SESIÓN N° 09  Se busca que todas las estaciones estén balanceadas
Flujos Eficientes
Claves Para la Gestión
No deben parar los flujos
 Sistema Last Planner
o Buffers
o Variabilidad
 Contar con flujos eficientes
o Sectorización
o Tren de actividades
 Contar con procesos eficientes
o Cartas balance
o Lotes de transferencia
Tren de Actividades y Sectorización
Programacion Ritmica (concepto)
 La característica principal de esta herramienta es que
todas las actividades necesarias para la construcción de
cada elemento se realizan en un tiempo común llamado
ritmo.
 El objetivo de establecer un ritmo para todas las
operaciones es eliminar los tiempos muertos que se dan
en las actividades de menor duración (Serpell y Alarcón,
2000).
 En Perú se le denomina Trenes de trabajo.
 Sistema que permite balancear la producción,
manteniéndola de manera constante.
 Tiene un buen resultado en proyectos que poseen:
o Variabilidad mínima.
o Se debe dividir las labores en partes iguales,
en lo posible.
 Su utilización se centra en actividades secuenciales,
como las que encontramos en obras de edificaciones,
redes de agua o alcantarillado, montajes de estructura,
entre otras.
Programacion Ritmica (determinación)
 Se deben analizar todas las actividades que se
requieren para la elaboración del proyecto.
 Luego, se debe determinar el ritmo común de trabajo.
Se analiza el tiempo mínimo en que se pueden
subdividir las actividades, tomando el tiempo de mayor
frecuencia y viendo si la actividad más larga se puede
acortar asignando recursos.
 Las actividades (procesos) se consideran como una
estación de trabajo.
 Se programan actividades secuenciales, una detrás de
otra.
 Se realiza el balance de cuadrillas o grupos de trabajo
para que todas las actividades culminen un sector en el
mismo lapso de tiempo.
en capacidad y demanda.
 Todos los procesos son cuello de botella, todas las
actividades son Ruta Crítica (No existen holguras).
 Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente
los mismo (en lo posible), consecuentemente, todos los
días se tiene un avance similar en el Proyecto.
 La cantidad de recursos necesarios es constante.
Tren de Actividades:Consideraciones
 Porque se realizan trabajos secuenciales y repetitivos
se crean cuadrillas con una especialización bastante
alta en una sola
 Actividad.
 Se requiere el ¡COMPROMISO DE TODOS! En la obra
para que sean efectivos los conceptos.
Tren de Actividades:Pasos a seguir
 Sectorizar el área de trabajo. Preferentemente áreas
homogéneas.
 Listar actividades necesarias para realizar las
actividades.
 Dar secuencia a las actividades, incluir buffers si se
requieren.
 Dimensionar los recursos necesarios (M.O., Equipos,
Materiales, Subcontratistas).
Sectorización: Paso Clave
 Se debe dividir una actividad de la obra en áreas o
sectores.
 Por ende cada uno de estos sectores se deberá
comprender una PORCIÓN PEQUEÑA de la TAREA
TOTAL.
 Cada sector deberá comprender un volumen de trabajo
EQUIVALENTE o aproximadamente IGUAL.
 La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en
un día DE TRABAJO.
Sectorización
Procedimiento
Primero
 Se realiza el metrado de concreto y encofrado de
verticales
  Se divide los metrados totales por piso entre la
cantidad de sectores en los que se desea realizar la
obra (Se obtiene el número de sectores de acuerdo
a las restricciones).
Segundo
 Se iteran sectores buscando similitud de los
metrados verticales en cada uno de estos.
Tercero
 Definicos los metrados verticales de los sectores, se
busca balancear el metrado de encofrado de
horizontales dentro de cada sector.
Cuarto
 Con las áreas de encofrado horizontal definidas en
cada sector, se elige el área de vaciado horizontal
de forma que se busque la mayor equidad posible
entre sectores.
 Si los metrados de los encofrados horizontales
DIFIEREN MUCHO entre sectores, se podrá
modificar los límites de los sectores modificando los
sectores de los verticales (se regresa al segundo
paso).
 Determinar el avance de obra que se tendrá en un día
determinado.
 Facilitar el control del proyecto.
 Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.
 Mejorar la productividad.
 Mejorar la curva de aprendizaje.
Desventajas de sectorizar homogeneamente
 Como todas las actividades son críticas, el
incumplimiento de UNA genera improductividad de
TODO el sistema y un posible incumplimiento del plazo.
Por eso los flujos no deben parar.
 Si se malinterpreta el propósito, la especialización
vulnera el sistema mismo (todo se vuelve extremamente
repetitivo).
Buenas Prácticas
Buenas prácticas en procedimiento de sectorización:
 Plantilla con metrados
 Reunión con estructural
 Utilización de software BIM
Ejemplos

