preestablecidas.
- Competencia perfecta: se da cuando el campo de competidores está súper poblado
por muchos competidores donde ninguno de ellos sobresale en ganancias o factores
de producción. Según D’Aveni la competencia perfecta ocurre cuando los
competidores cualquiera sea su número han perdido ventajas competitivas a través
de la hipercompetencia.
Entre las estrategias de Hipercompetencia, señaladas por francés (2005), están:
- Esforzarse en su propia superación en cuanto a competidores, clientes, proveedores,
empleados y accionistas.
- Visualizar los constantes cambios de orden tecnológico o de mercado para incluirlos
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en su devenir.
- Aumentar capacidad y rapidez ante sus competidores.
- Innovar constantemente su forma de actuar con respecto a las formas tradicionales.
- Mantener su competencia particular sin revelar su secreto de éxito.
- Enfrentar los constantes cambios y mantener la sana competencia sin desfallecer.
- Capacidad para atacar en varios campos y de manera reiterada.
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precios.
- Aumentando la tasa de exclusividad: Se logra con mejoras en el producto y
servicio ofertado, reposicionamiento de la marca, reducción del precio,
reforzando la red de distribución y utilizando promociones de ventas; cuando no
existe lealtad por la marca de los competidores.
2.2.9. Mercado
Con respecto a la definición de mercado, existen diversas aportaciones, como las de
Fisher y Espejo (2004), que lo definen como: “lugar donde se reúnen oferentes y
demandantes y es donde se determinan los precios de los bienes y servicios a través del
comportamiento de la oferta y la demanda”. (p. 84).
También, Mercado (2004), sostiene que: “se define como un lugar o área geográfica
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en que se encuentran y operan los compradores y vendedores, se ofrecen a la venta
mercancías o servicios y en que se transfiere la propiedad de un título”. (p. 70).
Por su parte, Kotler y otros (2004), definen mercado, como: "conjunto de
compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una
necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de
intercambio". (p. 10).
De las aportaciones hechas por los autores reseñados, en cuanto a la definición de
mercado, se tiene que los dos primeros concuerdan en que es un lugar geográfico, mientras
que los tres autores dejan clara la relación existente entre los eferentes y los demandantes.
En tal sentido, se consideró este punto dentro de las bases teóricas, ya que la actividad de
empresa AMEZELT C.A tiene lugar en el mercado, donde esta empresa es la oferente y los
clientes, sus demandantes.
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- Mercado gubernamental: Es el constituido por las instituciones estatales.
- Mercado imperfecto: Es aquel en el que las propiedades de la mercancía no están
objetiva y completamente definidas.
- Mercado industrial: El constituido por las empresas transformadoras, potenciales,
compradoras de bienes de equipo, materiales, materia prima o materias a incorporar
en el proceso productivo.
- Mercado interior: Marco espacial en donde se lleva a cabo la actividad comercial y
que corresponde al país en donde la empresa está instalada.
- Mercado interurbano: Zonas que comprenden ciudades con un pequeño espacio
rural entre ellas, debido a su progresión en el crecimiento.
- Mercado de la juventud: Segmentación de mercados en función de la edad que cada
vez adquiere mayor importancia, para productos tales como discos, motocicletas,
juegos, chicles y bebidas, entre otros. Pues, la disponibilidad de dinero evoluciona
mucho con las actuales formas de estilos de vida de la sociedad.
- Mercado libre: Los sujetos pueden efectuar las transacciones en las condiciones que
determinan entre sí.
- Mercado de libre concurrencia: Es aquel en donde hay muchos oferentes y muchos
demandantes.
- Mercado normal: El sujeto considera el precio independiente de su actuación.
- Mercado objetivo: Después del oportuno análisis de la estructura del mercado
global, la determinación del mercado que se ha elegido para un cierto producto,
servicio o gama de artículos de una empresa.
- Mercado de oferta: Es aquel en el que la acción se centra fundamentalmente en el
consumidor.
- Mercado perfecto: Es cuando las propiedades de la mercancía se encuentran
objetiva y completamente definidas.
- Mercado potencial: Es aquel que está formado por los prospectos que no consumen
pero pueden llegar a hacerlo.
- Mercado potencial real total: Aquel que es posible alcanzar de forma rentable con
los medios que disponen las empresas del sector.
- Mercado potencial teórico total: Es posible para el conjunto de las empresas.
41
- Mercado de productos: Es el constituido por las empresas o industrias que se
dedican a transformar materias primas o productos semiterminados.
- Mercado real: Es aquel del que se dispone actualmente.
- Mercado regulado: Es cuando no rige el principio de la libertad de cambio.
- Mercado rural: Es el formado por las zonas agrícolas y sus pueblos, normalmente
incluye hasta 50.000 habitantes.
- Mercado test: Es el segmento del mercado geográfico que ha sido elegido para
realizar sobre él la prueba de lanzamiento de un producto, en las mismas
condiciones en que pensaba realizarse a nivel nacional.
- Mercado transparente: Permite que los sujetos se pongan en estrecha relación, de
manera que cada comprador conozca las propuestas de todos los vendedores y
pueda elegir la más conveniente.
- Mercado urbano: Es el formado por las ciudades normalmente a partir de 50.000
habitantes.
- Mercado relativo: Es aquel que va a formar la empresa según la porción que le
permita la competencia.
- Mercado de consumo: Se encuentra constituido por el consumidor final.
Es importante destacar que la tipificación de mercado se realizó como una manera de
documentar a la presente investigación, considerando que la empresa AMEZELT C.A, se
desenvuelve en los mercados local, de la empresa, interior, de libre concurrencia, objetivo,
potencial, real, urbano y local Producto
Según Kotler (2001: 98), "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un
mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que pudiera satisfacer una
necesidad o deseo". Se quiere decir con esto, que el producto es un bien tangible que se
puede apreciar y visualizar físicamente. Este conjunto de atributos físicos y tangibles se
reúnen en una forma identificable, de tal forma que el consumidor pueda apreciarlo,
tocarlos, decidir entre variedades y precio.
