1.

- Administración

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una

estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la
mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante
un periodo de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecánica
y dinámica de la administración. Para este autor
la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración
en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia
el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a como manejar de
hecho el organismo social.

George Terry establece que estas

fases están constituidas por
distintas etapas que dan respuesta
a cinco cuestionamientos básicos
de la administración.
VISIÓN Y MISIÓN
A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la
pregunta “¿cuál es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión
contesta la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2.- PRINCIPIOS BASICOS

1. El empresario se debe comprometer a actuar siempre con

apego a las leyes y disposiciones emitidas legalmente.
2. El empresario deberá siempre de actuar con honestidad,
veracidad y transparencia en sus actuaciones con el Estado, sus
accionistas, sus empleados, sus clientes, su competencia y la
comunidad en general.
3. El empresario no deberá procurar beneficios personales,
tratamientos especiales o privilegios que ocasionen una distorsión
en el mercado.
4. El empresario deberá de fomentar el dialogo como mecanismo
de resolución de conflictos, asimismo se debe comprometer a
utilizar las vías amigables de resolución de conflictos y a respetar y
acatar las decisiones de árbitros mediadores y amigables
componedores.
5. El empresario deberá de abstenerse a realizar operaciones o
transacciones que presenten conflictos de interés con su empresa
y/o accionistas siempre y cuando no cuente con una autorización
expresa de órgano competente.
6. El empresario deberá de guardar confidencialidad sobre
cualquier información que haya sido obtenida en el ejercicio
profesional y que amerite esta condición.
7. El empresario debe de ser solidario con sus empleados.
8. El empresario debe promover la capacitación y desarrollo de
sus empleados.
9. El empresario deberá velar por brindar un lugar de trabajo que
cumpla con las condiciones óptimas para la realización de los
trabajos.
10. El empresario debe de abstenerse de usar una posición
dominante en el mercado en la fijación de precios de sus productos.
11. El empresario debe de velar por un sistema de libre
competencia y abstenerse a utilizar prácticas desleales de
competencia.
12. El empresario debe brindar informaciones veraces sobre los
bienes y servicios ofrecidos por su empresa
13. El empresario debe respetar los principios de publicidad
comparativa, efectuando comparaciones objetivas, realizando
afirmaciones demostrables y evitando comparaciones que puedan
inducir a error o confusión
14. El empresario debe colaborar con la mejoría de la calidad de
vida de la comunidad
15. El empresario debe comprometerse a no impactar
negativamente el medio ambiente.

CONCEPTO DE ÉTICA
REGLAS Y PRINCIPIOS QUE DEFINEN LA CONDUCTA CORRECTA E INCORRECTA

3.- Gerencia de la Felicidad: La importancia de mantener a tus

trabajadores satisfechos
Estudios han comprobado que las personas felices son un 12% más
productivas.

Hoy en día, está cada vez más claro que la productividad de un

negocio pasa por la felicidad de los empleados. Cuanto mejor se
sientan los trabajadores dentro del negocio, mejor será su
rendimiento y, por tanto, mejores resultados para la empresa. Para
que todos se sientan bien es importante que se sientan valorados,
escuchados y tenidos en cuenta.
La figura de un gerente intocable, con el que da escalofríos tener
que tratar y que únicamente te llama a su despacho cuando algo va
muy mal, debe quedar desterrada.
Cuanto más fluida y honesta sea la comunicación entre todos los
niveles de la empresa, mejor funcionará todo. De ahí que haya
nacido un nuevo paradigma de las relaciones humanas, la Gerencia
de la Felicidad.
Esta área es la encargada de gestionar el grado de satisfacción de
los empleados, su "felicidad" dentro de la empresa. La premisa
básica es que un trabajador feliz es un trabajador motivado, y con
ello más productivo y comprometido con el proyecto de la
empresa.
Los empleados pasan la mayor del tiempo en sus puestos de
trabajo, si no son capaces de ser felices en él, poco espacio para la
felicidad les queda. Por ello es necesario que el departamento de
Recursos Humanos cambie su visión y comience a tratar a los
trabajadores de forma integral.
El jefe no sólo debe cumplir con resultados, sino que tener un rol
ético, velar por el cuidado de las personas que tiene a su cargo.
Además es importante incentivar participación, la conciliación e
intentar de darle un sentido al trabajo, que aporte un valor a lo que
cada cual realiza cada día para el resto de personas.