Consideraciones estructurales
Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas
constructivas y estructurales:
 Las vigas se encofran totalmente
 Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes
solo si se respeta que el
 CORTE sea en el sentido de las viguetas
 El vaciado de las vigas se pueden partir a los tercios

Herramientas
Sectorización de un proyecto
 Tren de Actividades.
 Planificación Maestra y Lookahead.  Para el tendido de la red de distribución de gas se
 Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas. tienen las siguientes actividades :
 Cronograma de pedido de materiales. o Señalización
 Programación del Control de Calidad y levantamiento de o Excavación
Protocolos. o Desfile de Tuberías
o Alineamiento y Soldadura
Caso Práctico o Bajada de Varillón
o Soldadura en Zanja (Tie-in)
o Relleno Arena
o Relleno con Mat Reciclado (2 Capas)
o Relleno con Afirmado

SESIÓN N° 10
Circuito Fiel
Velocidad
 Cantidad de producción (ml, m2, m3) que se realiza
Ventajas de Sectorizar Homogeneamente en una unidad de tiempo (horas o día).
 Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema. Rendimiento
  Es la cantidad de recursos utilizados (hh, hm) para
realizar una unidad de producción (ml, m2, m3).
 Cantidad de recursos por unidad producida, ejemplos:
o Encofrado (hh/m2)
o Concreto (hh/m3)
 Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para
realizar la actividad.
 Datos de rendimiento tanto históricos como
presupuestales.
 Costo empresa promedio de la mano de obra (…costos
históricos de M.O. de la empresa o de la cuadrilla en
caso de ser obra nueva…)
Dimensionamiento de Cuadrillas

Dimensionamiento de cuadrillas

Pre-requisitos
 Sectorización (# de sectores y metrados).
 Rendimientos
 Establecer el tren de Actividades (# de procesos).
Personal En Obra
Tradicionalmente
Proceso de implementación
 Muchas veces el maestro de obra decide el número
 Difusión del TREN y DIMENSIONAMIENTO entre el
de obreros (MUY COMÚN…)
STAFF. Intercambio de ideas.
 INCERTIDUMBRE cuando existe atraso o se necesita
 Reuniones PREVIAS con CAPATACES para conciliar
mayor velocidad ideas.
 Se hace ingresar personal conforme se “TIENE
 Reunión con capataces y JEFES DE GRUPO para
CANCHA” Proyecciones deficientes
informar y CONFIRMAR.
 Pobre ventaja en negociaciones colectivas (BAJO
PODER DE NEGOCIACIÓN…)
Puesta en Marcha
 Reunión STAFF para analizar puesta en marcha,
Circuito Fiel
estabilidad del tren y análisis de restricciones.
Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren
 Reuniones con CAPATACES para conciliar e
de actividades, mediante un análisis del recurso humano
implementar.
necesario para la culminación de los trabajos en el plazo
 RETROALIMENTACIÓN en reuniones semanales de
establecido. producción.
Tiene como finalidad:
 Determinar la mano de obra NECESARIA para realizar
Requisitos
las actividades, de acuerdo a un uso racional y nivelado
 Sectorización
 Estimar el estado final de las actividades y compararlo
 Rendimiento Presupuestado
con los recursos humanos asignados en el presupuesto
 Tren Definido
 Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios  Rendimiento Meta
(IMPORTANTE).
 Horas diarias trabajadas
Datos necesarios
Para el desarrollo adecuado del tren de trabajo o circuito fiel son
necesarios lo siguientes datos:
 Listado de actividades que requieran recurso humano
para su realización.
 SESIÓN N° 12 o Estudió la relación de la prevención y
valoración de costos con los costos de los
incidentes
Calidad
¿Por qué es importante la calidad? Phillip Crosby (EE.UU. 1926 – 2001)
En los proyectos existen costos ocultos de NO La Calidad Requiere Liderazgo:
CONFORMIDAD que pueden llegar a ser varias veces los  Hacerlo bien desde la primera vez
costos ejecutados.  La meta es “cero defectos”
 Exceso de inventario Discute el concepto: ‘La Calidad es gratis’
 Sobretiempo
 Pasos que NO agregan valor ¡Los BENEFICIOS pesan MUCHO más que el costo de alcanzar
 Colas y esperas cero defectos!