Los productos tienen ciclos de vida que pueden dividirse en cuatro etapas:
introducción, crecimiento, madurez y declinación (envejecimiento). El éxito de la
mercadotecnia de una compañía es afectado profundamente por su capacidad de entender o
42
dirigir el ciclo de vida de sus productos.
Introducción. Durante la primera etapa del ciclo de vida de un producto, éste se lanza
al mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia.
Ha pasado ya por las etapas iniciales de la evaluación de ideas, modelos piloto y pruebas de
mercado. El producto entero puede ser nuevo, como una máquina que limpia
electrónicamente la ropa sin usar agua. O bien puede ser que el producto básico sea bien
conocido pero tenga una nueva característica o accesorio que se encuentre en la fase
introductoria; por ejemplo, un motor de turbina de gas en un automóvil.
Crecimiento. En el crecimiento, o aceptación del mercado, las ventas y los productos
se elevan, a menudo a una gran velocidad. Los competidores entran en el mercado: en
grandes cantidades si la perspectiva de utilidad resultan sumamente atractivas. Las
empresas optan por una estrategia promocional de “compre mi producto” más que por la de
“pruebe este producto”. Crece el número de distribuidores, se introducen las economías de
escala y los precios descienden un poco. Por lo regular las utilidades empiezan a disminuir
al acercarse el final de esta etapa de crecimiento.
Madurez. Durante la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo, pero a
un ritmo cada vez menor. Las ventas tienden a estabilizarse, pero disminuyen las utilidades
del fabricante y de los detallistas. Los productos marginales se ven obligados a salir del
mercado. La competencia de precios se torna cada vez más enconada. El fabricante asume
una participación mayor del esfuerzo promocional total en la lucha por conservar a los
distribuidores y un espacio en el estante de sus establecimientos. Se introducen nuevos
modelos a medida que los productores amplían sus líneas y adquieren mucha importancia
las ventas en que se aceptan artículos usados como pago inicial.
Declinación y Posible Abandono. Para prácticamente todos los productos, la
obsolescencia se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su ciclo de
vida y remplazan a los anteriores. El control de costos adquiere cada vez mayor
importancia conforme decae la demanda. Se hace menos publicidad y varios competidores
dejan el mercado. A menudo depende de la capacidad y habilidad de los gerentes de hecho
de que haya que abandonar el producto o que los vendedores sobrevivientes sigan
vendiéndolo con utilidades.
La duración del ciclo de vida es variable entre los productos. Abarca desde unas
43
cuantas semanas o una temporada corta (en el caso de una novedad o de moda en la ropa)
hasta algunos decenios. Pero en general el ciclo de vida se abrevia con el paso de los años.
Un producto puede tornarse por obsoleto ante los cambios rápidos de la tecnología. Otra
posibilidad es que la competencia introduzca una versión propia de un producto de gran
aceptación y éste puede pasar muy pronto a la etapa de madurez.
El producto y su ciclo de vida fueron considerados como fundamento teórico de la
presente investigación, ya que la empresa AMEZELT C.A, tiene como objeto de venta de
los productos electicos y debe tener presente la introducción, el crecimiento, la madurez y
la declinación y posible abandono, a fin de lograr su fin con la propuesta desarrollada.
2.2.11. Ventas
Para Kotler (2001: 17), “la venta es otra forma de acceso al mercado para muchas
empresas, cuyo objetivo es vender lo que hacen, en lugar de hacer lo que el mercado
desea”.
Un punto importante a considerar en las ventas, lo constituye el cambio del entorno,
al cual García (2007: 30) hace referencia, puntualizando lo siguiente:
- Cambios en los clientes: diferentes tipos de tamaños, diferentes necesidades.
- Concentración del poder de compra: más poder de compra en menos clientes, lo
que implica que en general el poder de negociación ha pasado del fabricante al
distribuidor o comprador.
- Formación de los compradores: mayor preparación profesional y mayor
tecnología en su poder para analizar todo tipo de cuestiones relacionadas con las
mejores condiciones de compra y con la rentabilidad de sus lineales.
- Más competencia: alta agresividad entre los clientes para ser elegidos por los
consumidores y entre los fabricantes, por estar presente en los lineales. En este
entorno de hipercompetencia es para las empresas más difícil crecer.
- Impacto de la tecnología en las compras: mayor conocimiento y control de los
stocks, rotaciones, rentabilidad por m2, información n tiempo real, entre otros.
- Otros canales de ventas (call center, web) y desarrollo de nuevos programas y
modelos que facilitan y cambian la labor del vendedor y del comprado (EDI,
CRM, ECR, entre otros).
44
- Tecnología al servicio del Vendedor: mayor información de los clientes,
comunicación en tiempo real con las base de datos de su empresa. Esto ha hecho
que se pase del vendedor con agencia al vendedor con teléfono móvil y con
ordenador portátil.
- Oficinas virtuales de ventas: la oficina del vendedor es su vehículo, hotel o casa,
gracias a la tecnología en su poder.
- El vendedor más preparado: mejor formado en ventas, en marketing, en el uso
de tecnologías, en el conocimiento de la empresa
- Cambios en las organizaciones, tanto del cliente como del fabricante: nuevos
puestos y funciones, también nuevos sistemas de relación entre ellos. Además,
cambios de organigramas piramidales a organigramas más planos, tanto en el
área de ventas como en el de compras. Pocos vendedores que atienden a clientes
cada vez más grandes.
- Mayor importancia de la función de ventas dentro de las empresas: La función
de ventas ha pasado a ser algo fundamental en las empresas, hasta el punto de
que muchas de ellas eclipsen a las demás (incluyendo marketing). Así las
empresas cada vez son más “orientadas a los clientes”.
