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INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL ÁMBITO LABORAL

IVI. PILAR BERRIOS MARTOS

Univers1:dad de Jaén

Resunien: La Inteligencia Einoclonal (IE) hace referencia a la capacidad para

reconocer, usar, comprender y mane.iar las emociones de uno rnisui.o y de los demás con
el fin de resolver proble1nas y regular la conducta. Este término fue introducido por
primera vez por Snlovey y l\1ayer en 1990, pero no se popularizó hasta 1995, afio en
el que Goleman publicó su obra Inteligencia E1nocional. A partir de este mo1uento, los
profesionales y científicos de diferentes án1bitos, como por ejen1plo el educativo, laboral,
deportivo y de la salud, se han interesado por el tema y han_ constatado la relación que
existe entre esta variable y ei logro del "éxito en la vida". En este capítulo .se explican
brevemente algunos de los trabajos n1ás recientes que abordan la IE en relación con
el rendin1iento, tanto individual como de equipo, el estilo de liderazgo, la toma de
decisiones, la satisfacción laboral, el estrés y el bun1out. En general, los resultados
ponen de rnanifiesto que existe una relación positiva entre la IE y el éxito laboral. y una
relación negativa entre dicha variable y el estrés ocupacional y el burnout. No nbstante,
parece que existe un erecto diferencial de cada uno de los factores de la IE sobre estos
aspectos, ya que cada ll11a de las dimensiones (reconocimiento, comprensión y regulación
de emociones) influye de manera diferente en estas variables.

Palabras clave: inteligencía Emocional, comportamiento en el trabajo, éxito

laboral, rendimiento, trabajo en equipo, estilo de liderazgo, toma de decisiones, estrés
ocupacional y buxnout.

Abstract: Emotional !J.itelligence (El) refers to tbe ahility to recognize, use,

understand and rnanage the eu1otions of oneself and others in order to solve problen1s
antl regulate behaviour. This concept ;vas first introduced by Salovey and Mayer in 1990,
but v- as popularized in 1995, v:he.n Golen1an published bis "Emotional Intelligence" book.
1

Since that moment, professionals and scientists fron1 different fields such as education,
employment, sports and health, have expressed interest in the tapie and have found a
i·elationship bet;;.veen this variable and achieving "success ín \ife''. In this chapter, ,.,,e
briefly explain sorne ofthe most recent \vorks <lealing\vith ET in relatio11 to perfor1nance,
both for the individual and the group, leadership style) decision~making,job satisfaction,

/\
164 IN'I'ELIGEN"CIA El\/lOC!ONAL EN Ji'.L A~lfBITO LiillORAL

stress and burnout. Hov.;rever, it seen1s that there is a differential i111pact of each factor
of EI on tbese aspects, since each El düuension (attention, co1nprehension or clarity
and regulation of' ernotions) infiuences differently these variables.

f(ey \·Vords: emotior.al Intelligence, \Vork behaviour, \.Vork success, perfOr1rlance,

team working, leadership style, decision makíng, occupational stress, and bnrnout.

l. INTRODUCCIÓN.

¿Por qué algunas personas tienen rnás desarrollada que otras una
habilidad especial para relacio11arse con los demás, aunque no tengan un
Cociente Intelectual alto?. ¿Por q11é u.nos .se enfrentan n1ejor qt1e otros a los
con.tratiempos?. ¿Por qué inucl1as veces nos resulta irnposib]e enter1der nuestras
emociones?. ¿Tene111os control sobre ellas o son ellas las q11e i1os controlan a
nosotros?. Las respuestas a estas preguntas las encontrarnos en e] concepto
de Inteligencia En1ocional (!E).

