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DESCRIPCIÓN DE LOS
ELEMENTOS QUE INCIDEN EN
EL DESARROLLO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL FONDO
NACIONAL DE BECAS.
APORTES DE TRABAJO SOCIAL
2 0 0 7 -2 0 0 8
TRIBUNAL EXAMINADOR
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DECLARACIÓN JURADA
Bajo la fe de juramento,
declaro que este trabajo
es de mi propia autoría y
que en él no he reproducido,
como si fueran míos,
total o parcialmente, libros o
documentos escritos por
otras personas, impresos
o no; sino que he destacado
entre comillas los textos
transcritos y he consignado
los datos del autor
y su obra.
Firma Firma
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D E D I C A T O R I A:
A mi alma gemela
que, pese a la distancia,
siempre ha estado junto a mí…
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AGRADECIMIENTO S
Son muchas las personas a las cuales les debo agradecer por haber podido
culminar esta investigación:
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DEDICATORI A
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AGRADECIMIENTO S
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ÍNDICE DE CONTENIDO S
Página
Introducción………………………………………………………………………………….. 1
1. Justificación……………………………………………………………………………….. 5
3. Marco teórico……………………………………………………………………………... 14
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3.4.1 Cultura organizacional………………………………………………………………. 28
3.4.3 Liderazgo………………………………………………………………………………. 33
3.4.4 Comunicación…………………………………………………………………………. 34
3.4.5 Participación…………………………………………………………………………… 36
3.4.7 Motivación.…………………………………………………………………………….. 37
3.4.8 Recompensa…………………………………………………………………………… 37
3.4.9 Incentivos………………………………………………………………………………. 37
3.4.10 Satisfacción…………………………………………………………………………... 38
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3.6.2 Roles y funciones…………………………………………………………………….. 51
4.4 Valores…………………………………………………………………………………….. 65
4.5 Visión……………………………………………………………………………………… 66
4.6 Misión……………………………………………………………………………………… 66
4.8 Financiamiento…………………………………………………………………………... 69
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4.9 Ubicación geográfica…………………………………………………………………… 70
4.10.8 Organigrama………………………………………………………………………….. 80
5. Marco metodológico…………………………………………………………………… 84
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5.7 Procedimiento de recolección, análisis e interpretación de la información… 101
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Capítulo VII Conclusiones y recomendaciones……………………………….……….. 131
Bibliografía……………………………………………………………………………………. 137
Anexos………………………………………………………………………………………… 146
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ÍNDI CE DECUADRO S
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ÍNDICE DEGRÁFICO S
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Í N D I C E D E F I G U R AS
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INTRODUCCIÓ N
En lo que respecta a Trabajo Social empresarial uno de sus propósitos es atender las
necesidades de los/as colaboradores/as, de manera que dicha intervención tenga un
impacto positivo en la calidad de vida del talento humano, visualizando dicha atención
como un proceso integral en un ambiente que nutra y favorezca el desarrollo del de las
relaciones humanas
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1. Identificar el tema por investigar, producto de una necesidad sentida por la
organización.
2. Aplicar los conocimientos adquiridos durante el proceso académico.
3. Recopilar y realizar la lectura de la información, lo cual llevó a las investigadoras
a emitir las conclusiones y recomendaciones del caso.
4. Socializar la información obtenida durante el proceso de investigación.
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Capítulo VI Conclusiones y recomendaciones: Se anotan las conclusiones a
las que se llegó al finalizar el estudio y se hacen las recomendaciones
consideradas de mayor importancia y así comunicadas a la institución
interesada.
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CAPÍTULO I.
ASPECTOS
ESTRUCTURALES
DEL ESTUDIO
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“Las organizaciones inteligentes son posibles porque en
el fondo todos somos aprendices. Y son posibles
porque aprender no solo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se
experimenta una situación positiva de trabajo en
equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así
colectivamente, hay que considerar que ese equipo o
institución no eran magníficos desde el principio,
sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios ”
(Peter Sange, sf)
1. JUSTIFICACIÓN
El/la trabajador/a social debe ser eficiente y eficaz según el perfil ocupacional en el que
se desempeñe, de tal manera que brinde un servicio de calidad que marque un cambio
significativo en su calidad de vida. Por lo tanto , la profesión se ha ido retroalimentando
de experiencias que le abren caminos, los cuales a
l han llevado a explorar nuevos
campos de acción, de ahí que los/as profesionales en Trabajo Social hayan venido
creciendo y creando nuevos discursos teóricos y prácticos, los cuales han sido
fundamento para la puesta en marcha de nuevos modelos de atención.
Si se habla del potencial del capital humano en su más amplia expresión, se tendrá un
amplio abanico de temáticas inmersas en el interior de esta, las cuales se van
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implementando en la medida en que surjan las necesidades de la organización, en vista
de que existe una gama de estrategias en torno a la administración del capital humano .
Por eso las investigadoras seleccionaron una temática importante para la profesión del
Trabajo Social, así como para la organización en la que se desarrolló el estudio. El
tema analizado en la presente investigación fue el relativo al desarrollo del clima
organizacional en el Fondo Nacional de Becas (FONABE).
Una organización inteligente es aquella que asume con la madurez necesaria los
cambios que surjan en el transcurso de su vida institucional, la cual debe ir orientada a
los cambios continuos y a ser capaz de ofrecer un servicio más eficaz y eficiente , que
concuerde con los objetivos y metas establecidas para el logro y desarrollo de los
procesos que se vivencian, tanto en el interior como en el exterior de la organización.
(Garvin) 1993: 23.
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aplicación de futuros procesos relacionados con la temática en estudio, a la vez que
contribuirían con la dinámica que se desarrolla en el interior de esta organización. De
ahí la importancia de que al capital humano se le brinden las condiciones necesarias
para desarrollarse en un ambiente laboral adecuado, ya que este es el principal ejecutor
de las políticas institucionales, las cuales generan un impacto social, económico y
académico en los/las usuarios/as externos(as) e internos(as).