- Costos variables vs. costos fijos: reducción cada vez mayor de los costos fijos,
haciendo variable al máximo todas las operaciones empresariales y también la
de ventas, donde la parte variable de la remuneración es cada vez mayor en
proporción al total.
- Outsourcing de ventas: para ser flexibles o poder tener una rápida respuesta al
mercado, se recurre cada vez a la subcontratación de servicios comerciales y de
ventas externas, agentes, redes de ventas, merchandising, entre otros.
- Ya no vale todo para todo el mundo, hay que hacer “trajes a medida” de cada
cliente y en cada tienda: esto implica un gran esfuerzo por parte de los equipos
de ventas que actúan cada vez más como expertos y consultores de cada uno de
sus clientes.
En las ventas, se tiene que tener presente las variables en la gestión de ventas y
de ruta, que según García (2007: 287), éstas son las siguientes:
1. Número de clientes
45
2. Tipos de cliente (cliente objetivo)
3. Frecuencia de la visita
4. Territorio a gestionar
5. Volumen y dinero
6. Kilómetros
7. El tiempo que se dedica a cada cliente
8. Nivel de servicio que se da al cliente
9. Número de visitas
10. El esfuerzo de ventas y el esfuerzo de marketing que se dedique a cada ruta o área
de ventas
11. Sistema logístico y de reparto
12. Relación con el sistema de remuneración del vendedor
13. La actuación de la competencia en el mercado
14. La rentabilidad de cada ruta
15. La estrategia comercial de la compañía
16. El control de las rutas
17. Los sistemas de información geográfica.
Las ventas fueron consideradas como soporte de la presente investigación, dado para
que la empresa distribuidora AMEZELT C.A. logre aplicar un plan estratégico, debe de
manera intrínseca desarrollar esta actividad.
46
enfrenta el producto o servicio. Cubre: el historial de ventas, situación competitiva,
estrategia seguida hasta el momento: resultados logrados, principales problemas y
oportunidades del producto o servicio.
- Misión: define con precisión cuáles pretende el área de ventas que sean los resultados
finales de su gestión respecto al producto o servicio bajo análisis y ha de presentar un
resumen de la estrategia básica seleccionada para el producto.
- Objetivos: tienen como propósito convertir, en términos de posiciones de mercado a
lograr la declaración expuesta en la misión y señalar las tácticas que caracterizarán la
ejecución de las actividades de venta.
- Metas cuantitativas: indicación de los volúmenes monetarios y físicos que forman parte
de la previsión de ventas.
- Identificación de la clientela objetivo: se hace descripción breve y precisa de los
clientes, los cuales recibirán mayor atención del personal de ventas.
- Enfoque del producto: análisis de las características del marketing del producto o
servicio.
Las estrategias de ventas se tomaron en cuenta para documentar a la presente
investigación, ya que son relevantes cuando se quiere incrementar la participación en una
empresa, además soportan al plan estratégico desarrollado para la empresa AMEZELT C.A.
Análisis FODA: Esta herramienta nos servirá de utilidad para analizar la situación actual
en la empresa e identificar nuevas oportunidades. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
47
Estrategias: Principios generales acerca de cómo el programa de marketing va a operar en
el logro de sus objetivos.
Estrategia Corporativa: Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico y
social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuenta los
intereses de la comunidad y de los empresarios.
Estrategias Funcionales: Son aquellas que se formulan en cada uno de los departamentos
funcionales que son claves en una organización: Comercialización, finanzas, investigación
y desarrollo, recursos humanos, producción y compras. Está referida al área de decisión de
cada una de las funciones, definiendo los objetivos y el despliegue de los medios a su
disposición para ejecutar la estrategia; es un tipo de estrategia orientada a la
implementación.
Plan de marketing: Es un modelo sistemático donde se detallan todos los pasos a realizar
para el alza.
48
Planeación estratégica: Proceso administrativo que se llevará a cabo para conjugar los
recursos con los que cuenta y sus oportunidades de mercado a largo plazo.
Servicio: Conjunto de atributos intangibles que ofrece la organización a sus clientes, una
buena atención al cliente es el reflejo de un consumidor feliz y la fidelidad de los clientes.
Triángulo del servicio: es un esquema que muestra la interacción existente entre tres
elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas y el personal, los cuales deben
interactuar adecuadamente entre sí para mantener un servicio con un alto nivel de calidad.
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
50
Según Sabino (1986), la investigación de campo es: (…)” aquellas en que el mismo
objeto de estudio sirve como fuente de información para el investigador. (…)Consiste en la
elaboración directa de las cosas, comportamiento de personas circunstancias que ocurren
ciertos hechos por este motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener
los datos”, (p.110). La fuente principal de los datos, será el sitio donde se presenta el
problema.
Tal lo citado por el autor, la presente investigación será de campo porque se lograra
indagar información directamente por el personal, clientes estos internos que labora en la
empresa “.AMEZELT C.A,”y los potenciales clientes externos.
51
información que estos proporcionen se podrán identificar los factores que influyen en el
proceso de ventas, lo cual será clave para el éxito de la investigación.
Esto suele requerir contacto directo con el (los) sujeto (s) , aunque puede realizarse
observando remota registrando a los sujetos en fotografías, grabaciones sonoras o video
grabación y estudiándola posteriormente ” (p.153), es decir, es donde investigador juega el
papel importante dentro de la observación de todos los que forman parte del proceso diario
de la compañía el investigador puede determinar información relevante en cuanto a las
diferentes necesidades que presentan los clientes, la información que llega a diario acerca
de la competencia, la tendencia económicas, sociales, políticas y demográficas que están
presentes en el ambiente en el cual se desenvuelve la empresa
Según Tamayo (1998) “la población es la totalidad del fenómeno estudiado donde las
unidades poseen unas características en común y dan origen a los datos de la
investigación”, esto señala que una población está determinada por sus características
determinantes, por tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se
denomina población o universo.