Un breve recorrido poi· la h_istoria de la IE nos lleva a situar el primer

antecedente de este co11cepto e11 la inteligencia social de Thorndike (1920),
que hace refere11cia a la capacidad para comprender y dirigir a las personas, y
para actuar sabiamente e11 las relaciones hurnana.s. Posteriorrr1ente, \Vechsler
(1940) distingue entre elementos intelectuales y elementos no intelectu.a.les, estos
últimos 'hacen refere11cia a factores afectivos, personales y sociales, y Gardner
(1983) proponía siete tipos de inteligencia: verbal/lü1güistica, lógica/n1atemática,
visual/espacial, musical, corpórea/cinestética, interperso11al e intrapersonal.
Las dos últimas son las que se relacionan con e-1 conc(:!pto más actual de IE.
La intelif_{encia interpersonal se refiere a la capacidad para comr1render las
intenciones, inotivaciones y deseos de los den1ás, y, consecuente111ente, capacidad
para trabajar eficazn·lente con otras personas. -La inteligencia intra¡1ersonal, por
su parte, se define cOD)O la capacidad de] individuo para auto-comprenderse,
para tener un rnodelo de trabajo efectivo para sí rnis111.o y para usar esa
información de for1na eficiente er1 1a regulación de la propia v:ida.

En 1990 Salovey y J\ifayer utilizaron por prin1era vez el térmir10 inteligencia.

ernocional, y presentaron el priLner n1odelo fOrn1al de este concepto. No obstante,
el trabajo de estos autores al princípio no despertó den1asiado i11terés por
el tenia_ I-Iasta 1995) año e11 el que Golen1an publicó su obra I11teligencia
Emocional, no se popularizó el constr11cto ni proliferaron 1as publicaciones sobre
 M. PlLAR BERH!OS MARTOS 165

el inisni.o. A partir de este ni_omento, se l1an propuesto n1ucb_os modelos de IE

entre los que destacan el de Goleman (1995a, 1998); Salovey y Mayer (1990) y
Mayer y Salovey (1997); y Petrides y Furnham (2000a, 2000b, 2001).

De acuerdo con Golen1an (1995a, 1998), la inteligencia emocio11al está

forn1ada por dos di1nensiones: la competencia personal y la competencia
social. La co1npetencia personal queda definida a su vez por tres l1abilidades:
at1toconoci111iento, autoco11trol y autornotivación, y la co1npetencia social
comprende dos 11abilidades: en1patía y habilidades sociales. A contin.uación se
explica brevemente cada una de ellas:

l. Autoconocimiento: capacidad para reconocer y entender en ur10

I11ismo las fortalezas y debilidades, así como los estados de áni1no y
einociones, y el efecto que éstas tienen en los demás y en el trabajo.
Las personas con esta capacidad tienen habilidades parajt1zgarse a
sí mismas de for1na realista, son conscientes de sus lin1itaciones y
admiten sus errores 1 son sensibles al aprendizaje y poseen un alto
grado de autoconfianza.

2. Autocontrol: habilidad para controlar las e111ociones e impttlsos, de

respo11sabilizarse de los propios actos de pensar antes de actuar y de
1

evitar juicios pren1aturos. Las personas que poseen esta característica

con sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante
situaciones comprometidas 1 y son flexibles ante los cambios y/o las
nuevas ideas.

3. At1tomotivación: capacidad para buscar 11uevos objetivos y persistencia

para lograrlos, afrontar los problemas y encontrar soluciones. Las
personas que tienen esta capacidad 111uestran gTa11 entusiasmo por su
trabajo y por el logro de n1etas diferentes a las económicas, n1an.ifiestan
un alto grado de iniciativa·:/ compromiso) y sor1 optimistas en relación
con el logro de sus objetivos.

4. Jijn1patía: capacidad para entender las nece.sidades, sentimientos

y problen1as de los den1ás, po11iéndose en su lugar y respo11diendo
correctamente a sus reaccio11es emocionales. Las personas e1npá.ticas
so11 capal:es de escuchar activamente a los den1ás se anticipan a las
1

necesidades de los demás y aprovechan las oportunidades que les

ofrecen otras personas.

t
166 lN'fjj,'LIGENClA El>ilOClON"AL EN EL ÁJ.1BI'I'O LABOitAL

5. Habilidades sociales: conjunto habilidades que permiten al individuo

expresar adecuadamente sus eni.ocjones, opinlones, deseos y derecl1os
respetando al misn10 tiempo las emociones, opiniones, deseos y
derechos de 1os den1ás. I__,as personas que poseen estas habibdades son
excelentes negociadores, tienen gran capacidad para liderar grupos
y para dirigir cambios, y saben trabajar en equipo y crear sinergias
grupales.