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cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que
filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional entre otros”. (Maisch)2007: 86.
¿Cuáles son los elementos del clima organizacional que inciden en el desarrollo
del Fondo Nacional de Be cas?
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1.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Identificar los elementos del clima organizacional que inciden en el desarrollo del
Fondo Nacional de Becas, con el propósito de conocer cómo influyen estos en la
dinámica laboral de las personas trabajadoras, a fin de abordar temas
relacionados con el clima organizacional por medio de un equipo profesional.
Describir los elementos del clima organizacional que forman parte del Fondo
Nacional de Becas.
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CAPITULO II.
ESTADO DEL
ARTE
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“Lo que no me mata, me hace más fuerte”
Friedrich Nietzsche (s.f)
Por lo que estudiar el clima organizacional implicó realizar un esfuerzo por conocer que
se había investigado al respecto y cuales eran los principales vacíos de conocimiento
que permitirían identificar con precisión la gran interrogante y el objeto de investigación.
Así mismo, se brindó un conjunto de insumos básicos para estructurar un marco teórico
para el análisis de los hallazgos y fortalecer las conclusiones que se derivaron de la
presente investigación.
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desempeño de los/ as colaboradores/as y el servicio que prestan estos/as a quienes
acuden a estas organizaciones.
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CA PÍ TU L O
III. M A R C O
T EÓRI CO
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"Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre de empresa, lo
constituye la "resistencia al cambio"; este generalmente se origina como la manifestación
de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un
mecanismo de defensa a la incapacidad para asimilar nuevos criterios, sistemas o
procedimientos. Es muy fácil decir: "esto es porque la naturaleza humana tiende a resistir
al cambio". Más bien se podría emplear la experiencia para identificar factores que, dadas
ciertas circunstancias, pueden contribuir a resistir nuevas ideas, soluciones nuevas a
problemas nuevos, nuevos enfoques sobre la organización y así sucesivamente"
(GOMEZ, 1996)
3. MARCO TEÓRICO
❒ “Ubicar el tema objeto de estudio dentro del conjunto de las teorías existentes
con el fin de precisar en cuál corriente de pensamiento se inscribe.
❒ Describir detalladamente cada uno de los elementos de la teoría que serán
directamente utilizados en el desarrollo de la investigación.
❒ Establecer las relaciones más significativas que se dan entre esos elementos
teóricos (Méndez, p99)
❒ Inspirar nuevas líneas de investigación” .
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lograr algunos objetivos que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una
organización es un sistema de actividades concientemente coordinadas, formado por
dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de
aquella. Una organización solo existe cuando:
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Esa etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia, que solo es
posible mediante el ordenamiento y la coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos por alcanzar, en la
etapa de organización es necesario determinar cuáles medidas utilizar para lograr lo
que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. Las investigadoras citan a
continuación algunas definiciones de organización planteadas por los siguientes
autores:
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f. Lyndall Urwick: Disposición y correlación de las actividades de una empresa.
Existe una variedad de elementos hacen parte de las organizaciones, los que están
orientados al logro, búsqueda o cumplimiento de objetivos en común. El equipo
investigador determinó un último concepto relacionado con la organización ya que este
considera la organización no solo en el plano empresarial que lo visualiza la a estas
como un conjunto de personas con un fin en común:
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Cuadro 1: Aspectos de las organizaciones inteligentes
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Esta nueva orientación de las organizaciones inteligentes permite impulsar la
competencia global y la acelerada obsolescencia de las tecnologías empresariales y
revela que se está entrando en una nueva era del conocimiento en la cual la innovación
y la aplicación de nuevos conceptos será la única ventaja competitiva sostenible. La
principal tarea de los administradores de estas organizaciones que aprenden será
entonces el maximizar los flujos de inteligencia, ideas y conocimientos.
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Las organizaciones que aprenden, por ser sistemas complejos, deben estar orientadas
hacia una tendencia de patrones autoorganizados, de estructuras y procesos que
respondan a interrelaciones cambiantes e impredecibles que solo pueden subsistir en
un medio de aprendizaje y desaprendizaje permanente.
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cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades las
personas trabajadoras desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso
recompensará a la organización con niveles más altos de diversidad, compromiso,
innovación y talento.
En esta nueva era en la que todo cambia a una velocidad sin precedentes, por lo que
se requiere contar con capacidades para una continua y profunda adaptación y
renovación sistémica. La visión y misión de una empresa no debe escapar de este
proceso de revisión y transformación. La estrategia que puede resultar adecuada hoy
puede que deje de tener sentido mañana.
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3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
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(Dessler) 1993, plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del
término y que las definiciones giran alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, y que abarcan incluso
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
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Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo y se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
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De acuerdo a (Chiavenato) 2002: 97, los tipos de clima existentes en las
organizaciones son los siguientes:
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en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son
mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente sino también de forma lateral, los empleados están
motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, y existe una relación de amistad y confianza
entre los superiores y los subordinados.
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Desafío. Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización.
Conflicto. Surge del sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones y estas dependen del énfasis con que los problemas
salgan a la luz y de que no permanezcan escondidos o se disimulen. En este
punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que
puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la
organización, y la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de
la organización e vita que se genere el conflicto.
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Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo, la importancia que se le atribuye a ese espíritu.
En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
Según Pegan) 1998, citado por (Arévalo) 2000: 49, menciona lo siguiente : “En toda
(P
organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable... (Pegan) 1998. La vida
agradable y el grado de compromiso al que se hace referencia en la cita solo puede ser
logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus
empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la
misión de la empresa”.