Problemas de la inspección Total quality management (TQM)

La inspección NO le AGREGA VALOR al CLIENTE,
simplemente busca o detecta (la mayoría de las veces)
productos defectuosos e impide que salgan de la fábrica
(“proceso mecánico”)
 Factores que afectan la inspección:
o Habilidad y atención del inspector
o Capacidad de medición
o Capital humano o ambiente del trabajo
Inspección
Por más eficiente que sea el inspector, es común que no se
detecten todos los defectos (errores) de la producción…
Gestión de calidad total (TQM)
Conceptos de TQM
 Es una filosofía que resalta 3 principios para alcanzar
los más altos niveles de desempeño y calidad en los
procesos:
a. Satisfacción del Cliente (interno o externos)
b. Involucramiento de las personas
c. Mejoramiento continuo en el desempeño
 Es un esfuerzo integrado, diseñado para mejorar el
desempeño y la calidad en todos los niveles de la
organización.
 El significado de calidad es definido por el cliente
(importante).

Referentes de la calidad Rueda TQM (TQM wheel)

W. Edwards Deming (EE.UU. 1900-1993)
Enfocado en la optimización del sistema – no en sus
componentes individuales.

 La gerencia es responsable por el sistema:

Fuente del 85% de los problemas
 Mejoramiento Continuo:
Enfoque en prevención, no en la inspección después
que ocurre un hecho
 Entender la Variación:
Causas especiales versus causas comunes

Joseph Juran (Rumania 1904-2008)

Calidad = “Aptitud para el uso”, aquellas características del 7 Herramientas
producto que el usuario puede reconocer como beneficiosas  Diagramas de flujo
 Diagramas de causa y efecto
 Desarrollo la trilogía de la calidad:  Hojas de verificación
o Planeamiento de la Calidad (orientación al  Histogramas
futuro / diseño de calidad)  Diagrama de Pareto
o Control de Calidad (control estadístico de la  Diagramas de Dispersión
variación)  Diagramas de control estadístico de procesos
o Mejoramiento de la Calidad (mejoramiento
continuo) Diagramas de Flujo
 Énfasis en el costo de la calidad:
Un diagrama que describe los pasos en un proceso. Asegura
que los pasos del proceso se realicen en la secuencia correcta
Diagramas de Causa-Efecto
(Diagrama “Espina de Pescado” o Diagrama de Ishikawa):
 Herramienta que identifica elementos de un proceso
(causas) que pueden afectar los resultados.
Hoja de verificación
(“Lista de Chequeo”, “Check list”, “Punch list” en recepción de
obra):
 Método organizado para registrar datos.
 Herramienta útil para la recolección de datos.
Histogramas
Distribución que muestra la frecuencia de ocurrencias de una
variable
Diagrama de Pareto
Se utiliza para identificar y presentar problemas o defectos en
orden de frecuencia descendente.
 Regla 80/20
 El 20% de causas (errores) producen el 80% de los
problemas
 ocas causas producen la mayor parte de los problemas
 Zona “Pocos Vitales” y Zona “Muchos Triviales”
Diagrama de dispersión
 Gráfica de pares (x, y) de datos numéricos.
 Puede mostrar si se presenta una correlación de datos.
Diagramas de control estadístico de procesos
 Una grafica con el tiempo en el eje horizontal para
diagramar
 los valores de una estadística
 Información de tendencia o variación de los procesos
En resumen tenemos
 La inspección es una forma poco eficaz de entregar
productos y servicios de alta calidad
 La Gestión de la Calidad Total (TQM) y el pensamiento
LEAN están relacionados estrechamente (importante)
 LEAN y TQM utilizan herramientas simples,
estructuradas, cuantitativas y cualitativas para lograr la
calidad
 Se tienen 7 herramientas para TQM
 El involucramiento y capacidad de las personas son
factores clave para lograr la calidad total (formar
equipos de trabajos con un propósito común),
empoderamiento de las personas: responsabilidad en la
toma de decisiones en el
 mismo nivel del organigrama en el que se encuentra la
persona que realizar el trabajo (importante)
Conceptos adicionales
JIDOKA (Taiichi Ohno – Toyota 6O’s):
 “Automatización con un toque humano”
 Metodología que tiene como objetivo cero defectos pero
 En caso de anormalidad se paraliza todo el proceso
 Control de calidad en la misma línea de producción, no se
centra en el producto
 Cada operario asegura la calidad de su trabajo
 Procedimiento:
o Localizar el problema
o Demorar la producción.
o Corregir el inconveniente
o Investigar las causas
Poka – Yoke (taiichi ohno – toyota 6o’s ):
 Técnica que prevé la utilización de herramientas para
implementar un sistema a prueba de errores, a prueba de
tontos.
 Lo que se busca es diseñar procesos donde se elimine o
evite cometer equivocaciones: humanas o automatizadas.
 Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades
repetitivas (producción en serie) o en las actividades donde
los operarios puedan equivocarse por desconocimiento.
 El operario puede centrarse en las actividades que añadan
valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a prevención de
errores o a la subsanación de los mismos.
El método Six Sigma
 Metodología de mejora continua que permite minimizar
defectos y variabilidad en los procesos.
 Se reducen costos por mala calidad.
 Se basa ampliamente en los principios y herramientas de
TQM.
 Se entiende las necesidades del cliente y se incrementa su
satisfacción.
 Utiliza hechos, datos y análisis estadístico.
 Enfoque en: gerenciar, mejorar y reinventar los procesos de
negocio.
 La metodología fue formulada por primera vez por bill smith
en motorola en 1986.
 La META de Six Sigma: 3.4 defectos por millón (DPMO en
inglés).
 Defecto: Cualquier resultado de proceso (producto o
servicio) que no satisface al cliente.
 Sigma es la desviación típica para conocer la variabilidad
de un proceso.
Six sigma: 3 sigma vs 6 sigma
 Un proceso para fabricar empaquetaduras de jebe (O-rings)
de un diámetro de 18 +/-1 mm según lo solicitado por mi
cliente.
 Si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada
millón de
 empaquetaduras que fabrique, 66,800 tendrán un diámetro
inferior a 17 o superior a 19mm.
 Mientras que, si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma,
por cada millón de empaquetaduras que fabrique, tan solo
3.4 tendrán un diámetro inferior a 17 o superior a 19mm.
Modelo de mejoramiento Six Sigma - DMAIC
Modelo de mejoramiento Six Sigma - DMAIC
Definir
 Determinar las características actuales del proceso,
criticas para satisfacer al cliente e identificar cualquier
distancia para el mejoramiento.
Medir
 Cuantificar el trabajo del proceso que afecta esta
distancia (recolectar datos del proceso).
Analizar
 Realizar análisis del proceso basados en los datos
recolectados.
Mejorar (Improve)
 Modificar o rediseñar los métodos existentes para
alcanzar los nuevos objetivos de desempeño (mejorar el
proceso).
Controlar
 Monitorear el proceso para asegurar que se mantengan
los altos niveles de desempeño
Implementación de Six Sigma
 Compromiso de todos los líderes de la organización.
 Sistemas de Medición, para hacer seguimiento de los
procesos.
 Definición de metas, a través del benchmarking con las
compañías líderes en el mercado.
 Aprendizaje, las personas deben ser entrenadas en los “por
qué” y los “cómo” de calidad.
 Comunicación, se deben transmitir a toda la organización
los éxitos en los procesos así como también el
entendimiento de los defectos.
 Prioridades del cliente, nunca perder de vista las
prioridades del cliente.
Educación Six Sigma
 Cinturón VERDE: Una persona que alcanza el primer nivel
de entrenamiento en un programa Six Sigma e invierte
parte de su tiempo enseñando, ayudando a equipos y sus
proyectos.
 Cinturón NEGRO: Una persona que alcanza el nivel
máximo de entrenamiento en un programa de Six Sigma e
invierte todo su tiempo enseñando y liderando equipos
involucrados con Six Sigma.
 Cinturón NEGRO MAESTRO: Instructores y mentores de
tiempo completo orientando a varios cinturones negros.
MÉTODO A3
 A3 se refiere al tamaño de papel equivalente a unos
11”x17”.
 El formato A3 es usado por Toyota como plantilla para
diferentes partes de reportes.
o Propuestas.
o Reportes de estado.
o Solución de problemas.
Qué y por qué A3?
 Siempre que desee contar claramente una historia,
especialmente cuando desea simplificar o aclarar una
cuestión complicada.
 Se puede utilizar como punto de partida para Kaizen.
 Proporciona un método claro y conciso para reportar
información.
 El método de operación es visible y accesible a todos.
 Una actividad de mejora continua.
 Utilizar para enseñar a resolver problemas.
 Crea un ambiente de trabajo eficiente
El método A3 (procedimiento)
No hay "magia" en los pasos a través de los cuales el método A3
lleva al equipo. Estos pasos son básicamente:
 Identificar el problema o necesidad.
 Comprender la situación / estado actual.
 Desarrollar la declaración de objetivos - desarrollar el
estado objetivo.
 Realizar análisis de causa raíz.
 Llúvia de ideas / determinar las contramedidas.
 Crear un plan de implementación de contramedidas.
 Comprobar los resultados - confirmar el efecto.
 ¡Mantenga el plan en su lugar!
Ideas finales
 Los A3 son simples en su visualización pero requieren un
análisis y pensamiento para su conceptualización.
 Los informes A3 -y lo que es más importante, el
pensamiento subyacente- constituyen la fuerza crítica de
una empresa LEAN.
 Los A3s sirven como mecanismos para que los gerentes
sean mentores de otros en el análisis de causa raíz y el
pensamiento científico, al mismo tiempo que alinean los
intereses de individuos y departamentos a través de la
organización fomentando el diálogo productivo y ayudando
a las personas a aprender unos de otros.

Plantilla del método A3

 La plantilla de resolución de problemas A3 presenta un plan
completo, ya sea grande o pequeño, en una hoja de papel.
 Debe ser visual y extremadamente conciso.
 Debe contar una historia, presentada desde la parte
superior izquierda de la parte inferior derecha, que
cualquiera puede entender.
 Lo importante no es el formato, sino el proceso y el
pensamiento detrás de él.
 Promueve el diálogo.
 Desarrolla solucionadores de problemas

PLAN – DO – CHECK – ACT