En el modelo propuesto por Salovey y Mayer (1990) y Mayer y Salovey

(1997) se define la IE corno un constructo forn1ado por cuatro habilidades
interrelacionadas: a) percepció11, b) uso, e) comprensión y d) regulación de
en1ociones:

a) I . . a percepción hace referen.cia a la identificación de emociones en

t1no 1nismo y en otros. Esta capacidad requiere, por un lado, saber
identificar la infor1naciór1 transmitida a través de los canales no
verbales, con10 por ejemplo las expresiones faciales, entonación, gestos
y postura corporal, y por otro, saber expresar en1ociones a través de
dicl1os canales. La descodificación de la inforrnación sobre emocior}es
ayuda a la persona a evaluar situaciones ünportantes, y la expresión
de emociones contribuye a una comunicación efectiva.

b) Saber usar las e1nociones para facilitar el pensamiento implica

capacidad para generar, usar y sentir las emociones que pern1iten
centrar la atenció11, razonar y con1unicar de forn1a eficaz. Esta
habilidad contribuye a la calidad de la toma de decisiones.

e) La con1prensión de los procesos emocionales irnplica conocer qué

acontecin1ientos provocan diferentes emociones, cómo se combi11an
las ernociones para generar sentirnientos, y có1no se desarrollan las
e:rnociones en e} tie1npo generando, a veces, una cadena de reacciones
emocionales. Esta habilidad puede ayudar a la persona a juzgar las
reacciones de otros en diferentes situaciones.

d) La regulación de en1ociones supo11e modular la expresión de en1ociones

dentro de uno misn10 y en contextos interpersonales con el fin de
lograr metas personales. Esta l1abilidad ayuda a crear buenas redes
sociales, a motivar a los cornpañeros, a dar feedback negativo sin 11erir
los sentin1ientos del otro y a resolver co11fiictos en un equ:ipo.
 M. Pn. Aft BER,B.ros MARTos 167

Por otra parte, Petrides y Furnham (2000a, 2000h, 2001) distinguen entre
IE rasgo (0 autoeficacia emocional) e IE capacidad (o capacidad cognitivo-
en1ocional). Está difere11cia no está basada en los elen1entos o din1ensiones que
definen el constructo, sino que se establece en funció11 del método utilizado pa.ra
rnediTlo. De forma que, la IE rasgo es la que se 1nide a través de cuestio11arios
de autoinforrnes, co1110 por ejen1plo el Trait Tvieta-l\!Iood Scale (TM11S) (Salovey,
Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995), elBar-On Emotional Quotient Inventory
(EQ-i) (Bar-On, 1997a, 1997b) o el Emotional Intelligence Self-Regulation Scale
CEISRS) (Martínez-Pons, 2000), y la !E capacidad es la que se mide mediante
test de rendin1ie11to máximo, co1no por eje1nplo el Emotio11al Intelligence Scale
for Children (EISC) (Sullivan, 1999), el Multifactor Emotional Intelligence Scale
(MEIS) (Mayer, Caruso y Salovey, 1999) o el Mayer Sa!ovey Caruso Emotional
Intelligence Test (MSCEIT) (Mayer, Salovey y Caruso, 2002a) (para una revisión
más an1plia véase Pérez-G-onzález, Petrides y Furnl1a·n1, 2007).

lJna vez que 11emos explicado la Inteligencia Emocional desde los modelos
más in1portantes que existen en la actualidad, pasamos a analizar la :U.11portancia,
la influencia y la utilidad de este concepto en el co11texto laboral.

2, IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL

TRABAJO,

El Coeficiente Intelectual (C.I.) de una persona no es suficiente para explicar

el éxito en su vida perso11al, profesional, familiar y social. Personas con un nivel
de estudios, objetivos y oportunidades similares han acabado con destinos muy
diferentes. Seguran1ente todos co_nocemos casos de compañeros que cuando
estudiaban eran una promesa y en Ja actualidad no son profesionales con éxito,
y sin en1bargo, otros con un n1odesto expediente acaclémico han co11seguido
objetivos prot8sionales abrumadores. Estos ejernplos nos llevan a pensar que el
hecho de tener un C. I. alto no garantiza el logro de las inetas que se esperan de
nosotros. _De 11echo, las personas que obtienen mayor éxito en las organizaciones,
no son siempre las que tienen más capacidades ni rr1ás experiencia, ni incluso
más eficacia real. ~rodos estos factores son importantes, pero no suficientes.
Existen diferentes estudios que corroboraJ1 este planteamiento, corno por
ejemplo el de Boyatzis y el de Spencer (cit. en Cortes e, 2008). Richard Boyatzis
realizó un esb.Idio con rnás de 2.000 supervisores, gerentes de nivel 1nedio
y ejecutivos de _12 organizaciones diferentes. Sus resultados pusiero11 de

3
168 ll\'TEL!GENCJA EMOCIONAL EN EL ÁMBITO LABORAL

n1ani:fiesto q11e de las 16 habilidades q11e distinguía11 a los mejores empleados

de los mediocres, todas, excepto dos, era11 11abilidades emocionales. Estos
resultados se repiten en el trabajo llevado a cabo por Lyle Spencer, director
internacional de Investigación y Tecnología e11 Hay McBer, que realizó una
investigació11 con_ 286 organizaciones de diferentes paises en la que analizó
puestos directivos de distinto nivel, personal de ventas y co111ercialización,
profesiones cien tíficas y técnicas, y organizaciones religiosas. Tras el análisis de
los datos recopilados, concluyó que más de 80%-de las aptitudes q·ue discriminan
entre los trabajadores superiores y los rnediocres dependen de la IE, no de la
capacidad pura1nente cognitiva.

Por otra parte, Goleman (1998) analizó los datos de 181 empleados
de dif8rentes organizaciones y encontró que 1a IE era el factor que mejor
discrirninaba e11tre los que tuvieron mucho éxito y }os que presentaban un
rendirniento 11or11i.al. En esta rnisma línea, Jacobs y Chen (cit. en Cortese,
2008), investigadores de liay McBer, realizaron un estudio con ejecutivos de
organizaciones tan irr1portantes como Pepsi, Volvo e IBlVI, entre otras, cuyos
resultados pusieron_ de manifiesto que la puntuación alta en ]as aptitudes
puramente cognitivas era un 27% 1nás frecuente en los en1pleados brillantes
que e11 los rnediocres, y la puntuación alta en las aptitudes e1nociona1es era un
53o/o más frec·uente en dichos ernpleados. Estos 11al1azgos llevaron a Gole1nan
(2000) a concluir que la IE es dos veces n1ás importa·nte que las destrezas
técnicas o el cociente intelectual en el rendin1iento de la alta gerencía.

Los resultados obten'idos en esta línea de investigació11 han l1echo q·ue los
criterios de selección de personal cambien. En la actualidad, las organizaciones
inodernas no solo valorar1 la fOrn1ación, experiencia, cociente intelectual, estilo
de personalidad y datos biográficos. l\_ la hora de decidir al candidato que
co1~tratan, tambié11 tie11en en cuenta variables con10 la IE y la autoeficacia
percibida, ya que se l1a comprobado qu.e estas variables n1ejoran la capacidad de
los modelos de predicción del éxito laboral (García-Izquierdo, García-lzql1ierdo
y Ramos-Villagrasa, 2007). Si una e1npresa, además de utilizar todos estos
criterios para identificar potenciales y seleccionar al personal de acuerdo con
sus necesidades, fomenta el desa1To11o de la IE en sus empleados, co11sef,ruirá que
éstos mejoren la ejecución de tareas de las que son directamente responsables,
cooperen con sus compañeros, realicen sugerencias constructivas, facillten el
rendimiento del equipo y contribuyan a un ambiente de trabajo positivo. Es
decir, las habilidades en1ocionales contribuyen ta11to al rendimiento de tarea
como a la facilitación interpersonal, siendo especialmente importantes para
 M. Pn,AR BERRtOS M.A.Rros 169

