“ INSITTUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO

“REPÚBLICA FEDERAL DE ALEMANIA”

ASIGNATURA

DOCENTE

 CPC MELANIA SAMILLAN ALACHE

INTEGRANTES
 VALDEZ FERNANDEZ EBELIS GUISELA

CICLO/TURNO

 IV/ NOCHE

CHICLAYO, 1 9 DE JUNIO DEL 2019

 Que es el control interno de
Auditoria

Introducción.
Desde el año 2006 se han realizado diversos esfuerzos, a través de la emisión de normas y de documentos técnicos y
orientadores, para establecer al control interno como herramienta de gestión que fortalezca y beneficie a las entidades
públicas respecto al cumplimiento de sus objetivos y metas; sin embargo, a la actualidad hemos podido identificar que el
avance de las entidades públicas en esta materia aun es débil o incipiente.

¿Qué es el control interno?.

El control interno está formado las respuestas de la administración de una empresa para mitigar un factor identificado de
riesgo o alcanzar un objetivo de control.

Sentido Estricto: “El control interno es una expresión utilizada para describir todas las medidas tomadas por los
propietarios y directores de empresas para dirigir y controlar a los empleados”.

Sentido Amplio: Conjunto de elementos, normas y procedimientos a lograr, a través de una efectiva planeación, ejecución
y control, el ejercicio eficiente de la gestión, para el logro de los fines de la organización. Sistema de Control Interno:
“Comprende el plan de organización y el conjunto coordinado de métodos y medidas adoptadas dentro de una empresa
para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de la información contable, promover la eficiencia
operativa y alentar la adhesión a las políticas prescriptas por la Dirección Superior

El control interno se refiere a los procesos, políticas, y procedimientos diseñados por la Dirección para asegurarse de
obtener información financiera fiable y de preparar los estados financieros de acuerdo con el marco de referencia de
contabilidad aplicable. El control interno trata asuntos como la actitud de la Dirección hacia el control, la competencia
profesional del personal clave, la valoración del riesgo, la contabilidad, y las actividades de control tradicionales.

De acuerdo a la NIA 315.4C el control interno es “el proceso diseñado, implementado y mantenido por los responsables
del gobierno de la entidad, la Dirección y otro personal, con la finalidad de proporcionar una seguridad el sobre la
consecución de los objetivos de la entidad relativos a la fiabilidad de la información financiera, la eficacia y eficiencia de las
operaciones, así como sobre el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables ”.

Conocimiento del control interno en la auditoría de estados financieros

Según la NIA 315.22 el auditor deberá conocer las principales actividades que la entidad lleva a cabo para realizar un
seguimiento del control interno relativo a la información financiera, incluidas las actividades de control interno relevantes
para la auditoría. También, el auditor deberá revisar el modo en que la entidad toma medidas para corregir las deficiencias
en sus controles.

Adicionalmente, obtener un entendimiento suficiente del control interno implica la realización de procedimientos de
valoración del riesgo para identificar los controles que directa o indirectamente atenúen el riesgo de incorrección material.
La información obtenida ayuda al auditor a valorar el riesgo residual (riesgo inherente y de control) de incorrección
material a nivel de los estados financieros y de las afirmaciones; y por otra parte, contribuye en el diseño de
procedimientos de auditoría posteriores que respondan a los riesgos valorados.

Es importante puntualizar que solo son relevantes para la auditoría los controles que atenúan riesgos de incorrección
material, causada por fraude o error, en los estados financieros. Debido a esto, las actividades de control que no sean
relevantes deben dejarse fuera de la auditoría por completo.

De acuerdo con la NIA 315.14, para conocer el entorno de control de la empresa, el auditor valorará si la Dirección ha
establecido y mantenido una cultura de honestidad y de comportamiento ético. También, el auditor evaluará si los puntos
fuertes del entorno de control proporcionan colectivamente una base adecuada para los demás componentes del control
interno y si estos otros componentes no han sido menoscabados como consecuencia de deficiencias en el entorno de
control.
 Referencias:
IFAC Norma Internacional de Auditoría NIA 315.

La NIA 315.12 señala que si bien es probable que la mayoría de los controles relevantes para la auditoría de estados
financieros estén relacionados con la información financiera, no todos los controles relativos a la información financiera
son relevantes para la auditoría. El hecho de que un control, considerado individualmente o en combinación con otros, sea
o no relevante para la auditoría es una cuestión de juicio profesional del auditor.

La NIA 315, también, requiere que el auditor obtenga conocimiento del control interno relevante para la auditoría. Para
esto, el auditor deberá primeramente excluir de su análisis los controles internos que van encaminados a temas no
relacionados con la información financiera, y posteriormente identificar cuáles de los controles internos relacionados con
información financiera son relevantes, para que con base en estos realice su evaluación.

Como no todos los controles son relevantes para la auditoría, el auditor debe centrarse únicamente en el entendimiento y
valoración de los controles que mitiguen un riesgo de incorrección material, debida a fraude o error, en los estados
financieros. Por ejemplo, los objetivos operacionales y de cumplimiento de la empresa no son relevantes para la auditoría
de estados financieros. Por el contrario, los controles que son siempre relevantes para la auditoría incluyen los que mitigan
los riesgos siguientes:

 Riesgos significativos que a juicio del auditor requieren una consideración especial de auditoría.

 Riesgos que no pueden tratarse fácilmente con procedimientos sustantivos: Son riesgos identificados y valorados
de incorrección material para los que los procedimientos sustantivos solos no darían suficiente evidencia apropiada de
auditoría.

 Otros riesgos de incorrección material: son riesgos identificados y valorados de incorrección material que, a juicio
del auditor, pudieran potencialmente dar como resultado una incorrección material.

Como ya se mencionó, se requiere juicio profesional para determinar si un control interno, en lo individual o en
combinación con otros, es relevante. El juicio del auditor sobre la relevancia de los controles internos está determinado
por su conocimiento de:

 La existencia de múltiples actividades de control que logren el mismo objetivo. Es innecesario obtener un
entendimiento de cada una de las actividades de control relacionadas con tal objetivo.

 La necesidad de probar la efectividad operativa de ciertos controles clave.

 El impacto que tendría la prueba de eficacia operativa de los controles en la extensión (O Sea, reducción) de las
pruebas sustantivas requeridas.

Referencias:
Normas Internacionales de Auditoría – IFAC.

Control Interno y Evaluación

Fundamentos del Control Interno

Definición de control interno

El artículo 8 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado establece que "El control interno constituye
un proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada institución, que proporciona
seguridad razonable de que se protegen los recursos y se alcancen los objetivos institucionales. Constituyen
elementos del control interno: el entorno de control; la organización; la idoneidad del personal; el cumplimiento
de los objetivos institucionales; los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos institucionales y las
medidas adoptadas para afrontarlos; el sistema de información; el cumplimiento de las normas jurídicas y
técnicas; y, la corrección oportuna de las Deficiencias de control”.

Esta definición es concordante con la expuesta por el Comité de Organizaciones participantes (COSO) que
dice:

"El control interno es un proceso efectuado por la alta dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de
objetivos dentro de las siguientes categorías:

- Eficacia y eficiencia de las operaciones,

- Fiabilidad de la información financiera,
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. Esta

Definición refleja ciertos conceptos fundamentales:

 El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la consecución de un fin, no es un

fin en sí mismo.
 El control interno lo llevan a cabo personas. No se trata solamente de manuales de políticas e
impresos, sino de personas en cada nivel de la organización.
 El control interno sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
alta dirección de la entidad.

 El control interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las
diferentes categorías que, al mismo tiempo, se solapan”.

Responsabilidad en la implantación del control interno

El artículo 4 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado establece que “cada institución del
Estado asuma la responsabilidad por la existencia y mantenimiento de su propio de control interno”.

De igual manera el artículo 6 expresa que “en el marco de las normas, reglamentos, disposiciones y más
instrumentos indicados, cada institución del Estado, cuando considere necesario, dictará las normas, las
políticas y los manuales específicos para el control de las operaciones a su cargo. La Contraloría General
verificará la pertinencia y la correcta aplicación de las mismas”.

El artículo 8 de la antes mencionada ley, indica que “el control interno, será responsabilidad de cada
institución del Estado, y tendrá como finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control
externo a cargo de la Contraloría General del Estado”.

Las unidades administrativas, las autoridades de las unidades de auditoría interna y servidores, son
corresponsables de la incorporación y funcionamiento del Control Interno en los sistemas implantados en
la entidad según lo dispone la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, en su artículo 77, numeral
1, literal a); numeral 2, literal a) y numeral 3, literales b) y c), respectivamente.
Elementos del control interno

Constituyen elementos del control interno, los siguientes:

- El entorno de control,
- La organización,
- Idoneidad del personal,
- El cumplimiento de los objetivos institucionales,
- Los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos,
- El sistema de información,
- El cumplimiento de las normas jurídicas y técnicas, y,
- La corrección oportuna de las deficiencias de control.

El SAS 78 determina que el control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí, estos se
derivan del estilo de la alta dirección y están integrados en el proceso de gestión y son afectados por el
tamaño de la entidad:

- Ambiente de control,
- Evaluación de los riesgos,
- Actividades de control,
- Información y comunicación, y,
- Monitoreo o Supervisión.

Normas de control interno

Con el propósito de que los funcionarios responsables de la administración de las entidades tengan la
posibilidad de diseñar los controles internos observando principios y fundamentos, asegurando la correcta
utilización de los fondos públicos, la provisión continua de información financiera y la evaluación de las
actividades, la Contraloría General del Estado emitió las Normas de Control Interno fundamentadas en
disposiciones legales.

De acuerdo al momento de la aplicación del control interno, puede ser previo, concurrente y posterior a la
ejecución de las operaciones y/o actividades, conforme lo establece la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado en su artículo 12.

Controles básicos

El objetivo de implantar un control interno, no es únicamente el mantenimiento de un método adecuado

para procesar la información, sino también salvaguardar a la

organización de posibles pérdidas, debido a fraude o error. Los controles básicos aplicables a todo
procedimiento, actividad, función, operación se refiere fundamentalmente a:
a. Procedimientos de Autorización
Constituyen las medidas principales para asegurar que únicamente aquellas transacciones
legítimas y apropiadas sean procesadas y que se rechace cualquier otra.
b. Procedimientos de Registro
"Todos los movimientos derivados de las operaciones que ejecute una entidad pública deberán ser
registrados en los libros para una adecuada clasificación y exposición conforme a la naturaleza de
las operaciones y/o actividades. Así mismo se mantendrán registros para las demás operaciones de
carácter sustantivo que ejecuten las entidades públicas.

EL CONTROL INTERNO PRESUPONE LA REALIZACIÓN DE TAREAS COMO:

1- Conocer el sistema de información, contabilidad y control vigente en el ente.
2- Identificar sus puntos fuertes y débiles.
3- Seleccionar, de entre los “puntos fuertes” de control, aquellos que satisfacen el objetivo de auditoria.
4- Evaluar si resulta eficiente, en términos de economicidad, confiar en la prueba de esos controles más que en
procedimiento alternativos.
5- Confeccionar pruebas que permitan concluir que el funcionamiento del control es adecuado.
6- Evaluar el efecto que tiene tanto la existencia de “puntos débiles” de control o la ausencia de control.
PLANEAMIENTO DE LA AUDITORIA.

De conformidad con la normativa de auditoría vigente, el proceso de la auditoría comprende las fases de: planificación,
ejecución del trabajo y comunicación de resultados.
La planificación de la auditoría comprende el desarrollo de una estrategia global para su administración, al igual que el
establecimiento de un enfoque apropiado sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría que
deben aplicarse. El planeamiento también permitirá que el equipo de auditoría pueda hacer uso apropiado del potencial
humano disponible.
El proceso de la planificación permite al auditor identificar las áreas más importantes y los problemas potenciales del
examen, evaluar el nivel de riesgo y programar la obtención de la evidencia necesaria para examinar los distintos
componentes de la entidad auditada. El auditor planifica para determinar de manera efectiva y eficiente la forma de
obtener los datos necesarios e informar acerca de la gestión de la entidad, la naturaleza y alcance de la planificación puede
variar según el tamaño de la entidad, el volumen de sus operaciones, la experiencia del auditor y el nivel organizacional.
OBJETIVO:
El objetivo principal de la planificación, consiste en determinar adecuada y razonablemente los procedimientos de
auditoría que correspondan aplicar, cómo y cuándo se ejecutarán, para que se cumpla la actividad en forma eficiente y
efectiva.
La planificación permite identificar lo que debe hacerse en una auditoría, por quién y cuándo
Generalmente, la planificación es vista como una secuencia de pasos que conducen a la ejecución de procedimientos
sustantivos de auditoría; sin embargo, este proceso debe proseguir en forma continua durante el curso de la auditoría.

El Sistema de control interno y su importancia en la auditoría

El sistema de control interno es un proceso de control integrado a las actividades operativas de los entes, diseñado para
asegurar en forma razonable la fiabilidad de la información contable; los estados contables constituyen el objeto del examen
en la auditoría externa de estados contables, esta relación entre ambos muestra la importancia que tiene el sistema de control
interno para la auditoría externa de estados contables.
No todas las empresas tienen implementado un sistema de control interno, por razones de política de la dirección o por
razones de tamaño, porque en las pequeñas empresas la estructura operativa no permite la implementación de un proceso de
control integrado; en consecuencia este trabajo va a ser de mayor utilidad para la auditoria en las empresas que tengan
implementado un sistema de control interno que funcione adecuadamente; aunque el conocimiento del sistema de control
interno va a permitir desarrollar procedimientos de comprobación de información más eficientes en empresas que no tiene
implementado un sistema de control interno.
En las empresas que tienen implementado un sistema de control interno, para que sea de utilidad para la auditoría externa de
estados contables, es necesario que el auditor deposite confianza en los controles que realiza la empresa, para que el auditor
decida depositar confianza deberá evaluar el nivel de desarrollo y si funciona eficientemente; esta tarea constituye la
“Evaluación de las actividades de control de los sistemas que son pertinentes a su revisión, siempre que, con relación a su
tarea, el auditoria decida depositar confianza en tales actividades”. La Resolución Técnica N°7 (FACPCE) lo menciona como
procedimiento que debe realizar el auditor y la NIA 315 (IAASB) “Identificación y análisis de los riesgos de distorsiones
significativas mediante la comprensión de la entidad y de su entorno, incluso del control interno de la entidad” lo considera
como tareas que debe realizar el auditor.

QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su
misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita
la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y
calidad en la prestación de sus servicios.
La planificación estratégica consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos
de largo plazo, en el marco de su visión, misión y valores.
El concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales, como son el horizonte de
largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos.

OBJETIVOS .

PENSAMIENTO ESTRATEGICO.
Paso 1: Definir un marco conceptual que sirva de guía. Definir la misión y metas estratégicas
Paso 2: Identificar las opciones estratégicas
Paso 3: Evaluar las opciones. Analizar las ventajas y desventajas de cada opción.
Paso 4: Seleccionar las opciones. Evaluar cada opción en términos de los recursos disponibles
Paso 5: Transformar las estrategias en acciones. Comunicar la misión, metas y estrategias que se han decidido a todos los
interesados, incluyendo los clientes, personal y superiores, funcionarios gubernamentales y la comunidad en general.
POR TANTO IDENTIFICAMOS:
Las Oportunidades… para Aprovecharlas
Las Fortalezas… para Consolidarlas
Las Debilidades… para Compensarlas
Las Amenazas… para Neutralizarlas.

Bibliografia.
https://www.auditool.org/
file:///C:/Users/PC-PI/Pictures/BDO-Peru-Guia-Plan-de-Auditoria%20(2).pdf
http://conacoop.coop/wp-content/uploads/2016/06/PLAN-ESTRATEGICO-AUDITORIA-INTERNA2016.pdf
ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
LOS PASOS PARA
LA ELABORACIÓN
DE UN PLAN
ESTRATÉGICO SE
DIVIDEN EN:

Paso 1:
exprese ¿qué
es su
empresa? y
¿cómo será
mañana?

Se debe definir y escribir:

 La misión

Es una idea que describe la razón de ser de tu empresa (a qué se dedica), identifica las características de los productos (lo que
se quiere lograr), los clientes (internos y externos), ubicación de la empresa. Definimos: la necesidad a satisfacer, los clientes a
alcanzar, productos y servicios a ofertar.

¿Cómo identificar la misión de tu empresa?

-Campo de actividad: especificando los negocios centrales de la empresa, identificando y analizando los productos y el
mercado de la organización.
-Capacidades: están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo, a través de los recursos y capacidades con los que
cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.

 La visión

Es la visualización de lo que tu empresa quiere para el futuro. Implica evaluar permanente la empresa frente a sus clientes, su
competencia, su propia cultura y distinguir entre lo que es hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto en concordancia
con sus capacidades y oportunidades. Es una fuente de inspiración para la empresa, representa la base que guía la iniciativa,
de ahí se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por una razón y en la misma dirección a todos los que se
comprometen en el negocio.

 Los valores

Representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. Son las bases más importantes
de cualquier organización. Con ellos se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros y de sus directivos, estos últimos deben tener cualidades importantes como la prudencia, la justicia y la fortaleza, lo
que les permitirá tener un verdadero liderazgo.

 Las políticas organizacionales

Proporciona un punto de referencia para dirigir tu empresa, determinando los resultados deseados y utilizando los recursos
que se tienen para alcanzarlos.

Paso 2: revise ¿Cómo está su empresa?

Se debe desarrollar el DOFA: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al entender estas 4 características se define
la situación actual de la empresa, lo cual sirve para:

 Identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.

 Identificar cuáles son las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno.

 Buscar soluciones a los problemas internos.

  Conocer y aprovechar las oportunidades para seguir creciendo.

DEBILIDADES: situaciones que impiden o dificultan llegar a las metas.

FORTALEZAS: situaciones positivas que facilitan llegar a las metas.

OPORTUNIDADES: situaciones que podrían generar crecimiento a la empresa.

AMENAZAS: situaciones difíciles que impiden el crecimiento de la empresa.

En el ambiente interno existen factores controlados por la empresa. Estos se reflejan en las debilidades y fortalezas. Los
factores internos incluyen:

 Capacidad de producción.

 Capacidad financiera.

 Capacidad de personal.

 Investigación y desarrollo.

En el ambiente externo existen factores que afectan el desempeño de una empresa, estos se reflejan en las oportunidades y
amenazas que tiene. El ambiente externo evalúa:

 Demografía (población).

 Situación económica.

 Fuerzas sociales y culturales.

 Fuerzas políticas y legales.

 Tecnología.

 Competencia.

 Proveedores.

 Intermediarios.

 Clientes.

Paso 3: aclare ¿cómo va a lograr la visión propuesta?

Se debe diseñar una estrategia de negocio, es decir, es necesario ejecutar actividades encaminadas a que la empresa consiga
el éxito, logrando llegar al lugar deseado. Para emprender el camino adecuado de forma organizada se requiere:

 Cuáles son los resultados que quiere alcanzar: para esto deben definir los objetivos y metas propuestas.

 Cómo va a alcanzar esos resultados: se deben construir estrategias de desarrollo, actividades que permitirán cumplir
esos objetivos.

 Aclarar el momento en que va a utilizar las estrategias: se debe diseñar un plan de acción, donde se definen las
actividades y labores estratégicas que permitirán conseguir los objetivos.
Implementar el plan estratégico en una empresa es fácil, es un proceso analizado y exacto que permite que todos los
empleados que hacen parte de una compañía se encaminen hacia el mismo lugar y trabajen en búsqueda de los mismos
objetivos. Con una planeación estratégica clara y definida, una empresa puede comenzar su trayecto hacia el éxito, hacia una
alta rentabilidad y un mejoramiento productivo

Para conocer sobre los pasos y mucha más información sobre la planeación estratégica te invitamos a adquirir alguno de
nuestros manuales que puedes encontrar aquí.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Palencia, Jesús David. Corporación Industrial Minuto de Dios. (2012). Manual para emprendedores de Negocio: Mejorando la
competitividad de mi empresa. Vol 1. Planeación estratégica, diseñando la estrategia ganadora. Administración básica 5
conceptos claves para gerencias. (p.24-60)

Rubio, Juan Manuel. (2013). Cómo elaborar un plan estratégico. (Entrada de blog) Recuperado
de: https://www.sugerendo.com/blog/estrategia-de-e-commerce/como-elaborar-un-plan-estrategico/

EJEMPLO PRÁCTICO DE PLAN ESTRATÉGICO, DISEÑADO PARA UNA EMPRESA FICTICIA, A LA

QUE LLAMAREMOS ELECTRICIDAD, S.L. Y CUYAS CARACTERÍSTICAS SERÍAN LAS
SIGUIENTES:

Actividad: Distribución de material eléctrico.

Número de trabajadores: 10
Facturación anual: 4 millones euros

Antecedentes:
Nuestra empresa ficticia se encuentra actualmente en una situación de mínimos de facturación y de
rentabilidad, debido a los descensos en los niveles de ventas de los últimos 5 años. Se atribuyen las
causas fundamentales de esta situación a la crisis del sector de la edificación residencial y de la
promoción de equipamientos industriales, ya que hemos venido suministrando nuestros materiales a
las empresas instaladoras de sistemas eléctricos.
Actualmente, la actividad instaladora se limita básicamente a la rehabilitación, lo cual supone un
importante descenso del volumen de nuestros Clientes, que conlleva el descenso de nuestros niveles
de ventas.

Aspectos internos Aspectos externos

Aspectos DEBILIDADES AMENAZAS

negativos
 Falta de proyecto a  Sector en crisis
largo plazo
 Pérdida de oportunidades por falta de
 Falta de política de visión a medio plazo y dinamismo
comunicación
 Respuesta de la ERP a las necesidades de
 Falta plan de la empresa
formación
 FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Gama de productos  Empresa pequeña. Facilidad para

implantar soluciones.
 Buena imagen en el
sector  El sector demanda asesoramiento técnico
Aspectos
 Personas con 
positivos experiencia y
conocimiento del sector

 Conocimientos
técnicos

Interesa, en este momento, analizar la situación concreta de nuestra empresa, tanto desde el punto
de vista interno como del externo, para lo que procedemos a realizar una reflexión estratégica
dirigida a la elaboración de un plan que marque nuestro rumbo en los próximos años.

Análisis DAFO:
Hemos aplicado el Análisis DAFO a nuestra empresa y hemos obtenido los siguientes resultados:
REPORT THIS AD

Misión:
Tal y como señalé en mi anterior entrada a este blog, la misión es un enunciado básico, en el que
reflejaremos lo que somos, en que sector desarrollamos nuestra actividad, que tipo de productos y/o
servicios son clave en nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de nuestra
aportación de valor, cual es nuestra especialización, cual es nuestro mercado, cual es nuestro tipo de
Cliente y en que zona geográfica actuamos.
En ELECTRICIDAD, S.L. hemos definido este concepto de la siguiente manera:

Somos una empresa del sector de la instalación de sistemas eléctricos, que

aportamos soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros Clientes,
tanto en suministro de materiales como en asesoramiento técnico para su
correcta instalación. La innovación de productos en uno de los ejes de
desarrollo de nuestra actividad. Nuestro principal mercado son las pequeñas
y medianas empresas instaladoras de equipamientos eléctricos de Chiclayo

ELECTRICIDAD, S.L. quiere:Ser reconocida en el sector de equipamientos

eléctricos de Madrid, como referente por la calidad de su servicio y de las Visión:
soluciones técnicas aportadas, en la línea de los productos en los que Trasladémonos al futuro
estamos especializados.Disponer de una base cada vez más amplia de y pensemos cómo nos
Clientes fieles y satisfechos. gustaría que nos vieran,
cómo queremos ser
Contar con un equipo de personas motivado y comprometido con el proyecto. reconocidos en nuestro
Consolidar la empresa mediante un crecimiento sostenido.
sector y mercado, qué queremos obtener con el fruto de nuestro trabajo. Hemos definido la visión de
la siguiente manera:

1.- Planificación financiera

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES FECHAS

Aumentar  Determinar cada mes de Anual Enero a

ingresos Enero el Objetivo Comercial Diciembre
del año

 Elaborar en el último
trimestre del año, dentro
del plan de gestión, un Plan
de Ventas con actuaciones
concretas.