La palabra cultura proviene del latín y significa cultivo, agricultura, instrucción, y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
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La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba, además, modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología , sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de
la sociedad, pero a partir de los años ochenta (Tom Peters y Robert Waterman) (sf),
citados por (García y Dolan) 1997: 98, consultores de Mc Kinsey, adaptaron este
concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo de las empresas de mayor éxito y determinaron la presencia de elementos
comunes, como la orientación de la acción, la proximidad al cliente , la autonomía y el
espíritu emprendedor interno, la productividad gracias a las personas, la dirección
mediante valores, que se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una
estructura simple y ágil.
En otro estudio realizado por (Hunt) 1993: 107, en el que se cita a (Hosftede) sf, se
comenta el reflejo de la influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje
central de este estudio fue la comparación entre organizaciones estadounidenses y
japonesas, y la conclusión fue que ciertos elementos culturales, como el individualismo
y el consenso, son rasgos característicos de cada cultura. Esto permitió establecer un
nuevo concepto, el de cultura organizacional, que se constituyó en el factor clave del
éxito para las organizaciones.
Ese término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores del tema que coinciden
en definiciones del término similares:
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Cuadro 2: Definiciones de cultura organizacional
"... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa
interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinada por los
"... valores, creencia, actitudes y conductas." (Granell) 1997
"... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía
es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...". García y (Dolan)
1997
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ella, ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
De acuerdo con (Carvajal) 2000: 15, quien cita a (García y Dolan) 1997, la cultura de
toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son:
Como apunta (González) 2003: 107 al citar una publicación del Proyecto DFID
Colombia, el sentido de pertene ncia es “lo que usted y los demás hacen, el motor que lo
impulsa a hacer algo, aplicar lo que sabe y mejorarlo, comprometerse poco a poco y
superarse. El compromiso es confianza en si mismo, con los demás y con la
organización”.
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sólidos y coherentes, tanto dentro como fuera del contexto de referencia. Se establece,
pues, una identidad colectiva que traza y norma los mecanismos internos para la
acción, conservación y desarrollo grupal, así como para mediar en las relaciones con
otros grupos.
Los vínculos de pertenencia pueden ser múltiples respecto a una misma persona, de
acuerdo con la diversidad de roles e interacciones en que participe a la largo de su vida.
Así, pues, la familia, las organizaciones sociales y la comunidad pueden constituir
simultáneamente medios a los que un mismo sujeto se sienta pertenecer.
El grado de compromiso individual y colectivo, así como los vínculos afectivos que se
consolidan mediante el sentido de pertenencia, son tales que , aun en los casos en que
cesa la relación activa con el medio que lo origina, puede mantenerse la identificación
con sus valores representativos, mientras estos no entren en conflicto con los valores
más raigales de la identidad personal. La duración de este lazo emotivo es, por tanto,
indeterminada, y solo se extingue en la medida en que se transformen y construyan
significados que enajenen la identificación del sujeto con ellos.
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Aunque el término sentido de pertenencia suene como algo individual, en una
organización se construye colectivamente y es responsabilidad de todos los que en ella
trabajan. Todas y cada una de las personas que forman parte de la organización
inconscientemente colaboran en construirla.
En una organización deben estar comprometidas todas las personas que hacen vida
dentro de ella y compartir los objetivos para obtener los mejores resultados.
3.4.3 Liderazgo
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que lo elige, y es reconocido por sus integrantes por su superioridad en las cuestiones
que afectan al grupo. En el plano empresarial al líder lo elegirán los miembros que
integran la empresa. El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se
espera que sepa dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas; que, además,
tenga disposición de comunicarse con los demás, que trate de hacer entender los
objetivos empresariales, que no invente excusas, que se preocupe por el trabajo y su
gente, que sea constructor de redes de energía humana y que cuando no esté lo
recuerden por todo lo bueno que hi zo y no por lo malo que dejó de hacer. (González)
2003: 89.
3.4.4 Comunicación
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De acuerdo a (Pizzolante ) 1999: 151 plantea que comunicación es construir el futuro
mediante estrategias y acciones que potencian el presente y mantienen vivas a las
personas en la mente de sus públicos.
Por tanto, se puede decir que comunicación organizacional no son solo los intercambios
de mensajes expertos, programados y diseñados especialmente, sino la totalidad de las
significaciones denotadas y connotadas, verbales o no verbales, que remiten a la
identidad de la organización. La comunicación corporativa es el conjunto de actividades
(entre ellas la publicidad) que se combinan entre sí con el único fin de proyectar hacia
dentro y hacia fuera la imagen de la empresa; por lo que habrá comunicación interna y
externa. La propia institución será la encargada de transmitir los mensajes.
Las comunicaciones, tanto formales como informales, transmiten y refuerzan los valores
que configuran la cultura de una organización, porque los valores son la esencia de
ellas, de su gente.
Según (Satir) 1978: 98 fórmula cinco modelos o patrones de comunicación que son
fácilmente operacionales en las intervenciones de diagnóstico:
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No busca el acuerdo porque no hay entendimiento en el nivel profundo del
lenguaje.
3.4.5 Participación
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3.4.6 Toma de decisiones
Más que una técnica en concreto es únicamente un modelo para buscar salidas a
situaciones que se presentan como problemáticas o bien como recurso para realizar y
ejecutar acuerdos colectivos; por tanto, va unido estrechamente a la resolución de
problemas.
3.4.7 Motivación
Fremont E, Kast (sf), citado por (Chiavenato ) 2004: 68, afirma que la motivación es uno
de los factores internos que requieren mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de
la motivación de un comportamiento es imposible comprender el comportamiento de las
personas. El concepto de motivación es difícil de definir, puesto que se ha utilizado en
diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia el
comportamiento específico.
3.4.8 Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo hace énfasis
en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.
3.4.9 Incentivos
Los incentivos para los empleados deben estar basados en los siguientes aspectos:
Promover el mejoramiento de cada unidad de negocio, buscando la
disminución de los costos o el aumento de los ingresos.