ésta última ya ql1e las e111ociones desempeñan un papel f11nda1nental en la

interacción social (Lopes, Cote y Salovey, 2007).

Los estudios sobre la influencia de 1a IE en el comporta1nje11to en el trabajo

son escasos y recientes. No obstante, contamos con datos q11e sugieren que
esta variable influye en el rendimiento individual, en e1 rendimiento de 1os
equipos de trabajo, en la calidad del liderazgo~ en 1a torna de decisiones, en el
afrontamiento al estrés y e11 la satisfacción laboral. A continuación se resumen
los principales resultados obte11idos en esta línea de investigació·n.

3. INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ÉXITO LABORAL.

En el contexto laboral, las variables n1ás estudiadas en relación con la

IE han sido: el rerrdi1nien to individual y de equipo, el liderazgo, la toma de
decisiones, el estrés, el burnout, y la satisfacción en el trabajo. En general,
los resultados de estos trabajos ponen de rnaniflesto que las 11abilitlades
emocionales contribuyen al logro del éxito en trabajo a Ja vez que facilitan
clin1as laborales positivos que favorecen el rendirniento ii1dividual y de equipo,
las relaciones interpersonales y el bienestar de los empleados.

En relación con el rendimie11to, Janovics y Cl1ristiansen (2001) 11an

enco11trado que los en1pléados con puntuacion_es n1ás altas en IE eran
mejor evaluados por sus supervisores que los que tenía11 rnenos l1abilidades
emocionales; Jordan,Ashkanasy, Hartes! y Hooper (2002) también han hallado
una relación positiva entre la IE y el rendi111iento; y 1,aw, Wong y Song (2002)
concluyen que la IE predice el rendimiento en el ámbito laboral. No obstante,
autores como Vun Rooy y Viswesvaran (2004_, p. 74) matizan que "aún queda
por determinar si 1a inteligencia emocional influye en el rendi111iento de forrna
consistente o depende del tipo de tarea y de otras potenciales variables"

En cuanto al funcionan-tiento de los equipos de trabajo, tatnbién se 11a

comprobado que las habilidades emocionales de sus n1ien1bros influyen e11 el
rendimiento y otras actividades de g:rupo. E11 este sentido, G·arcía-Izquierdo,
García-Izquierdo y Ra1nos-Villagrasa (2007) señalan que la IE predice el trabajo
en equipo; Rice (1999) encuentra que los equipos con pron1edios más altos en
IE son n1ejor evaluados por sus gerentes y por sus clientes; y Graves (1999)
analiza el rendi1niento de diferentes grupos en cuatro tareas (en una había
que tomar decisiones consensuadas, en otra había que realizar una discusión

~
170 INTELIGENCIA EN!OCIONAL NN ~1L lÍMEf'i'O LA.BORAL

grupal sin líder, en la tercera era necesario con1partir infor1nació11, y la cuarta

tarea requería la competitividad intergrupal), y obtiene resultados que ponen
de manifiesto que los equipos co11 puntuaciones altas en IE son mejor evaluados,
tanto por observadores eA-ternos como por los con1pañeros, que los que puntúan
menos en esta variable. Además, Lopes, Grewal, Kadis, Gall y Salovey (2006)
indican que en el contexto laboral las puntuaciones altas en IE están asociadas
a evaluaciones más posit:ivas de los em1)leados (en sensibilidad interpersonal,
sociabilidad, contribución al an1biente laboral positivo y estado de humor
positivo) y de los supervisores (en sensibilidad interpersonal, sociabilidad,
contribución al ambiente laboral positivo, estado de hl1mor positivo, tolerancia
a1 estrés y potencial para el liderazgo).