Introducción a la planificación

CUATRO PROPÓSITOS DE LAS PLANIFICACIÓN:

1- Protector y afirmativo.
El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una acción administrativa determinada.

2-El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el

nivel de éxito organizacional.

3- Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar

los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha
dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el
tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.
Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco
fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la
organización, la dirección y el control.

4- Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los

objetivos de la empresa.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del

ambiente en torno a la organización y busca adaptarse a ellos.

Importancia de la planificación
1- Marca una dirección para los gerentes
2- Reduce la incertidumbre obligando a los gerentes a mirar hacia
delante
3- Reduce la superposición y el desperdicio de actividades
4- Establece las metas

Planificación. Definición.
-"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar
dichas metas" (Stoner, 1996).
-"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción", (Goodstein, 1998).

PLANES
Todo plan tiene las siguientes características:
1- Debe referirse al futuro
2- Debe indicar acciones

Tipos de Planes:
SEGÚN LA LÍNEA ESTRATÉGICA

Planes Estratégicos: Planes que se aplican a toda la organización,

fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto.

Planes Operativos: Planes que especifican los detalles de cómo van

a alcanzarse las metas generales.

Diferencia entre los Planes Estratégicos y los Operacionales

Los P. Estratégicos abarcan un plazo mayor

Tienen un panorama más amplio de la organización
Incluyen la formulación de metas
Los P. Operativos definen las maneras de alcanzar las metas
Comprenden un período más breve (meses, semanas o días)

Tipos de Planes:

PLAZO
Planes de Largo Plazo: Planes cuyo horizonte temporal supera los
tres años.
Planes de Corto Plazo: Planes que abarcan un año o menos

ESPECIFICIDAD
Planes Específicos: Planes detallados sin margen para
interpretaciones
Planes direccionales: Planes flexibles que establecen lineamientos
generales

FRECUENCIA
Plan único: Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola
ocasión.
Ejemplo una empresa que tiene que implementar una norma
sanitaria para una lechería, crea un plan para la puesta en marcha
de la norma.

Planes Permanentes: Planes continuos que encauzan las actividades

que se realizan permanentemente.
Las políticas implementadas en la empresa para mantener un
determinado nivel de calidad en la leche.

OTRAS CLASIFICACIONES DE LOS PLANES

Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al
área funcional responsable de su cumplimiento:
-Plan de Producción
-Plan de Mantenimiento
-Plan de Mercadeo
-Pllan de Finanzas
-Plan de Negocios

Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:

Intradepartamentales: Si se aplican a un departamento. Ejemplo:
plan de mantenimiento mecánico.
Interdepartamentales: Si afectan a más de un departamento,
ejemplos: plan de seguridad industrial.

Toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.

También pueden ser considerados como planes las políticas, los
procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas
son líneas generales o directivas amplias que establecen
orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna
del personal.

Pasos del proceso de planificación.

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés,

1998):
1)Definición de los objetivos organizacionales
2)Determinar donde se está en relación a los objetivos
3)Desarrollar premisas considerando situaciones futuras
4)Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción
5)Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados

Planificación y niveles gerenciales.

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más
tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo.
Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente
implicados en las operaciones diarias de la organización y por lo
tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la
alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente
invierten más tiempo en la planeación que los administradores de
nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel
superior.

ESTABLECIMIENTO DE METAS
META: RESULTADO MEDIBLE A ALCANZAR EN UN TIEMPO
DETERMINADO

FIJACIÓN DE METAS Y PREPARACIÓN DE PLANES

Fijación Tradicional de metas:
Método en el que las metas se definen en la dirección de la
organización y enseguida se dividen en metas parciales para cada
nivel de la misma

Ventajas asociadas a este método:

Los gerentes dirigen, guían y restringen el comportamiento laboral
de los empleados. Los empleados trabajan para cumplir las metas
que le asignaron en su esfera de responsabilidad.

El método tradicional depende para su buen funcionamiento QUE

LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN ESTÉN DEFINIDAS CLARAMENTE

Implica alcanzar las metas de la organización desde el logro de las

metas de los niveles inferiores.