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Incentivar la adecuada administración y utilización de los activos
vinculados con el proceso, buscando hacerlos más productivos. (Torres)
2003: 127.
3.4.10 Satisfacción
La gente necesita estar satisfecha con su trabajo y para ello deben atenderse sus
necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizarse y ser reconocido
por esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia.
La satisfacción de estas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria
para que los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les
haya pedido expresamente hacerlo.
El desarrollo y la capacitación
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La capacitación tiene que estar totalmente alineada con los objetivos
cambiantes de la organización. Por lo tanto, se debe estar dispuesto a
cambiar los planes de la capacitación. Capacitación implica mucho de
programación y planificación.
Esto es más difícil y es por eso que la capacitación actúa como un soporte para que los
sujetos flexibilicen algunas actitudes, a fin de que tengan otra visión de las cosas. No
obstante, ello depende de la personalidad y la resistencia al cambio que manifieste cada
individuo.
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3.4.11.4 Tipos de capacitación
Para (Sales) 2005: 116 existen cuatro tipos de capacitación, los cuales son distintos en la
medida en que se persiguen diferentes fines, pero a veces las formas pueden coincidir. A
continuación se detallan esos tipos de capacitación:
Según (Amador y Morales) 2003: 173, estrés es el “estado manifiesto de cambios que
se dan en un sistema cualquiera, una respuesta adaptativa mediada por las
características individuales y los procesos psicológicos, la que es a la vez consecuencia
de alguna acción o situación.”
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Según (Ramírez) 1998: 115 el conflicto es inherente a la organización porque organizar
implica sumisión a reglas y la sumisión siempre va a tener sus puntos de rebeldía,
malestar o inconformidad.
El hombre en el trabajo está sujeto a un horario, a una conducta, a una forma de vestir,
a dar un rendimiento, a manejar su carácter, a ser respetuoso, etc.; es decir, que el
hombre no es libre en su trabajo, porque si cada uno hiciera lo que quiere sería un
caos.
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Cuadro 3: Consecuencias del conflicto
Desde el punto de vista gerencial, el manejo del conflicto se vuelve algo muy importante
en aras del clima organizacional que debe fomentar en todo momento la gerencia. Esta
no debe dejar que el conflicto siga, porque no puede quedar su resolución al libre
manejo de los trabajadores. El conflicto es un problema organizacional y debe ser
tratado como tal, aunque a veces parezca como “simples cosas de los trabajadores”.
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El conflicto es explícito cuando es abierto, es implícito cuando ocurre por debajo,
solapadamente. El autor citado señala que el trabajador debe ser culturizado, educado,
en el sentido de que en el desarrollo del trabajo se presentarán conflictos y que hay que
tratarlos con madurez en pro del clima organizacional y de la felicidad laboral del grupo.
Tales círculos bien llevados, con un adecuado conocimiento de cómo operan para que
no se vuelvan en contra de la empresa y no resulten un fiasco, vienen a ser el
mecanismo catalizador de los problemas que surgen entre quienes pasan la mayoría
del tiempo reunidos en un centro de trabajo.
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Acepte que sus interpretaciones de los hechos no son ni únicos ni "la verdad".
De acuerdo con (Chiavenato) 2002: 33, citado por (Arévalo) 2000, indica que la
eficiencia es definida por ser la relación entre costos y beneficios, de modo que está
enfocada la búsqueda de que las cosas se hagan de la mejor manera, con el fin de que
los recursos se utilicen del modo más racional posible.
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Por otro lado, el ya supra citado autor define la eficacia como:
❒ "... la eficacia se refiere a como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el
logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..."
De las citas anteriores se infiere que la eficiencia depende de cómo se realizan las
actividades dentro de la organización, del modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia
se relaciona con para qué se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y
para saber si los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
De acuerdo con (Chiavenato) 2002: 121 plantea que la eficiencia y eficacia no siempre
van de la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones, pero no ser
eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y, sin embargo, ser eficaz,
aunque sería mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de eficiencia.
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Cuadro 4: Posibles relaciones entre eficacia y eficiencia
EFICIENCIA
(utilización óptima de los recursos disponibles )
Baja Elevada
Escasa recuperación de la Alta recuperación de la
inversión, pues los recursos inversión, pues los recursos
no se utilizan bien se utiliza, intensiva y
(desperdicio de materiales, racionalmente. Así, el
de equipos, de mano de obra desperdicio es menor
y de tiempo; altos costos de (gracias a la buena
operación) planeación y organización
de los métodos y
procedimientos), lo cual
redunda en bajos costos
Baja operacionales
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3.6 TRABAJO SOCIAL
Legislación específica,
Rehabilitación profesional,
Seguridad e higiene,
Formación,
Ocio,
Pero la labor profesional no se limita a estos campos de intervención sino que también
elabora, ejecuta, supervisa y controla planes, programas y proyectos que marquen
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diferencias trascendentales en las políticas sociales organizaciones, a fin de que se
obtengan productos que impacten a quienes se benefician directa o indirectamente.
En este tema las investigadoras retomaron a (Kisnerman) 1998: 191-224, quien indica
que “es indudable que los trabajadores sociales, hoy más que nunca, se mueven en la
pobreza instalada en la sociedad. Hoy más que nunca se sigue creyendo que esa
realidad no es justa ni aceptable. “Sabemos que esta situación nos excede; sabemos
que no podemos abordarla sólo desde nuestra profesión, si no que es imprescindible
contar con el aporte de otras disciplinas de otros actores. Sabemos también que la
fragmentación institucional sólo brinda soluciones asistencialcitas parciales. Que nada
corresponde exclusivamente al área de salud, o de la educación o de la minoría, y que
la complejidad y las turbulencias de la sociedad posmoderna han determinado una
pluralización cada vez más creciente de las áreas de actuación de los trabajadores
sociales.”