 Seguimiento mensual
sobre el plan de ventas

 Importe de ventas
realizadas

 Desviaciones

Mantener  Elaboración de Anual Enero a

rentabilidad presupuesto anual de Diciembre
explotación

 Establecer un sistema
de Control de Costes

 Planificar cada mes de

Enero la utilización de
recursos (materiales y
humanos) (Plan de Gestión)

 Elaboración de los
estados financieros

Mantener el  Establecer criterios de Anual Enero a

Margen venta (Proceso Comercial) Diciembre

 Seguimiento de
Márgenes

 Seguimiento del %
Margen Bruto

Factores críticos de éxito:

En nuestra empresa, los factores críticos de éxito son los siguientes:

 Cualificación de los profesionales

 Ofertar una gama de distintas soluciones

 Organización interna eficiente

 Buenas relaciones con los Proveedores

 Capacidad de adaptación al cambio

 Fidelizar al Cliente

Plan de acción:
Finalmente, y en base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta este momento,
procederemos a elaborar un plan de acción, que estará correctamente alineado con lo que somos y
con lo que queremos ser.
Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de cuatro áreas de
actuación:

1. Planificación financiera

2. Cliente

3. Organización interna

4. Personal

2.- Cliente

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORE FECHA

S S

Asesoramiento  Clasificación de los

Técnico productos más
Año
importantes para
ELECTRICIDAD, S.L.,
facturación anual o
futura.

 Plan de Ventas

 Nº de sugerencias
de mejora de
información
Agilidad de  Establecer tiempos
respuesta máximos de respuesta
Abril a
a los Clientes
Junio
 Identificar y
clasificar las consultas,
precios, obras, etc

 Analizar las causas

de no resolver a tiempo
las consultas

 Número de
respuestas NO
satisfechas

Relación calidad-  Crear una Base de  Nº de Año

precio datos con nuestra gama reclamaci
de productos y similares ones de
que hay en el mercado calidad

 Comparar nuestros
productos con los de la
competencias, tanto en
calidad como en precio

Gama de  Identificar gama de

producto- productos interesantes
Enero a
servicio para ELECTRICIDAD,
Abril
S.L.

 Decidir los productos

que se van a
comercializar y cuales
no.

 Nº reclamaciones
por mal servicio

 Objetivos mínimos
para cada gama de
producto

3.- Organización interna

 OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES F
E
C
H
A
S

Conocimiento de  Realizar una  Encuesta de

la competencia encuesta a los Clientes, Clientes
A
comparándonos con la
ñ
competencia
o
 Preparar una Base
de Datos de obras con
productos similares a
los nuestros,
suministrados por la
competencia

Impulsar la  Identificar y  Incremento

gestión clasificar a los Clientes de ingresos por
F
comercial esporádicos Clientes
e
esporádicos
 Concretar un plan b
de visitas concertadas r
con Clientes e
esporádicos r
o
a
M
a
r
z
o

Impulso de la  Identificar e A
calidad implantar los procesos n
necesarios para el u
funcionamiento de la a
empresa l

 Nº de procesos E
implantados al cabo del n
año e
r
  Nº de sugerencias o
de mejora en los a
procesos D
i
c
b
r
e
.

Gestión del  Identificar la

conocimiento información que aporta
A
el programa de gestión
ñ
 Desarrollar en la o
Intranet la información
no soportada por el
programa de gestión

 Sistematizar cómo
se va a realizar el
conocimiento de los
productos.

 Nº de demandas no
satisfechas con la
información

 Nº de sugerencias
de mejora del sistema
de información

4.- Personal

OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES F

E
C
H
A
S

Formación  Identificar las áreas

de formación
necesarias
A
 Impulsar la
 realización de acciones ñ
que ya están diseñadas o
en los distintos
objetivos y procesos
programados

 Aplicación comercial
de dichos
conocimientos.

 Horas de formación
en productos/personas
año.

Potenciar la  Elaborar un manual

comunicación de comportamientos
A
para la comunicación
ñ
 Recepción de o
información: recoger
iniciativas del personal

 Envío de información
sobre planes de
actuación.

 Nº de reuniones del
comité de dirección

 Nº de reuniones de
los equipos de procesos

 Nº de reuniones con
el personal

REPORT THIS AD

“ESTE ES UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO, COMO ELEMENTO DE

GESTIÓN DE PYMES. COMO VEMOS NO REQUIERE DE GRANDES FORMULACIONES, SINO

BASTA CON TENER CLAROS LOS CONCEPTOS DE NUESTRA EMPRESA Y APLICARLOS A UN

PLAN ESTRUCTURADO”.