Corno indicábamos al principio de este epígrafe, tan1biér1 existen trabajos

que abordan la relación entre IE y liderazgo, y sus resultad<?s indican que los
individuos e1nocionalmente inteligentes son 111ejores líderes (C5te, Lópes y
Salovey, 2005), y que es más probable que un individuo sea líder de un grupo
si es transfor111acional e11 su estilo y puntúa alto en IE (Bro\vn y l{eeping,
2005). En la lí11ea de este plantean1iento, López-Zafra, García-Retamero y
Berrios (2007) y Berrios, López-Zafi·a y Aguilar-L11zón (2007) encuentran una
relación positiva entre IE y liderazgo transformacional, siendo la claridad y
la regulación en1.ocional los factores que 1nás se relacio11.an con dicho estilo
de liderazgo. Por otra parte, Rice (1999) sellala que los líderes que puntúan
más alto en percepc'ión, con1prensión y regulación de en1ociones son los rnejor
evaluados por sus superiores. Mayer, Salovey y Caruso (2002b) plantean que las
personas con elevada IE sor1 capaces de generar entusiasn10 por un proyecto,
energiza1~ dirigir y motivar al grupo, y a ellos misn1os para realizarlo; y Sotillo
(2000) afirxna que la IE, co11stituye un soporte f'u11da111ental en la eficacia de la
actuación gerencial. Ade1T1ás, se ha con1probado que las habiUdades emocionales
cont1ibuyen a la ton1a de decisiones ya que ayudan a analizar ]os problen1as y/o
situacio11.es con una 111ente más abierta, a generar más alter11ativas de solución
y a planificar la acción (Mayer y Salovey, 1995; Graves, 1999).

Por otra parte, sabernos que en el trabajo no sólo es importante contar con la
Inotivación y las capacidades (cognitivas y emocionales) necesarias para realizar
adecuada1nente la tarea y para optimizar las relaciones ir1terpersonales, sino
que además los empleados deben poseer habilidades que les permitan afrontar
y resolver las complicacio11es o problen1.aS que pueda11 surgir por distintos
motivos. De modo que, el n1a11ejo del estrés laboral ta1nbién se tiene en cuenta
a la hora de predecir el éxito profesional. Los modelos explicativos del estrés
 M. PU,AR. BERRIOS MAR.TOS 171

en el trabajo consideran que la experiencia de estrés puede desencadenarse por

diferentes n1otivos (presión de tiempo, sobrecarga de trabajo, falta de apoyo,
estilo de liderazgo inadecuado, relacio11es interpersonales negatívas ... ), y la
IE es co11siderada como una de las variables índiv:iduales que más ii1fluyen
en la interpretación y afrontan1iento de este tipo de situaciones. De 11ech.o, los
res"t1ltados obtenidos en esta línea de i11vestigación ponen de n1ani:fiesto qt1e
existe un.a relación negativa e11tre la cornprensión de emociones y a1gu11os de
los indicadores del estrés ocupacional (At1gusto, López-Zafra, Berrios y Aguilar-
Luzón, 2007). Es más, las habilidades en1oeionales proporcionan estrategias
que per11iiten afrontan adecuadamente el estrés ocupacional (Oginska~Bulik,
2005).