De igual forma, se analizara la muestra Hernández (2006): la define como “El sub-
conjunto de elementos de la población que puede ser probabilística o no probabilística”
(p.229). La selección se realizara de manera estratégica y se basara en la división del
52
universo en unidades para determinar las que serán objeto de investigación, o dónde se
realizará la selección, tomando como referencia el 100% del grupo de informantes.
Por lo que la misma será de tipo censal; ya que según Ramírez (1997) el muestro
censal “es aquella donde todas las unidades de investigación son consideradas como
nuestra”. (p.32). En este caso sería (6) seis empleados y cincuenta (50) clientes potenciales
de la empresa distribuidora AMEZELT c.a.
53
(capacidad directiva, competitiva, financiera, tecnológica y talento humano) que afectan sus
operaciones corporativas.
Por otra parte, para que el diagnóstico de la empresa sea cabal se aplicara un
análisis externo o perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM), la cual es la
metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de
la empresa; estudiando así los factores externos que afectan el entorno como la política,
economía, sociales, culturales y tecnológicos, además de las demandas y necesidades del
consumidor.
Esta fase se enfocara en determinar la propuesta que consiste en el diseño del plan
estratégico, que permitirá incrementar las ventas mediante la aplicación de mejores
alternativas para proporcionar nuevas herramientas que impulse el alza de las ventas,
posicionando a la empresa en el mercado.
54
El alcance de esta fase estará comprendido por la escogencia o selección del plan
estratégico de mercadeo.
• Presentación de la propuesta.
• Justificación de la Propuesta.
• Objetivos de la propuesta.
• Objetivo General.
• Objetivos Específicos.
• Ventajas de la Propuesta.
• Beneficios de la Propuesta.
• Factibilidad Técnica.
• Factibilidad Económica.
• Factibilidad Operativa.
• Desarrollo de la Propuesta.
55
CAPITULO IV
En donde cabe destacar, que este capítulo fue la clave para proponer soluciones
viables con el objetivo de convertir las amenazas en oportunidades del entorno, como
aprovechar las fortalezas y anticipar o prevenir el efecto de las debilidades de la
organización. Con el objetivo de proponer un plan estratégico que optimice las ventas a la
empresa AMEZELT c.a igualmente, para desarrollar este capítulo los resultados por los
instrumentos de recolección de datos diseñados y aplicados se deben a presentar y analizar
a fin de interpretar el problema estudiado; la información recolectada se analizo , para lo
cual se elaboraron cuadros y gráficos de barras , expresados en frecuencia absoluta y
relativa , con base en la utilización de la estadística descriptiva.
56
frecuencias y graficas tipo barras, además de un breve análisis de cada ítem respondido,
posteriormente el cuadro de observación seguido de un análisis general del mismo.
Grafico 1
0%
si
no
100%
Planificación de ventas
57
Cuadro 3. Liderazgo
Pregunta 2. ¿Según su criterio el sitio donde labora actualmente hay falta liderazgo?
Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SI 5 90%
NO 1 10%
TOTAL 6 100%
Fuente: Lorenzo (2012)
Graficas 2
10%
si
no
90%
Liderazgo
58
Cuadro 4. Debilidad de la empresa
Grafico 3
40%
si
no
60%
Debilidad de la Empresa
Análisis: Este grafico demuestra la necesidad de desarrollar estrategias que realcen el nivel
de motivación de los empleados, por lo que será importante que la empresa AMEZELT c.a
tome en cuenta necesidades de su capital humano para que estos se desempeñen y tenga
rendimiento deseado, aumentando la satisfacción al cliente en el servicio ofrecido.
59
Cuadro 5. Calidad de servicio
Grafico 4
0%
si
no
100%
Calidad de Servicio
Análisis: Notablemente el 100% de los empleados creen que se debe mejorar la calidad del
servicio, efectivamente existen deficiencias que se vienen generando por la falta de
comunicación y liderazgo , para esto se debe aplicar a través del desarrollo de una
estrategias que incluye la planificación de la calidad de servicio y el uso de herramientas
adecuadas , y así la empresa AMEZELT c.a pueda cubrir las expectativas de sus clientes y
a su vez contribuya a la elevación de la cultura por la calidad del servicio.
60
Cuadro 6. Importancia a la publicidad
Grafico 5
10%
si
no
90%
Importancia a la publicidad
61
Cuadro 7. Estrategias para el desarrollo profesional
Grafico 6
0%
si
no
100%
62
Cuadro 8. Gestión de reclamos
Grafico 7
0%
si
no
100%
Gestión de reclamos
Análisis: Se puede evidenciar que el 100% respondió afirmativamente, con estos resultados
de esta interrogante se puede decir que siguiendo la perspectiva de los clientes reales de la
empresa y los futuros clientes propuestos, la posibilidad de que ofreciendo un óptimo
servicio post- venta y una adecuada gestión de reclamos se aumentaría la cartera de cliente.
63
Cuadro 9. Misión, visión y valores.
Grafico 8
0%
si
no
100%
Análisis: Este grafico nos nuestra que los empleados no conocen la misión, visión y
valores de la empresa AMEZELT c.a, por lo que esto evidencia que la empresa hay una
falta de identidad y de compromiso debido a que estos al no conocer la misión, la visión y
no tener los valores de la misma presente no va tener el desempeño adecuado dentro de la
empresa. Lo que se debe desarrollar métodos efectivos claves para dar a conocer dichos
elementos esenciales dentro de la empresa.
64
Cuadro 10. Comunicación en el Área Compras y Ventas
Grafica 9
40%
si
no
60%
65
Cuadro 11. Posicionamiento
Pregunta 10. ¿Cree usted que la empresa distribuidora AMEZELT C.A necesita lograr
un posicionamiento en el mercado regional de Valencia?
Grafico 10
0%
si
no
100%
Posicionamiento
66
Encuesta de los clientes de la empresa
Pregunta 1. ¿Se encuentra usted a gusto con la atención al cliente y servicio post-
venta prestado por la empresa?
Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
SI 15 30%
NO 35 70%
TOTAL 50 100%
Fuente: Lorenzo (2012)
Grafico 11
30%
si
no
70%
Análisis: Este grafico demuestra que un 30% de los clientes de la empresa afirman que
AMEZELT c.a mantiene una buena atención al cliente y servicio post venta, sin embargo
un 70% de los clientes no se encuentra satisfecho, se debe tomar medidas que mejoren y
realcen la imagen de la empresa.
67
Cuadro 13. Especificaciones de cada producto
Grafico 12
46% si
54% no
Análisis : El presente grafico se evidencia que un 54% de los clientes afirman que los
empleados de AMEZELT c.a están preparados y manejan especificaciones de cada
producto , sin embargo al observar que el 46% de los clientes dicen que no están
preparados ni manejan correctamente las especificaciones de los productos, en este
resultados se debe tomar en cuenta ya que es importante influencia directa con el servicio
de atención al cliente , se debe idear una estrategia para solventar la problemática a la
brevedad posible.
68
Cuadro 14. Expectativas
Grafico 13
38%
si
no
62%
Expectativas
Análisis: Los resultados obtenidos en esta pregunta muestran que un 62% de los clientes
encuestados no se encuentran conformen que ya no cumplen con sus expectativas por lo
que demuestra que no existe una entrega de repuestos y servicios adecuado y genera
pérdida de clientes, tomando en cuenta estos resultados se deben poner en practica
estrategias que ayuden a cubrir las necesidades del cliente. Mientras que para un 38% sus
expectativas han sido satisfactorias.
69
Cuadro 15. Apariencia de instalaciones y personal
Grafico 14
0%
si
no
100%
Análisis: Evidentemente el 100% de los encuestados consideran una buena apariencia tanto
como el personal para las instalaciones de AMEZELT c.a, lo que resulta ser muy positivo
ya que llama la atención del cliente y les crea seguridad a la hora adquirir el servicio
requerido.
70
Cuadro 16. Trato del empleado
Pregunta 5. ¿Recibe un trato cordial y adecuado por los empleados de AMEZELT c.a?
Grafico 15
0%
si
no
100%
Análisis: el 100% de los clientes reciben un adecuado y cordial trato de los empleados,
siendo esto también muy positivo para la empresa por que cuenta con un equipo de trabajo
que tiene todo el interés de recibir a los clientes.
71
Cuadro 17. Stock de productos
Grafico 16
0%
si
no
100%
Stock de producto
Análisis: AMEZELT c.a esta presentado deficiencia en stock de producto, evaluado por los
clientes quienes indican al 100%, y esto se debe a que cada vez que un cliente requiere un
producto no existe la disponibilidad caso que se repite constantemente y la espera para la
entrega del mismo pedido requiere de 5 o más días hábiles, esto causa que el cliente busque
alternativas en otros y disminuyen las ventas de la empresa, por lo tanto se debe mejorar el
proceso de entrega de productos.
72
Cuadro 18. Costo al servicio
Grafico 17
48% si
52% no
Costo al servicio
Análisis: los resultados obtenidos en esta pregunta una variación importante de un 52% de
los clientes indican que el servicio es alternativo costoso de acuerdo a la calidad y esto
ocurre cuando los cliente no quedan satisfechos y se van con la duda por no cubrir sus
expectativas, por lo que un 48% no les parece elevado el costo del servicio ya que crecen en
una empresa autorizada y van seguros sabiendo que sus productos adquiridos son de
calidad. Para esto se debe crear técnicas que le brinden la seguridad al cliente y poder ganar
la confianza generando más cliente satisfechos.
73
Cuadro 19. Inconveniente con algún producto
Grafico 18
44% si
56% no
Análisis: este grafico demuestra que la mayoría de los clientes que es un 56%, en cuanto
presentan un inconveniente no se resuelve a la brevedad posible entonces se deben mejorar
este tipo de inconvenientes diseñando estrategias adecuadas que ayuden a perfeccionar y
fortalecer dicho proceso en la empresa
74
Cuadro 20 Asesoría y respuesta inmediata
Pregunta 9 ¿usted considera que el departamento post- venta debe brindar mas
asesoría y respuesta inmediata?
Grafico 19
0%
si
no
100%
Análisis: el 100% de los clientes encuestados consideran que el departamento post- venta
deben mas respuestas inmediatas en cuando a la disponibilidad y entrega de productos y
servicio, ya que causa inquietud y descontento, porque para estos clientes la seguridad de la
calidad de producto la buscan en las grandes empresas donde se suponen que están
altamente capacitados y autorizados para brindar el mejor servicio y calidad
75
Cuadro 20. Departamento de venta
Pregunta 10. ¿Cree usted que el departamento de ventas de AMEZELT c.a , necesitas
una mejora en atención al cliente?
Grafico 20
32%
si
no
68%
Departamento de ventas
Análisis: este grafica demuestra y tiene estrecha relación con el anterior ya que la mayoría
de los clientes en un 68% opina que el departamento de venta tiene que ajustar algunos
cambios los cuales serán beneficios para la empresa y así buscar con rapidez posibles
soluciones.
76
• FASE II: Identificar las estrategias adecuadas para incrementar las ventas y
posicionar en el mercado los productos que comercializa la empresa.