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Trabajo social con mujeres
Con base en lo anterior, se rescata el ítem del Trabajo Social en el ámbito laboral, ya
que es parte del bagaje teórico del trabajo de las investigadoras. Las actividades
sociales constituyen en la empresa una distribución relativa de la riqueza obtenida.
Esto es fundamental para entender la problemática compleja, dado el juego de
intereses entre capital y trabajo, lo que demanda trabajadores sociales con un alto nivel
de formación profesional y, sobre todo, con mucha habilidad para desarrollar
estrategias.
Esa problemática proviene tanto del sector empresarial como del sector obrero, dado
que en el primero falta una política social dentro de la empresa, falta comunicación con
el sector productivo y hay desconocimiento de las funciones del trabajo social, pues el
ser humano está relegado a niveles secundarios; y en el segundo falta conocimiento de
sus derechos y obligaciones, y a falta de solidaridad se tiene una conciencia ingenua
que hace que se espere todo de la empresa y del trabajador social. También ha y
situaciones de conflicto dentro de los sectores de la empresa, a lo que se suman los
problemas provenientes de los medios familiares y comunitarios. Para el personal y el
trabajador social es útil que se resuelvan rápida y eficazmente sus demandas.
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Subordinado a la sección de personal;
El trabajo social en una empresa es la intervención en los diversos hechos que se van
presenta ndo en la estructura empresarial en general y en las situaciones de trabajo en
particular, apuntando a que los objetivos de producción den oportunidades de
producción y de desarrollo de las personas y de la sociedad. Esa intervención se
inserta en las relaciones humanas que se dan entre los sectores constituyentes de esa
sociedad.
Una empresa se forma no solo mediante el capital sino también con relaciones
humanas y creatividad; con capacidad de innovación ante los cambios externos del
mercado y de la sociedad y con rapidez y flexibilidad para asumirlos y adecuarse a sus
imperativos.
Trabajar en una empresa no es nada fácil. Transformar una realidad supone una
práctica social integral por una acción política dirigida a modificar las relaciones sociales
objetivas, emergentes del proceso de producción, y atender relaciones intersubjetivas,
emergentes de las relaciones interpersonales.
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Otro aspecto del trabajo social de empresa es el que plantean las autoras Angélica
Herrera Loyo y Maricela Aboytes Perete en su ponencia El modelo de trabajo social en
empresas y la experiencia adquirida, quienes abordan el concepto de trabajo social en
empresas como aquella especialidad del trabajo social que investiga, diagnostica y
contextualiza problemas y necesidades de la empresa, de la organización y de los
trabajadores desde una perspectiva integral que engloba diversos aspectos. (Herrera),
1994:92.
El Trabajo Social es la tarea desarrollada en una realidad concreta, en relación con los
hechos o fenómenos que se estudian y los que se pretenden transformar juntamente
con las personas implicadas y afectadas por ellos.
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Un trabajador social opera con personas. Trabajar con ellas es atractivo pero difícil, ya
que las situaciones que deben afrontar resuenan en uno mismo y generan ansiedades,
conmociones y en algunos casos hasta frustraciones ante la imposibilidad de
resolverlas. De ahí la necesidad de equilibrio, de madurez emocional, ya que la propia
personalidad del trabajador social es un instrumento de trabajo. Las disociaciones que
se haga de la persona disociarían la realidad con la que se trabaja. Ser trabajador
social es un oficio que asume la persona. (Kisnerman) 1998:167-181.
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3.6.2.2 Las funciones del/la trabajador/a social
Según menciona (Briceño y otras) 1997:16-21, “el rol se visualiza a través de las
funciones que desarrollamos. Mientras el rol es el papel que se ejerce, la función es
aquello que se hace de forma regular y sistemática, ejerciendo el rol para alcanzar los
objetivos profesionales.”
La función social del rol profesional es “la incidencia o el impacto que tiene la
intervención profesional en las relaciones sociales involucradas en el objeto de
intervención”.
Lograr con dichos actores mayor respaldo -con recursos y medidas de las
instituciones- para los programas que tiendan a elevar la calidad de vida de la
población.
Sin embargo, esto demanda una permanente formación profesional, que va más allá del
grado académico logrado para actuar competentemente frente a la población social y la
incertidumbre de lo novedoso”.
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sus propios esfuerzos y recursos no logran resolver las interferencias al pleno
desarrollo social de la vida cotidiana. En esta coyuntura su fin es coadyuvar en el logro
del bienestar de estos sujetos, por medio de una práctica conjunta trabajador social-
sistema cliente.
El conocimiento y análisis del que hacer del trabajador social en la práctica directa o
microintervención permite afirmar que para todas las coberturas y métodos
mencionados existe un proceso metodológico unitario, así como roles y principios éticos
generales. Esto lleva a identificar las funciones genéricas del trabajador social que se
plantean a continuación:
Coordina acciones con las redes de apoyo, los recursos formales y los
institucionales, para la atención integral del sistema cliente y para la
racionalización de los recursos.
Facilita la asistencia social para el abordaje de los problemas sociales que surgen
en la interacción del individuo con el ambiente.
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Promueve los cambios necesarios en el ambiente, en el sistema cliente y en su
interacción con el ambiente, para el lo gro del bienestar de los usuarios.
De acuerdo con (Briceño y otras) 1997: 17) “el sujeto primero de intervención del
Trabajador social es el individuo en su interacción con otros individuos y con su
ambiente cuando se afecta la satisfacción de sus necesidades y el logro de sus
aspiraciones.”
La atención de ese sujeto constituye la práctica directa del trabajo social. Su propósito
esencial es lograr que la cali dad de vida del individuo, la familia, el grupo pequeño, las
organizaciones y la comunidad sea satisfactoria.