En relación con el sí11drorne de bur11out, Extrem.era, Fernández-Berrocal,

Lopes y Salovey (2004) señalan que existe una relación negativa er1tre la
regulación emocional y este tipo de estrés propio de las profesiones asistenciales.
Por su parte, Augusto, Berrios, Agt1ilar-Luzó11 y Malina (2005) realizan una
i11vestigación cuyos resultados les llevan a concluir que la atención a las
emociones predice dos de las din1ensio11es del burnout: el cansancio emocional y
la despersonalización. Posteriorme11te,Augusto, Benios, Ló1Jez~Zafra y Aguilar-
Luzón (2006) sugieren que la IE se relacion.a positivame11te con ln salud y el
bienestar, y negativamente con el estrés y el bur11out. Aunque plantean que
11ay que tener en cuenta el papel diferencial de cada factor de la IE sobre estos
aspectos, ya que cada una de las din1ensiones de la IE medidas a través del
TMMS influye de n1anera diferente en estas variables. Estos autores señalan
que lo deseable es obtener ptlntuaciones a] tas en comprensión y regul~ció11 de
emocio11es, ya que éstas se relacionan positivamente co11 la satisfacció11 y el
bienestar, y negativan1ente con el estrés y el bu.rnout, y puntuaciones n1edias en
atención a Jas emociones, ya que puntuar muy alto en este factor se relaciona
positivame11te con el bur11out.

Por último, los estudios que analizan la relación entre la IE y la satísfacción

laboral aportan datos que permiten concli.1ir que los ind:\viduos e1nocionalmente
1
inteligentes están n1ás satisfecl1os en su trabajo (A.braham, 2000), que existe
t1na relación positiva ent1·e la regulación e111ocional y la satisfacción laboral
1 intrí11seca, y que la IE explica el 28% de la varianza de dicha satisfacción,

1 1
siendo de nuevo la regulación e1nocional el factor que más peso tiene en esta
predicción (Berrios, Augusto y Aguilar-Luzón, 2006).
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172 IN'fELlGENClA EMOCIONAL 1!,"'N EL A1'AlllTO L.'IJ~ORAL

4. CONSECUENCIAS DEL ENTRENAMIENTO EN HABILIDADES

EMOCIONALES EN EL COMPORTAMIENTO EN EL TRABA.TO.

De acuerdo con 1.-opes, Cote y Salovey (2007) el entrenamiento en

habi1idades en1ocionales tiene consec11er1cias positivas tanto para los e1npleados
como para la 0-rganizació11, ya q11e a través de él cada uno de los individuos
puelle apre11der a interactuar n1ás eficazmente con los de1nás miembros de ]a
organización, y puede incren1er1tar su motivación y satisfacción en el trabajo,
lo que, a su vez, incren1entaría el rendimiento. A continuación se resumen las
principales propuestas que hacen estos autores para que los 111iembros de la
orga11ización desarrollen su IE.

Se puede aprender a percibir y expresar e111ociones enseü_ando a las

personas a leer las expresiones faciales asociadas a las en1ociones básicas
(alegria, tristeza, ira, n1iedo, sorpresa y asco). Por ejemplo, a través de role
playi11g, películas y/o fotografías se puede enseñar a la pla11tilla a diferenciar
una sonrisa real de una falsa. También puede realizarse el siguiente ejercicio:
la plantilla observa una conversación sin1ulada entre dos personas, y a través
de los indicadores verbales y no verbales deben averiguar qué tipo de relación
les une (laboral, pers-011al, intima) y qué rol desempeña cada uno (por ejemplo,
quién es el jefe y el subordinado). IJosteriormente, pueden comentar qué
ir1for:n1ación han utilizado (apariencia física, expresión facial de e1nociones,
entonación, gestos, Iniradas, distancia interpersonal ... ) para sacar sus
conclusiones.1\demás, se puede enseñar a los empleados a detectar la mentira
a través de micro-expresiones faciales y otros indicadores no verbales, aunq11e
esto resulta complicado ya que a me11udo dichos indicadores son ambiguos,
110 fiables o difíciles de detectar a través de la observación directa. A pesar de

ello, e] entrenarniento en la atención a las en1ociones a través de los canales

no verbales ayuda a opti1nizar 1a descodificaclón del mensaje que transmite el
emisor y, en general, ayuda a prestar rnás atención a los de1nás, Jo que facilita
la empatía.