Para el diagnostico del reintegro tanto interno como externo de la empresa caso
estudio, se procedió a la identificación de las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, que se condensaron en la matriz de análisis DOFA, todas estas variables fueron
sustentadas mediante un perfil de capacidad interno (PCI) y perfil de oportunidades y
amenazas en el medio (POAM) siendo, las oportunidades factores externos positivos, en
tanto que las amenazas son negativas. Mientras que, las fortalezas y debilidades, son todas
aquellas actividades del sector de organización de eventos corporativos donde se realicen
de manera excelente o cualquier recurso ventajoso con que cuente, específicamente en la
manera de ofrecer el servicio o producto, será considerando como fortaleza. Por si parte las
debilidades son actividades que el ramo de la empresa requiere pero la misma no tiene.
Se puede observar en la tabla 21, que la empresa distribuidora AMEZELT c.a posee mas
fortalezas que debilidades, siendo esta debilidad la competitividad y un impacto medio
según su apreciación.
77
Cuadro 23. Perfil Capacidad Directiva
Capacidad GRADO GRADO IMPACTO
Directiva Fortalezas Debilidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Imagen X X
corporativa.
Uso de Planes X X
Estratégicos
Agresividad para X X
enfrentar la
competencia.
Sistemas de toma X X
de decisiones.
Uso de indicadores X X
de gestión.
Fuente: Lorenzo (2012)
78
Cuadro 24. Perfil Capacidad Tecnológica
Capacidad GRADO GRADO IMPACTO
Tecnológica Fortalezas Debilidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Coordinación X X
compras –
almacén y
ventas.
Tecnologías de X X
comunicación e
información.
Capacidad de X X
innovación.
Fuente: Lorenzo (2012)
79
Cuadro 25. Capacidad del Talento Humano
80
Cuadro 26. Perfil Capacidad Competitiva
Capacidad GRADO GRADO IMPACTO
Competitiva Fortalezas Debilidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
El cliente X X
compra
productos de la
empresa.
El cliente X X
compra
productos a la
competencia.
Satisfacción X X
del cliente.
Costos de X X
Distribución y
Ventas.
Calidad del X X
producto.
Precios del X X
producto en el
mercado.
Participación X X
en el mercado.
Disponibilidad X X
de productos
de los
proveedores.
Fuente: Lorenzo (2012)
Análisis: Según el cuadro 25, se puede ver que la empresa posee dentro del ámbito
competitivo fortalezas internas con alto grado en la calidad de los productos, con grado
medio en cuanto a que el cliente compra productos de la empresa y disponibilidad de los
productos de los proveedores y costos de distribución y ventas, y con bajo grado en cuanto
a la satisfacción del cliente (ya que si bien los clientes manifestaron que están satisfechos,
le continúan comprando a la competencia). Por otra parte, son notorias las debilidades, con
alto grado con respecto a que el cliente compra productos a la competencia y los precios del
producto en el mercado. Es importante destacar que todos estos aspectos tienen impacto
alto en la participación de la empresa AMEZELT, C.A. en el mercado regional.
81
Cuadro 27. Perfil Capacidad Financiera
Capacidad GRADO IMPACTO
Financiera Fortalezas Debilidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Estabilidad de X X
Costos.
Liquidez y X X
disponibilidad
de fondos
internos.
Retorno de la X X
inversión.
Rentabilidad X X
del negocio.
Capacidad X X
para satisfacer
la demanda.
Habilidad X X
para competir
con precios.
Fuente: Lorenzo (2012).
82
Tabla 28. Perfil de oportunidad y Amenazas (POAM)
Calificación
Grado Amenazas Grado Oportunidad Impacto
Factores
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos X X
Políticos X X
Sociales X X
Tecnológicos X X
Geográficos X X
En la tabla 27 observamos que los factores económicos y políticos son los puntos de
mayor grados de amenaza ya que van a depender de como se esté desarrollando el ambiente
externo de la empresa.
83
Cuadro 29. Perfil Oportunidades y Amenazas del Medio
Calificación Factores GRADO GRADO IMPACTO
Oportunidades Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Inestabilidad de las X X
políticas cambiarias.
Política Fiscal. X X
Políticos
Regulaciones X X
Gubernamentales.
Incertidumbre. X X
Marco legal. X X
Sociales
En el cuadro 28, se detallan los resultados del diagnóstico externo (POAM) para factores
económicos, políticos, sociales y competitivos. En los primeros, donde se demuestra
amenaza alta en cuanto a inestabilidad de las políticas cambiarias y con grado medio en
política fiscal, con alto impacto en el incremento de la participación de la empresa
AMEZELT C.A. en el mercado regional.
En cuanto a los factores políticos, tanto las regulaciones gubernamentales como la
incertidumbre constituyen amenazas con alto grado, y con grado medio el marco legal; los
cuales impactan con alto grado en el incremento de la participación de la empresa
AMEZELT C.A. en el mercado regional.
Con referencia a los factores sociales, son evidentes las oportunidades con alto grado
referidas a cultura hacia calidad y sobre elevado nivel de construcción en estos últimos
anos, ambos con impacto alto en el incremento de la participación de la empresa, C.A. en el
mercado regional. Con base en el factor competitivo resultan oportunidades con alto grado
84
la calidad y variedad de los productos. Por otro lado, son notorias las amenazas referidas a
campañas promocionales de la competencia, estrategias de posicionamiento de la
competencia, precios de la competencia y fuerte competencia, con alto impacto en el
incremento de la participación de la empresa AMEZELT C.A. en el mercado regional.