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El trabajador social interviene mediante acciones de asistencia, rehabilitación,
prevención y promoción, con el fin de que el usuario obtenga la satisfacción de sus
necesidades, el logro de las aspiraciones y la adecuación vital de él consigo mismo, con
otros individuos y con su ambiente, mediante un proceso de cambio planeado. Esto
ubica su actuación en un nivel micro y permite fundamentar la formulación del perfil
profesional en la práctica directa.
Planificación de la intervención.
Evaluación”.
De acuerdo con (Briceño y otras) 1997: 18, se trata de atender situaciones sociales
grupales mediante un proceso metodológico básico tendiente a la creación,
organización y mantenimiento de grupos promocionales, preventivos y remediales,
utilizando diferentes modelos. El trabajador social sigue los siguientes pasos:
Valoración
Planificación
Intervención
Evaluación.
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3.6.3.4 Perfil ocupacional en la atención comunitaria
Inserción en la comunidad
Valoración social
Planteamiento
Acción comunitaria
Evaluación”
En la práctica intermedia o indirecta del trabajo social los sistemas meta o de cambio
son las prestaciones sociales de las instituciones de bienestar y seguridad social,
públicas y privadas, y la formulación de la política social. Por lo tanto, el propósito es:
Planteamiento
Ejecución
Control.
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Por lo anterior es necesario que existan profesionales capaces de investigar y analizar
los problemas y necesidades de las organizaciones desde una perspectiva integral.
(Briceño y otras) 1997:19.
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CAPÍTULO IV.
MARCO
CONTEXTUAL
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¨ No es suficiente combatir la ignorancia de los ignorantes.
Es preciso también, y en primer lugar
combatir la ignorancia de los que saben muchas cosas,
incluso de los que creen saberlo todo… ”
Edgar Faure(sf)
4. MARCO CONTEXTUAL
El FONABE fue creado por medio de la Ley Nº 7658, publicada en La Gaceta Nº 41 del
27 de febrero de 1997. Su naturaleza lo clasifica como un órgano de máxima
desconcentración1, con personería jurídica instrumental y adscrita al Ministerio de
Educación Pública (MEP).
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de la población de escasos recursos económicos y, finalmente, en el conocimiento
institucional para posicionarse dentro de la red de organizaciones que también dirigen
su gestión en la lucha contra la pobreza.
El FONABE canaliza las solicitudes de beca por medio de una red de organismos
auxiliares (centros educativos en cantones cuyo índice de desarrollo social es de los
más bajos). De la misma forma cuenta con dos mecanismos de asignación de beca, a
saber:
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a. Uno es la asignación del subsidio por medio de centros educativos, la que se da
por medio de la valoración realizada por el comité de becas, y que se maneja
bajo el término beca institucional.
b. Entregar el formulario de solicitud y aclarar los requisitos para optar por este
subsidio.
d. Una vez resuelto el caso por parte del FONABE, debe realizar la comunicación
del resultado de la solicitud a la persona interesada. La estructura organizativa
de estos organismos auxiliares colabora en esta gestión y de ninguna forma
sustituye la responsabilidad de FONABE en el proceso de otorgamiento de
becas.
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becas se adjudican con base en el mérito personal, las condiciones socioeconómicas y
el rendimiento académico de los beneficiarios.
Existen otras organizaciones, aparte de los centros educativos, que conforman las
redes de colaboración para el otorgamiento directo de becas, tales como: fundaciones,
organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos locales y comunales, etc. El
ámbito de acción de estas organizaciones se refiere a la atención individual de
postulantes a beca ante las oficinas centrales del FONABE.
b. Una vez abiertas las cuentas electrónicas los pagos se hacen con un alto grado
de eficiencia.
Los resultados obtenidos son el producto de un arduo trabajo para crear la institución,
de la definición de metas y planes de trabajos globales y específicos; del
establecimiento de la normativa interna necesaria y de la consolidación de un sistema
seguro y eficiente para asignar y distribuir los subsidios a los beneficiarios.
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4.2 NATURALEZA JURÍDICA DEL FONABE
Dentro de esta misma figura existen dos tipos, la desconcentración mínima, que es
cuando el órgano se encuentra sometido a las órdenes e instrucciones del superior, y la
desconcentración máxima, que es cuando dicho órgano se convierte en una unidad con
capacidad de decisión, no sometido en principio a órdenes e instrucciones, es decir,
que podrá tomar sus propias decisiones en forma independiente, sin que por ello se le
otorgue personalidad jurídica independiente.
En tal sentido, los actos en cuya virtud el órgano desconcentrado desarrolla sus
facultades son emitidos con plena eficacia exterior. Así mismo, no cabe el ejercicio de
ciertas atribuciones del jerarca ni los recursos que se derivan de ellas.
www.ts.ucr.ac.cr 80
El jerarca pierde la potestad contralora respecto al órgano desconcentrado, o sea, no
puede abocar sus competencias ni lo actuado por él. Ello sin perjuicio de la
sobrevivencia de las restantes potestades propias de la jerarquía.
4.4 VALORES
Uno de los factores que según el Banco Mundial incide en el éxito de las instituciones
públicas del sector social, que tienen como objetivo la reducción de la pobreza, es la
identificación de la institución con los pobres. FONABE, que tiene como población meta
a los sectores socioeconómicamente más vulnerables del país, promueve los valores de
www.ts.ucr.ac.cr 81
la equidad2, la justicia social y el conocimiento en profundidad del fenómeno de la
pobreza.