Administración por Objetivos (APO)

Sistema de Administración en el que los empleados y sus jefes
determinan las metas específicas de desempeño, revisan
periódicamente el progreso hacia tales metas, y se distribuyen las
recompensas de acuerdo con ese progreso.

LA APO CUENTA CON CUATRO ELEMENTOS

1.- Especificidad de metas
2.- Toma de decisiones participativas
3.- Plazo explícito
4.- Retroalimentación del desempeño
La APO es importante también porque se emplea como
herramienta de motivación

PASOS DE UN PROGRAMA DE APO

Se formulan los objetivos y estrategias generales de la
organización
Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y
departamentos
Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus
jefes
Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos
los departamentos
Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en
los que se definen como se van a conseguir los objetivos
Se implementan los planes de acción
Se revisa periódicamente el progreso y se da retroalimentación
El logro de los objetivos se refuerza con recompensas por
desempeño

¿FUNCIONAN LOS PROGRAMAS APO?

Según estudios funcionan casi en el 99% en las empresas que lo han
implementado
Desventajas:
-No funcionan en ambientes con muchos cambios, ya que implica
modificar las metas que fueron fijadas a los empleados y es difícil
medir el cumplimiento de las mismas.
-Hay un esfuerzo individual para el cumplimiento de las metas
donde no se consideran a los otros empleados y/o unidades
-Si el APO es percibido como un simple ejercicio anual de llenado
de papeles, los empleados no van a sentirse motivados para
cumplir las metas
Características de las metas bien diseñadas
-Están escritas más en términos de resultados que de acciones
-Son mensurables y cuantificables
-Señalan claramente sus plazos
-Son difíciles pero asequibles
-Se ponen por escrito
-Se comunican a todos los miembros de la organización

PASOS PARA LA FIJACIÓN DE METAS

1- Revisar la misión de la organización
2- Evaluar los recursos disponibles
3-Determinar las metas individualmente y/o con comentarios de
otros
4- Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas
5- Revisar los resultados y verificar si se cumplieron las metas

RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control

contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una
desviación significativa entre el desempeño real y el planeado,
puede tomarse una acción correctiva.

EJEMPLO
Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de
control se puede encontrar en los presupuestos. Estos
presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de
control durante todo el año de operaciones.

Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño

planeado y presupuestado, se debe aplicar una acción correctiva.
Conclusiones
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse:
-Objetivos realistas
-Fijar los objetivos de la organización
-Determinar las formas generales para alcanzarlos
-Formular planes efectivos que sean flexibles y se adaptan a
condiciones cambiantes.
-La planificación en la organización debe entenderse como un
proceso continuo que nunca debe terminar.
-Debe ser vigilada periódicamente
-Debe ser revisada y modificada de acuerdo con los resultados
internos y externos

5.-
Modelo Occidental Modelo Oriental

1. Toma de decisiones: en grupo, en

1. Toma de decisiones: las personas de
forma individual
2. Tiempo en tomar decisiones: corto
3. Control: por parte de los jefes
4. Evaluación: inmediata
5. Duración del desempleo: corta
6. Responsabilidad: un solo culpable
7. Sistema de recompensa: individuales 7. Sistema de recompensa: en grupo y
y descendentes
8. Dirección: jefe, dar órdenes
equipos
2. Tiempo en toma de decisiones: largo
3. Control: por parte de los compañeros
4. Evaluación: a largo plazo
5. Duración del desempleo: larga
6. Responsabilidades: se busca resolver
el problema en grupos
para todos igual (horizontal)
8. Dirección: coordinar
8.-
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta
de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la
actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de
vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos
cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la
visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear

los recursos y las personas en una dirección determinada no es
tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda
para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y
no financieros, se obtiene información periódica para un mejor
seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos
previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así,
la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden
corregir las desviaciones a tiempo.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen
normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se
observa y recopila la información que será medida después.
Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no
son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función
de las características concretas de cada negocio.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de
valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que
tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la
formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización
juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicación fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa
información acerca del grado en que las diferentes áreas de
negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de
innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su
repercusión comercial y financiera.

3. Perspectiva del cliente

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el
negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de
gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la
compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará
la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con
ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas.
Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de
generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar
los beneficios y minimizar los costes.

9.- Responsabilidad social

CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

CONCEPTO CLÁSICO
La única RS del administrador es obtener las mayores ganancias.