OPORTUNIDAD AMENAZAS
• Globalización del mercado. • Inestabilidad política del país
• Facilidad de acceso tecnológico. • Incremento del índice delictivo
• Cultura de comunicación de las • Competencia posicionada
empresa • Cierre de la empresa a nivel regional
• Nuevas alianzas estratégicas
FORTALEZAS DEBILIDAD
• Producto de alta calidad • Falta aplicación de las herramientas
• Habilidad para negociar espacios promocionales
• Buena orientación empresarial • Motivación a los empleados
• Control y comunicación gerencial • Reforzar el valor agregado del
servicio
• Control del liderazgo en la empresa
Fuente: Lorenzo (2012)
Se puede observar según la cuadro 29, en forma más detallada, las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, que posee la empresa distribuidora AMEZELT c.a,
según la alianza con lo explicado en la anterior matriz y basándose en lo observado se
consigue limitar que una de las principales y más claras fortalezas con que cuenta la
empresa es que tiene un alto nivel de compromiso, a su vez entre las oportunidades mas
resaltantes se destaco como gran celebridad que existen muchas empresas que buscan darse
a conocer en el ámbito social. Entre las debilidades más destacadas esta la falta de
85
motivación, de adiestramiento a los empleados alcanzando así ser desconocidas ante el
consumidor. Por ultimo entre las amenazas que se consideraron afectantes el incremento de
la organización del mismo tipo, que sería la entrada de nuevos competidores
DA DO
• Evaluar periódicamente las capacidades, • Establecer patrones de liderazgo que refuercen
conocimiento y desempeño del personal la cultura de comunicación en la empresa ,
• Desarrollar estrategias de motivación e logrando así mantener un equipo de trabajo
incentivos organizado
• Hacer conocer al capital humano la misión • Adecuar las políticas de la empresa para
visión y valores de la empresa con los responder más eficiente a las necesidades de
objetivos de la empresa los clientes y lograr el reconocimiento
• Estudia posibilidades de aplicar buenas
herramientas de marketing, para si captar a ese
público potencial existente.
FA FO
• Implementar periódicamente talleres, • Alto nivel de compromiso y la utilización de
charlas y reuniones con el objetivo de planes estratégicos y mejora de los
mejorar la comunicación en la empresa oportunidades de ventas de empresa
• Buena orientación empresarial que • La venta de productos de calidad, que ayuden
fortalezca el nivel de capacitación de los la búsqueda de reconocimiento a nivel
empleados tecnológicamente. regional y con la buena orientación
• Dar respuesta rápidas que permitan empresarial.
mantener la lealtad de los clientes • Tomar en cuenta las opiniones de mejora por
parte de los clientes y empleados, para
estrechar lazos de fidelidad y satisfacción
Fuente: Lorenzo (2012)
86
• FASE III: Diseñar un que permita el posicionamiento de los productos de la
empresa AMEZETL C.A en el estado Carabobo. plan estratégico de
mercadeo
Presentación de la propuesta.
Justificación de la Propuesta.
Objetivos de la propuesta.
Objetivo General.
Objetivos Específicos.
Ventajas de la Propuesta.
Beneficios de la Propuesta.
Factibilidad Técnica.
Factibilidad Económica.
Factibilidad Operativa.
Desarrollo de la Propuesta.
87
CAPITULO V
LA PROPUESTA
La presente propuesta tiene como finalidad de diseñar el plan estratégico que logre
el posicionamiento solido de los productos de la empresa distribuidora AMEZELT c.a
dentro del mercado La primera fase consistió en el diagnóstico de la situación actual de la
empresa distribuidora AMEZELT C.A., con el propósito de verificar su posición en el
mercado regional de Valencia Estado Carabobo y se cumplió mediante la aplicación de dos
cuestionarios aplicados a la muestra seleccionada de clientes y trabajadores de esta
compañía. La información recolectada se analizó, para lo cual se elaboraron cuadros y
gráficos de barras, expresados en frecuencia absoluta y relativa, con base en la utilización
de la estadística descriptiva. En tal sentido, se analizan e interpretan los resultados. Al
respecto, Balestrini (2006: 170), refiere: “La fase de interpretación fundamentada en los
resultados del análisis y entrelazada con ella, permite realizar inferencias de las relaciones
estudiadas y extraer conclusiones en cuanto a los hallazgos encontrados”.
88
5.2. Justificación de la propuesta
La realización de esta propuesta está basada en los resultados obtenidos al procesar la
información suministrada por los trabajadores y clientes de la empresa AMEZELT C.A., a
quienes se les aplicó instrumentos de recolección de información. En tal sentido, el
principal enfoque está dirigido hacia el diseño de un plan estratégico de mercadeo orientado
a posicionar sus productos en el mercado regional de Valencia estado Carabobo, de dicha
empresa, por cuanto es una herramienta útil para que la administración disponga de planes
un área funcional importante como es el mercadeo. Además, se considera clave para que la
empresa, a fin de que contribuya de manera positiva y significativa al incremento de las
ventas y el posicionamiento de la empresa objeto de estudio.
5.3 Objetivos
5.3.1. Objetivo general de la propuesta
89
• Proponer la implantación del CRM en la empresa AMEZELT C.A
• Establecer alianzas estratégicas de tipo vertical (con proveedores), a
fin de minimizar costos y eliminar atrasos en la entrega.
De esta manera, las estrategias de marketing son un verdadero reto para todas las
empresas que no desee verse desplazada la competencia más agresiva y por sus clientes que
son cada vez mas consientes, el poder de elección que tiene, más sofisticados en sus
necesidades y expectativas, esta propuesta beneficia a la empresa de manera participativa y
que la relación con los clientes sean rentables y duraderos, así lograr mantener base de
clientes comprometidos y satisfechos.
90
5.5.6 Análisis de factibilidad
91
la fuerza de ventas existente, que hacen posible la operatividad de esta compañía.
.
MISIÓN PROPUESTA PARA AMEZELT C.A
Satisfacer las necesidades de clientes, a través de nuestros productos y
servicios en la perspectiva cliente, para garantizar calidad, eficiencia y
competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento
sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de toda nuestra gama eléctrica.
VISIÓN PROPUESTA PARA AMEZELT C.A
Ser una empresa líder en la comercialización y distribución suministros
eléctricos, tanto en la ciudad de Valencia como a nivel regional, orientada al
mercado, con presencia predominante con un complejo portafolio de productos y
con capital humano capacitado para satisfacer las necesidades de los clientes.
VALORES PROPUESTOS PARA AMEZELT C.A
- Orientación al mercado.
- Honestidad.
- Agilidad y flexibilidad.
- Innovación.
- Trabajo en equipo.
- Reconocimiento continúo al logro y la excelencia.
- Respeto por el cliente.
- Ética.
- Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas.
92
Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategia de Crecimiento Intensivo
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategia de Crecimiento Intensivo
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategia de Crecimiento Intensivo
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Diseño de Página Web Interactiva
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Diseño de Página Web Interactiva
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Posicionamiento de la página web en los buscadores
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategia Competitiva en Internet
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategia Competitiva en Internet
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Plan estratégico de mercadeo para el
posicionamiento de los productos de la empresa
distribuidora Amezelt C.A en Valencia edo.
Carabobo
ESTRATEGIAS
Estrategias Promocionales
101
CONCLUSIONES
La situación actual de la empresa caso estudio, posee un gran potencial y se encuentra
en una etapa donde predominan algunas deficiencias y ventajas tales como: stock de los
productos no adecuado, atrasos laboral de personal por liderazgo y falta integración, quejas
constante, para esto la empresa AMEZELT c.a, deberá mejorar su planificación diaria
aprovechando que el personal está dispuesto a ser capacitado, la apariencia ejemplar donde
está ubicada la empresa. Esta investigación se logró mediante el objetivo general que
consistió en diseñar el plan estratégico para incrementar la participación en el mercado
regional de la empresa AMEZELT C.A. en Valencia, Estado Carabobo; además, del
cumplimiento de tres (03) objetivos específicos en correspondencia con las tres fases
metodológicas de la investigación, que permitieron recabar las siguientes evidencias
relevantes:
102
demanda el cliente y puede satisfacer sus requerimientos, falta mejorar las estrategias
promocionales.
Con respecto al cumplimiento de la segunda fase de la investigación, referida a la
identificación de la F.O.D.A. que presenta actualmente la empresa con el fin de sustentar la
formulación de planes estratégicos, se encontraron oportunidades, tales como: Cultura hacia
la calidad (ya que los clientes prefieren productos de calidad), la empresa está amenazada
por la inestabilidad de las políticas cambiarias, política fiscal, incertidumbre, marco legal,
fuerte competencia, campañas promocionales de la competencia, estrategias de
posicionamiento de la competencia y precios de la competencia.
Presenta como fortalezas sistemas de toma de decisiones, nivel de preparación y
actualización del recurso humano, experiencia técnica, motivación del recurso humano, el
cliente compra productos de la empresa, satisfacción del cliente, costos de distribución y
ventas, calidad del producto y disponibilidad de productos de los proveedores. Sin
embargo, posee debilidades caracterizadas por no usar Planes Estratégicos, agresividad para
enfrentar la competencia, no usa indicadores de gestión, el cliente compra productos a la
competencia, precios del producto en el mercado por encima de competidores y baja
participación en el mercado. Es importante destacar que esta caracterización de la empresa,
obedece a su caracterización como pequeña y mediana empresa familiar relativamente
nueva en el mercado.
Finalmente, el cumplimiento de la tercera fase metodológica que consistió en la
definición del esquema del plan estratégico para incrementar la participación del mercado
de la empresa AMEZELT C.A., se logró mediante la creación de la misión, visón y valores,
elaboración de estrategias de crecimiento intensivo, exposición del diseño de una página
web interactiva, el posicionamiento de la página web interactiva en buscadores, esbozo de
la estrategia competitiva en Internet, planteamiento de estrategias promocionales,
establecer indicadores de gestión en la perspectiva cliente, formulación de herramientas
para el análisis de los indicadores de gestión en la perspectiva cliente, propuesta de la
implantación del CRM y establecimiento de alianzas estratégicas de tipo vertical (con
proveedores), a fin de minimizar costos y eliminar atrasos en la entrega.
103
RECOMENDACIONES
En función de los resultados obtenidos y considerando las evidencias encontradas, se
puntualizan recomendaciones, dirigidas a la empresa AMEZELT C.A., para que logre
incrementar su participación en el mercado regional:
- Se recomienda realizar un estudio financiero, a fin de conocer la situación de la
empresa, si está en condiciones de aplicar o no la propuesta en el corto plazo, así
como la contratación de personal para que integre la fuerza de ventas.
- Establecer seguimientos, mediante indicadores de medición que le ayuden a
monitorear el éxito de la implantación del plan estratégico y su importancia en el
alcance de los objetivos establecidos.
- Realizar un estudio de sus competidores, a fin de conocer cuáles son las estrategias
que aplican, quienes son sus clientes, debilidades y fortalezas, con el propósito de
mejorar sus acciones y estrategias y colocarse a nivel o por encima de sus
competidores.
- Implementar medidas correctivas para disminuir los reclamos.
- Tener presente que un pedido es un compromiso firme entre la empresa AMEZELT
C.A. y los clientes. En función de esto es importante que mantenga la relación
comercial, poniendo a disposición del cliente los productos comprometidos, bajo las
condiciones pactadas, cumpliendo la programación para la entrega del pedido. De esta
manera, el cliente estará satisfecho.
- Aplicar técnicas de fidelización, manteniendo los clientes actuales, convirtiéndoles
en habituales y aún cautivos.
- Establecer medidas correctivas ante incumplimiento de metas de ventas.
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REFERENCIAS
Ibarra, D. (2004). Cómo le Hago para Vender Más. Editorial Limusa, México.
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Kotler P., Armstrong G., Cámara D. y Cruz I. (2004). Marketing. Editorial Prentice Hall,
México.
Steiner, G. ( 1986) planificación estratégica. Lo que todo director debe saber. Una guía
pasó a paso. México: editorial CECSA
Stanton, Eztel y Walker, (2004) “fundamentos de marketing”
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