Para que los en1p1eados aprendan a usar las en1ociones con el fin de facilitar
el pensamiento se podrían organizar cursos o seminarios en los que se enseñen
que 1a felicidad estin1ula el pensamiento creatívo (!sen, 1999, cit. en Lopes,
Cote y Salovey, 2007 ), que 1a tristeza está asociada a un procesamiento de
inforn1.ación n1ás sistemático (Bless y cols. 1996, cit. en Lopes, Cóte y Sa1ovey,
2007), y que la ira y la felicidad aurnentan el nivel de riesgo que }as personas
estamos dispuestas a asumir, ya que percibimos mayor seguridad sobre los
 ivr. Pn.AR. B~:m.n.ios MAfl,Tos 173

resultados de nt1estras acciones, mientras que el 1niedo tiene el efecto contrario

(Lerner y Ke!tner, 2001, cit. en Lopes, Cote y Salovey, 2007).Así que, los sujetos
emocional1nente inteligentes no toma11 tlecisio11es importa11tes cuando están
enfadados ya que saben que decidir en estas circt1nstancias puede in1plicar
niveles in·acionales de riesgo. Conocer y co.mprer1der todo esto, aumenta la
habilidad para usar las ernociones como guía del pen.samiento y la toma de
decisiones.

Para aprender a comprender las emocion_es, los empleados pueden discutir

cómo las emociones se combinan, progresan y carnbian de u11as a otras. Para
ello, se pt1eden plantear la siguiente situación: 11os enf3.da111os cor1 un co1npañero
porque l1a hecl10 un comentario que nos 11a molestado, así que le gritamos.
Después empezamos a sentirnos culpables porque empezan1os a pensar que
nuestra reacción ha sido exagerada. En este ejemplo se pueden co1nentar
las diferencias entre ira, irritación, e11fado y frustración, también se pueden
identificar las causas de la emoción experimentada, y finahnente se pueden
clasificar los acontecinüentos en diferentes di111ensiones:

Valencia: placentero o displacentero

A11torrelevancia: ¿hasta qué pu11to es positivo o negativo para el logro
de n1-is objetivos?.
Control: ¿cuánto control tengo yo sobre el acontecimiento?

Este co11ocirniento puede ayudar a los err1pleados a predecir y entender

tanto las emociones propias corno 1as de los demás.

Por otra parte, las emociones se puede11 regular a través de la re-

estructuración_ cognitiva, la relajación, e1 sentido del 11umor y los encue11tros
y/o actividades que brinden oportunidades para establecer lazos afectjvos
y eli111inen tensiones e11.tre los ernpleados. La re-estructurac:ió11 co¡,,'llit:iva
consiste en entrenar a los e111pleados en la identificación y modificación de
pensan1ie11tos irracionales que provocan emociones negativas. Co1no existe
una estrecl1a relación entre emociones y pensa111ientos, el uso de esta técnica
ayuda a prevenir el pensa1níento rumiante que produce ira, tniedo y/o tristeza.
De forrna complettlentaria, el entrenamiento en relajación con ejercicios de
respiración profunda ayt1da a enfrentarse a los problemas con calma. Otra de
las estrategias qt1e se sugiere consiste e11 enseñar a la plantilla a to1narse las
cosas con sentido del humor, ya que éste fon1enta cli111as laborales positivos,
per1niten disfi-utar de los buenos mo1nentos y estrecl1ar lazos afectivos que

G
174 IwrELlGENCJA l:!.'MOCIONAr. 1'.'N EI, P:J..1Bl'!'O LABOR.AL

ayudan a superar emociones negativas. ll'inalmente, el poder compartir fiestas,

actividades deportivas, incluso fines de semana con los compañeros de trabajo 1
tambié11 per1nite qt1e se establezcan Iazos afectivos y se eliu1inen tensiones.
Todo esto pern1itiria a los empleados sacar partido de las e1nocio11es positivas
y sobrellevar las en1ociones negativas.

Por últi1110, Lópes, Cóté y Salovey (2007) sugieren que en este prograrna de
entrenamier1to se puede con1binar el aprendizaje de l~abilidades en1ocionales
con el aprendizaje de l1abilidades de negociación.

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