CONCEPTO SOCIOECONÓMICO
La RS de la administración va más allá de generar ganancias para
incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

CONCEPTO DE RS
DEBER DE UNA EMPRESA, APARTE DE LOS REQUISITOS LEGALES Y
ECONÓMICOS, DE PERSEGUIR METAS DE LARGO PLAZO PARA EL
BIEN DE LA SOCIEDAD.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial? La Responsabilidad

Social Empresarial (RSE)
Es la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del
compromiso y la confianza de la empresa hacia sus empleados y las
familias de éstos, hacia la sociedad en general y hacia la comunidad
local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda
la comunidad.

¿Ante quién es responsable la administración?

De menos a más.
Etapa1: Propietarios y dirección.
Etapa 2: Empleados
Etapa 3: Constituyentes de un Entorno específico
Etapa 4: Toda la Sociedad

ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA RS

•A FAVOR
•Expectativas Públicas
•Utilidades a largo plazo
•Obligación Ética
•Imagen Pública
•Mejor Ambiente
•Desaliento de nuevas normas gubernamentales
•Equilibrio de responsabilidad y poder
•Intereses de los accionistas
•Posesión de recursos
•Mejor prevenir que remediar

•EN CONTRA
•No se respeta la búsqueda de las ganancias máximas
•Dilución de los fines
•Costos
•Demasiado poder
•Falta de capacidades
•Falta de responsabilidades

CONCEPTOS IMPORTANTES

OTROS CONCEPTOS IMPORTANTES

- OBLIGACIÓN SOCIAL
DEBER DE UNA EMPRESA DE CUMPLIR CON SUS
RESPONSABILIDADES ECONÓMICAS Y LEGALES

- SENSIBILIDAD SOCIAL
CAPACIDAD DE UNA EMPRESA DE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DE
LAS CONDICIONES SOCIALES

- ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA GERENCIA:

Reconocimiento del vínculo directo entre las decisiones y
actividades de la organización y sus repercusiones en la
 naturaleza.

Administración por valores:

Metodología de Dirección en la que los gerentes establecen y
sostienen los valores que se comparten en la organización, valores
que expresan el sentido de la empresa y sus convicciones

Valores compartidos de la Organización

- Influye en las actividades de Marketing
- Definen el Comportamiento de los Empleados
- Guían las decisiones y acciones de los gerentes
- Fomenta el espíritu de grupo

Hay organizaciones en las que los valores se vinculan con la

evaluación del desempeño y la remuneración, siendo los valores
un incentivo poderoso de la conducta de los empleados: moral o
inmoral. Robbins (2000)

ÉTICA ADMINISTRATIVA

CONCEPTO DE ÉTICA
REGLAS Y PRINCIPIOS QUE DEFINEN LA CONDUCTA CORRECTA E
INCORRECTA

Ética proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofía que

estudia las costumbres; moral, del latín moralis, relativo a las
costumbres. De esto se puede afirmar que la ética o la moral se
refieren a las buenas costumbres.

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se
encuentra la siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que
trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto,
puede afirmarse que ética es "el código de principios morales que
prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo,
correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".

La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y
derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo
que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones

en cuanto al concepto de ética:

Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un
individuo conduce su vida personal.
Ética contable: alude a el código que guía la conducta profesional
de los contadores.

Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y

posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas, las
responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el
comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como
en el extranjero.

Conducta ética es aquella que la sociedad acepta como "correcta" o

"buena" con referencia al código moral vigente.


Ahora bien, la responsabilidad social es la obligación de la empresa

de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la
sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede
decir que es la seria consideración del impacto en la sociedad de las
acciones de la empresa.
10.- Para poder ejercer las funciones y roles propios de la dirección
de una empresa, un gerente debe poseer ciertas
habilidades.
 Existen tres grandes grupos de habilidades
gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo
o área específica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas –
entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos

importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles
son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles
gerenciales se hacen más importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organización como un todo,
planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen
mucha importancia las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la
necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que
todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante
actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.

Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y

conocimientos que el emprendedor debe poseer o
desarrollar para realizar las actividades de administración y
liderazgo en el rol de gerente o director de una organización.
Entre estas habilidades se encuentran:
Manejo y administración de recursos humanos
Gestión de tiempo
Capacidad de análisis
Capacidad de negociación
Gestión de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

En términos gerenciales, la negociación es el proceso mediante el

cual dos, o más partes, se reúnen para discutir los términos de un
contrato, definir las pautas de una relación laboral, discutir el
importe de la compra o venta de un producto o servicio, resolver
diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo,
formular un cronograma, entre otras actividades.
El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se
concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas
puedan ganar y obtener resultados beneficiosos y favorables en pro
de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.).
Ambos partes necesitan la una del otra, por tanto, el proceso de
negociación contribuirá a definir un acuerdo para que cada uno
pueda “dar lo que tenga”.
La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación
ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es
que las partes queden satisfechas la una con la otra y puedan
establecer una relación provechosa que lleve a realizar otras
transacciones.
Es muy probable que durante el proceso de discusión surjan
diatribas que opaquen la negociación, sin embargo, las partes
deben siempre dialogar para poder obtener lo que desean.
Etapa de Organización
Se determina qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y
quién lo realizará.

Es un proceso que consiste en crear la estructura de la

Organización.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es el marco en el que se

desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son
divididas, agrupadas, coordinadas y son controladas, para el logro
de objetivos.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: Desarrollo o cambio de la estructura de

una organización

DISEÑO ORGANIZACIONAL INVOLUCRA DECISIONES SOBRE SEIS

ELEMENTOS:
I. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
II. DEPARTAMENTALIZACIÓN
III. CADENA DE MANDO
IV. AMPLITUD DE CONTROL
V.CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
VI. FORMALIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

I. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

CONCEPTO: GRADO EN EL QUE LAS TAREAS DE UNA
ORGANIZACIÓN SE DIVIDEN EN TAREAS SEPARADAS, CONOCIDA
TAMBIÉN COMO DIVISIÓN DEL TRABAJO
II DEPARTAMENTALIZACIÓN:
FUNDAMENTO MEDIANTE EL CUAL SE AGRUPAN LAS TAREAS

1- DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL: AGRUPA LOS TRABAJOS

SEGÚN LAS FUNCIONES DESEMPEÑADAS
2- DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PRODUCTOS: AGRUPA LOS
TRABAJOS POR LÍNEAS DE PRODUCTOS
3- DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA: AGRUPA LOS
TRABAJOS CON BASE EN EL TERRITORRIO O LA GEOGRAFÍA
4- DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PROCESOS: AGRUPA LOS
TRABAJOS CON BASE A LOS FLUJOS DE PRODUCTOS O CLIENTES
5- DEPARTAMENTALIZACIÓN DE CLIENTES: AGRUPA LOS TRABAJOS
CON BASE EN LOS CLIENTES QUE TIENEN NECESIDADES Y
PROBLEMAS COMUNES

III. CADENA DE MANDO: LÍNEA CONTINUA DE AUTORIDAD QUE SE

EXTIENDE DESDE LOS NIVELES ORGANIZACIONALES MÁS ALTOS A
LOS MÁS BAJOS Y DEFINE QUIEN INFORMA A QUIEN

CONCEPTOS RELACIONADOS:
AUTORIDAD: DERECHOS INHERENTESDE UN PUESTO GERENCIAL
PARA DECIR AL PERSONAL QUÉ HACER Y ESPERAR QUE LO HAGA

RESPONSABILIDAD: OBLIGACIÓN DE DESEMPEÑAR CUALQUIER

TAREA ASIGNADA
UNIDAD DE MANDO: PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIÓN QUE
AFIRMA QUE CADA PERSONA DEBE INFORMAR SÓLO A UN
GERENTE

IV. AMPLITUD DE CONTROL

NÚMERO DE EMPLEADOS QUE UN GERENTE PUEDE DIRIGIR DE
MANERA EFICIENTE Y EFICAZ
V. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
CONCEPTO DE CENTRALIZACIÓN: GRADO AL QUE SE CONCENTRE
LA TOMA DE DECISIONES EN UN SOLO PUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN: EL GRADO EN EL QUE LOS EMPLEADOS DE

NIVEL INFERIOR PROPORCIONAN INFORMACIÓN O TOMAN
DECISIONES

VI. FORMALIZACIÓN:
GRADO EN EL QUE LOS TRABAJOS DE UNA ORGANIZACIÓN SON
ESTANDARIZADOS Y EN EL QUE LAS NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
GUÍAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS