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El entorno al que se enfrentan es cada vez más complejo y turbulento y estás más saturado.
Todas las empresas sienten incertidumbre en el trato con los acontecimientos en el entorno
externo y a menudo tienen que adaptarse rápidamente a nueva competencia.
El Entorno Global
Algunas organizaciones tiene sentido el carácter local, como un restaurant familiar. Para
otros como Ford, el entorno es esencialmente internacional.
Dominio:
El dominio de una organización es el campo que elige para actuar. Es el territorio que
protege una organización respecto de sus productos, servicios y mercados. El nicho de la
organización.
El entorno organizativo está formado por elementos organizativos externos a las fronteras
de la organización. Tiene ocho áreas
El entorno afecta de manera distinta a cada una de las organizaciones, pues éstas difieren
de tamaño, sector, metas, tecnologías, ubicación estrategia y otras características.
Entorno Tarea
Comprende los sectores con los que la organización se relaciona directamente y que tienen
un impacto directo con la capacidad organizacional para alcanzar las metas.
Entorno general
El entorno general abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las
operaciones de la empresa, pero que ejercen una influencia indirecta. El entorno general
incluye al gobierno, el sector sociocultural, las condiciones económicas, tecnología y
recursos financieros.
En el sector gubernamental hay reglas que influyen en todas las fases de la vida de las
organizaciones.
Las condiciones económicas generales influyen en la manera en que una empresa hace sus
negocios.
El sector tecnológico es un área en la cual han ocurrido cambios masivos en los últimos
años, de la música digital a los adelantos de la telefonía celular o de la clonación a la
investigación con células madre.
Todas las empresas tienen que preocuparse por los recursos financieros, y este sector
suele ser el primero y el más importante en las consideraciones de los empresarios.
El Entorno internacional
La cultura filtra las formas en que las personas contemplan y comprenden los mundos. La
cultura prescribe algunas conductas y prohíbe otras. La cultura colorea las respuestas
emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodea.
La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo: los valores sociales
de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad,
en general, consideran importantes.
A medida que los ciudadanos de un país se van exponiendo cada vez más a los negocios
de otros países, tanto de manera directa como a través de los nuevos medios de
comunicación, están cambiando gradualmente algunas de sus prácticas de gestión.
Por lo tanto, los valores, las creencias, las normas y los comportamientos, aunque no sean
duraderas no son resistentes al cambio
El incremento de impuestos sobre el tabaco por ejemplo ha tenido un gran impacto en las
industrias tabaqueras.
Las organizaciones existen dentro de alguna forma de sistema económico que ejerce una
influencia tremenda sobre ellas. Existen , por supuesto, muchas formas de orden político,
desde los sistemas de empresas privadas (capitalistas) hasta economías con una
planificación centralizadas.
El Sector Tecnológico
Los directivos deben explorar el entorno e investigar nuevas tecnologías los mejores
métodos de transformar los inputs en outputs.
Las variables:
- Niveles de formación y educación
- Los salarios locales y los estándares de beneficios.
- Presencia o ausencia de sindicatos
- Valores o actitudes que prevalecen en los trabajadores.
La primera característica hace referencia a la materia prima que sirve como inputs para la
organización.
EL ENTORNO CAMBIANTE
¿Cómo influye el entorno en una organización? Las pautas y los acontecimientos que
ocurren en el entorno se pueden explicar en varias dimensiones, como si el entorno es
estable o inestable, homogéneo o heterogéneo, simple o complejo; la munificencia o la
cantidad de recursos con que se cuenta para sostener el crecimiento de la organización.
La incertidumbre del entorno concierne básicamente a los sectores con los que la
organización se relaciona todos los días.
Para evaluar la incertidumbre, se analiza cada sector del entorno de tarea de una
organización según dimensiones como la estabilidad o inestabilidad y grado de complejidad.
Incertidumbre significa que quienes deciden no cuentan con información suficiente sobre los
factores del entorno y tienen dificultades para anticipar los cambios en el exterior.
Las aerolíneas como Boeing y Airbus operan en un entorno complejo, lo mismo que las
universidades, las cuales abarcan un gran número de tecnologías y continuamente las
sacuden cambios sociales, culturales y de valores.
Por otro lado, una ferretería familiar en una comunidad suburbana es un entorno simple. La
ferretería no tiene que lidiar con tecnologías complicadas ni muchas reglas
gubernamentales, de modo que los cambios culturales y sociales tienen poco impacto.
Dimensión de lo estable y lo inestable
El mercado global cuenta con una parte importante del entorno competitivo de todas las
organizaciones, desde aquellas que son más pequeñas hasta las más grandes.
Como resultado, se puede decir que asociar compañías con países concretos es cada vez
más difícil.
Casi todas las principales industrias se caracterizan de alguna forma por su globalización.
Cuando examinemos otros sectores del entorno (cultura, mercados y regulaciones) veremos
que los aspectos internacionales de los sectores de entornos hacen más complejo a cada
sector.
La incertidumbre surge debido a que las organizaciones se enfrentan con dificultades para
encontrar información y a que las situaciones cambian de forma impredecible.
Una organización que se ven afectadas solamente por unos pocos elementos relacionados
o sectores se define como entorno simple
Las organizaciones que deben interactuar con muchos sectores o elementos dentro de esos
sectores, en donde los sectores o elementos no están relacionados, se enfrentan a entornos
complejos.
Parece obvio que cambian las condiciones que afectan a las organizaciones, varían las
condiciones económicas, fluctúan los índices de interés, cambios de niveles de empleo,
confianza del consumidor y políticas de gobierno.
La munificencia
En general una munificiencia baja hace que el éxito de las empresas sea mucho más difícil.
La calidad y su medición
Definición de Calidad
● Según la norma ISO 9000:2015: “La calidad de los productos y servicios de una
organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por
el impacto previsto sobre las partes interesadas pertinentes”
Teniendo en consideración la definición de Calidad, cuando una empresa quiere mejorar la
calidad ¿Qué es lo primero de debe conocer?
Conocer lo que quiere el cliente
Definición de Calidad
Importancia de la calidad
• Reputación de la Empresa.
• Responsabilidad sobre el producto.
• Impacto sobre la imagen global.
• Costos de prevención.
– Formación; Programas de mejora a la calidad.
• Costos de inspección y control.
– Pruebas; Laboratorios; Inspectores.
• Fallos internos.
– Reelaboración; Desechos; Tiempo perdido.
• Costos externos.
– Devoluciones de artículos; Costos para la sociedad; Pérdida de clientes.
1. Mejora continua.
2. Seis Sigma.
3. Potenciar a los empleados.
4. Definición de referencias (benchmarking).
5. Justo a Tiempo (JIT).
6. Conceptos de Taguchi.
7. Herramientas de Gestión de Calidad.
Ciclo PHVA
Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo altamente
competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han
visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada día más competitivas. En el mercado
ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una organización puede hacer es
trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua se
ha vuelto una necesidad para todas las empresas.
En otras palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y fin, el cual no es otro que
obtener los resultados previstos según sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una
transformación en la manera de pensar y actuar de la Organización.
Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso
gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora
Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas
que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visión total y diferente de la
organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y
refinarse con el tiempo en un medio propicio”.
La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés,
donde “Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte
de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio
desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es
necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional. Preocuparse por la
mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a
que una organización avance.
Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga –
Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente,
puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y
eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la
gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable
a cualquier organización.
El ciclo de Control de Stewart
Esto implica que el fabricante o proveedor de servicios, debe estar permanentemente atento
a los requisitos y expectativas de sus clientes y a su nivel de satisfacción, para fijar las
políticas, los objetivos y las metas de su empresa, junto con las acciones que conduzcan a
su cumplimiento.
Este ciclo de Control que inicialmente se aplicó para el desarrollo de nuevos productos, se
aplica ahora a cualquier actividad, operación o proceso y es el concepto vital para garantizar
la mejora continua.
Planear: Ante cualquier circunstancia lo primero que deben definirse son las políticas,
mismas que deben ser congruentes con las necesidades y expectativas de los clientes y de
las otras partes interesadas. Las políticas son el marco para el establecimiento de los
objetivos y las metas, que a su vez obligan al desarrollo de estrategias, programas y
métodos de trabajo
Es importante que al fijar las metas se asignen claramente los plazos, los responsables y,
en su caso, los rangos numéricos de actuación permisibles.
En la formulación de las metas se debe tener especial cuidado de realizar los acuerdos con
los involucrados para garantizar la colaboración de todas las áreas correspondientes.
2.- Establecer métodos para alcanzar los objetivos y las metas —la estrategia y la
estandarización
No es posible alcanzar los objetivos y sus metas si no se establecen: los planes, programas
y los métodos (entre ellos los estándares) para alcanzarlos.
“Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan con métodos para alcanzarlos, el
control de la calidad acabará por ser un simple ejercicio mental”.
Es imprescindible definir los indicadores de control (sobre los resultados) y los indicadores
de verificación (sobre los factores causales) con los cuales se administrarán los procesos y
sus resultados.
Por tanto, deben armonizar los esfuerzos de los distintos actores y de los diferentes factores
causales del proceso que son: Personal, Métodos Máquinas Materiales y Medio ambiente.
Deben facilitar el trabajo, no obstaculizar.
• Los procesos se administran por medio de sus indicadores. Sin indicadores no puede
haber administración (control) sobre los procesos.
• Recuerde, “sólo se puede controlar lo que se mide y sólo se puede mejorar lo que está
bajo control”
• Los indicadores son el soporte del facultamiento (la administración participativa).
• Un proceso puede tener más de un resultado. El resultado de un proceso puede requerir
más de un indicador para ser objetivamente administrado (controlado).
Los Indicadores de Verificación
Son índices numéricos que se establecen sobre los Factores Causales Críticos que afectan al
resultado y que es necesario administrar (mantener y mejorar) para garantizar la calidad de los
productos o servicios resultantes. Los resultados de un proceso son afectados por una serie de
factores causales.
• Por lo tanto, los buenos resultados se garantizan controlando los factores causales, por medio de
sus indicadores de verificación.
• Un indicador de verificación puede ser un indicador de control del proceso anterior. Esto tiene
implicaciones en la jerarquía, porque el seguimiento de los indicadores de control son
responsabilidad del jefe, mientras los indicadores de verificación son responsabilidad del colaborador.
Indicadores de Control:
Son índices numéricos que se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qué grado
cumplimos con los requisitos del cliente (interno o externo) y de las otras partes interesadas.
Los indicadores de control están asociados a las 6 dimensiones de la calidad: Calidad intrínseca
(apego a especificaciones), precio, entrega, seguridad, medio ambiente y motivación (moral).
Para un adecuado seguimiento y medición del desempeño debe realizar la estratificación de los
datos necesarios para analizar el comportamiento de un proceso y sus resultados.
Cada persona debe tener autoridad sobre “su proceso” (factores causales – medios) y
responsabilidad sobre los resultados (efectos)
En este punto termina la etapa de planeación (planear) y comienza la ejecución (hacer) de las
actividades planificadas, como parte del ciclo PHVA.
-Significado de calidad