La beca constituye un valor importante para lograr la superación del individuo y, de ser
posible, participar en el control de los programas que lo benefician. La beca cumple con
lo que el Banco Mundial (BM) plantea en el sentido que “es un subsidio por el costo de
oportunidad que significa abandonar alguna inserción laboral”. Todos estos valores se
inculcan en los colaboradores del FONABE para que no pierdan de vista, en función de
quienes están trabajando. (FONABE) 2005: 4
4.5 VISIÓN
4.6 MISIÓN
2
La equidad, afirma la CEPAL, requiere políticas integrales sustentadas en tres principios básicos-
universalidad, solidaridad y eficiencias- y dos llaves maestras: la educación y el empleo. Fondo Nacional
de Becas. Becas Estudiantiles: Anteproyecto de presupuesto de convenio de cooperación y aporte
financiero entre DESAF y FONABE, 2005. San José. Costa Rica. 26 de agosto del 2004.
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Orienta, dirige y administra la estrategia nacional en la asignación de recursos de
entidades públicas y privadas que tengan esta misma finalidad. Busca la consecución
de recursos de potenciales donantes que persigan el financiamiento de la educación de
dicha población. (Ley FONABE) 1997:5
Educación
Salud y deportes
Vivienda
Cultura
Mujeres
Niñez y adolescencia
Juventud
Adulto mayor
Personas con discapacidad
Población indígena
Población migrante. Mideplan (sf)
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El Sector Social de Gobierno presentó en el 2002 el Plan “Vida Nueva: superación de la
pobreza y desarrollo de las capacidades humanas”, en el que se propone enfatizar el
ataque a las causas perpetuadoras de la pobreza, por lo que se pone atención tanto a
la creación de oportunidades productivas como a la creación de capacidades
individuales, familiares y locales.
Se pretende combatir –entre otros- la baja cobertura que aún persiste en educación
secundaria y los altos índices de repitencia, deserción y ausentismo, tanto en primaria
como en secundaria. Asimismo, el área temática de la educación involucra el quehacer
del Ministerio de Educación Pública y del FONABE en el siguiente enunciado:
www.ts.ucr.ac.cr 84
En lo que se refiere a las políticas y acciones estratégicas de este mismo plan, se
plantea garantizar a las poblaciones escolares y estudiantiles en condiciones de
pobreza y pobreza extrema, en particular de zonas rurales, los beneficios de los
programas de equidad, con el propósito de propiciar su ingreso y permanencia en el
sistema educativo. Para el Programa Nacional de Becas se consigna una meta de 84.
413 estudiantes beneficiarios al final del 2006, entre otras.
4.8 FINANCIAMIENTO
iii. Uno por ciento de los presupuestos ordinarios y extraordinarios del Fondo
de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares.
iv. Los recursos que genere por la operación y administración de los bienes y
las inversiones transitorias.
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4.9 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
F ON A B E
www.ts.ucr.ac.cr 86
institucional. Por ello se trata del entorno de los diferentes procesos existentes en la
institución y los subprocesos que se encuentran inmersos en estos.
Con base en el Plan operativo 2005 el FONABE determinó una serie de principios
fundamentales dentro de los cuales cabe mencionar un par de ellos, ya que conciernen
directamente al rubro en mención.
En el nivel político el FONABE cuenta con una junta directiva conformada por cinco
miembros, representantes de las siguientes instituciones: Ministerio de Educación
Pública, Instituto Mixto de Ayuda Social, Consejo Nacional de Rectores, Unión de
Cámaras y Federación de Colegios Profesionales. Para operativizar su funcionamiento
ha venido apoyándose en personal perteneciente a distintos programas del Ministerio
de Educación Pública. (FONABE) 2004: 39
www.ts.ucr.ac.cr 87
a. Definición de políticas: Son de carácter estructural, relacionadas con la
administración de la institución y sus funciones. Entre ellas se pueden encontrar:
el proceso de auditoría y evaluación anual, la definición de políticas en torno a la
selección de beneficiarios, y la de procedimientos para órganos auxiliares. De la
misma forma, se encargará de las actividades de aprobar o improbar a los
candidatos al beneficio de la beca.
www.ts.ucr.ac.cr 88
“Artículo 9.- El reconocimiento de horas extra procederá solo cuando éstas hayan
sido autorizadas por la Dirección Ejecutiva, la cual sólo las autorizará si hubiere
disponibilidad presupuestaria.
El salario del puesto de director (a) Ejecutivo (a) será reajustado sólo por disposición
especial de la Junta Directiva.” Los salarios podrán ser reajustados por cambio
sustancial permanente de funciones, a solicitud del servidor y por resolución de la
Dirección Ejecutiva. (FONABE) 2000:25
www.ts.ucr.ac.cr 89
b. Principales funciones. Las funciones están descritas en el artículo 62 de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y el Manual para el ejercicio
de la auditoría interna en las entidades y órganos sujetos a la fiscalización de la
Contraloría. (FONABE) 2007:69
www.ts.ucr.ac.cr 90
de la información de becas se adquieren paquetes informáticos comerciales para
el trabajo de oficina.
www.ts.ucr.ac.cr 91
determinado peso porcentual cada uno y que , combinados, constituyen un índice de
proporcionalidad para la asignación de cuotas de becas a los centros educativos. A
este programa se le denominó Modelo de Asignación de Becas Institucionales, MABI.
(FONABE) 2006:51
El modelo utilizado por el FONABE durante los últimos años tuvo el objetivo original de
no concentrar las becas disponibles en los centros educativos con mayores matrículas
oficiales reportadas, por lo cual, por medio de la relación lineal de cuatro categorías y
una quinta de carácter cualitativo, se pretendía fundamentalmente dirigir la asignación
presupuestaria hacia a aquellas instituciones ubicadas en los distritos con el Índice de
Desarrollo Social (IDS) más bajo elaborado por el Ministerio de Planificación Nacional y
Política Económica). Ello para fomentar por este medio el otorgamiento de becas en
aquellos cantones y distritos de menor desarrollo relativo.
www.ts.ucr.ac.cr 92
Y, finalmente, instituciones que en criterio del Área de Investigación y Desarrollo
presentan una circunstancia especial que las refiere a un posible cambio (positivo
o negativo) en su cuota de becas. Esta última categoría no está siendo ponderada
actualmente.(FONABE) 2006:63
El resultado final de este índice puede verse de dos formas: como la cantidad de becas
por otorgar al centro educativo, o como el “peso” correspondiente de ese número de
becas en términos presupuestarios.
Los cambios antes señalados indican entonces que no se utiliza la categoría IDS, entre
otras razones porque este indicador fue constituido a su vez con distintos datos sobre
categorías e índices construidos con información incluso del año 1997, y esto, como
una de las categorías centrales por ponderar en el cálculo de becas, puede llevar a un
considerable grado de sesgo. Ello por cuanto el IDS como indicador puede encontrarse
desfasado dado el vertiginoso cambio social, la realidad nacional y sus distintas
dinámicas según segmentos de población y ubicación geográfica (entre otros aspectos).
(FONABE) 2006:73.
www.ts.ucr.ac.cr 93
c. Servicio de apoyo para los usuarios y relaciones públicas. Este subproceso
se refiere a la satisfacción de las necesidades de los diferentes usuarios, pero se
da un mayor énfasis en la orientación del papel que deben tener los organismos
auxiliares del Fondo. (FONABE) 2004: 56.
www.ts.ucr.ac.cr 94
4.10.7 Dirección administrativo-financiera
www.ts.ucr.ac.cr 95
beneficiarios y otras instituciones de apoyo; así como en la recepción de
nóminas de centros educativos y solicitudes individuales. Este servicio es un
enlace entre el beneficiario y el Banco Nacional de Costa Rica en lo referente a
gestiones o trámites relacionados con la beca (depósitos, cobro de Tarjetas
Servibanca, cuentas ligadas, acreditar o debitar cuentas, entre otros)
4.10.8 Organigrama
Relación de autoridad
www.ts.ucr.ac.cr 96
Es aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes dependencias de la organización
Se destaca la interacción que existe en el desarrollo de las funciones que tienen
encomendadas cuando trabajan por un objetivo o proceso en común. Se representa
por medio de líneas largas de trazo discontinuo interconectadas de una dependencia a
otra.
Es la relación existente en las dependencias que , aunque forman parte de los procesos
de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente de esta. Sin
embargo, independientemente de su independencia directa, cuenta n a su vez con la
autoridad técnica de su función, por lo que pueden apoyar a otras dependencias con
diferente adscripción. (Franklin) 1998: 65
www.ts.ucr.ac.cr 97
Figura 2
www.ts.ucr.ac.cr 99
“Todo descubrimiento trae tanto dolor como alegría:
dolor mientras se lucha con un nuevo conocimiento;
alegría, cuando se gana ese conocimiento”
Heinz Von Foerster (sf)
5. MARCO METODOLÓGICO
5.1 PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN
www.ts.ucr.ac.cr 100
En ese sentido el marco laboral para Costa Rica está ubicado dentro de normas legales
por medio de derechos y deberes, por medio de tratados nacionales e internacionales;
los cuales lo utilizan las empresas como un marco de referencia para promover la
atención del recurso humano.
Con ese paradigma se intenta considerar aspectos tales como la seguridad en materia
de infraestructura para el usuario tanto interno como externo, además de condiciones
que le generen confianza en las labores que realiza, con el fin de proteger la integridad
física, mental y emocional de las personas trabajadoras.
www.ts.ucr.ac.cr 101
5.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
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marco de referencia de quien actúa.
Se refiere a las técnicas experimentales,
Considera estudios de casos, aleatorias, cuasi-experimentales, “tests”
etnografía, entrevista semi objetivos, análisis estadísticos
estructurada y de observación multivariados, estudios de muestra, etc.
participativa.
Subjetivo Objetivo
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5.3 TIPO DE ESTUDIO
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5.4 CATEGORÍAS DE ANÁLISIS
CUADRO 6. Operacionalización de categorías de análisis
Sexo Femenino
Masculino
Casada/o
Soltera/o
Unión libre
Estado civil Divorciada/o
Viudez
Separado/a
18-22 años
Identificar y describir los 23-27 años
elementos que forman parte 27-32 años Características de carácter social y
Aspectos
del clima organizacional del Edad 33-37 años demográfico de las personas objeto de
sociodemográficos
Fondo Nacional de Becas. 38-42 años estudio
43-47 años
47 años a más
Primaria incompleta
Primaria completa
Secundaria incompleta
Nivel de Secundaria completa
escolaridad Parauniversitaria incompleta
Educación formal Parauniversitaria completa
recibida Universidad incompleta
Universidad completa
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OBJETIVO CATEGORÍAS INDICADOR DEFINICIÓN TEORÍA DEFINICIÓN OPERATIVA
Identificar y describir los Estructura: Esta escala representa la Estructura: Procedimientos establecidos y
elementos que son parte del percepción que tienen los miembros normados por la institución llámense
clima organizacional del de la organización acerca de la trámites, normas o políticas, los cuales
Fondo Nacional de Becas. Clima cantidad de reglas, procedimientos, influyen en la dinámica organizacional y por
Dimensiones trámites, normas, obstáculos y otras ende en su clima.
Organizacional
limitaciones que enfrentan las
personas trabajadoras en el
desempeño de su labor.
Determinar cómo influyen
los elementos que
conforman el clima
organizacional en la Responsabilidad: Es la percepción Responsabilidad: Capacidad de decisión y
dinámica laboral de los/as de parte de los miembros de la autonomía con que cuentan las personas
colaboradores/as del Fondo organización acerca de su autonomía trabajadoras en cuanto a la organización.
Nacional de Becas. en la toma de decisiones relacionadas
con su trabajo.
www.ts.ucr.ac.cr 106
Relaciones: Es la percepción por Relaciones: Ambiente agradable en donde
parte de los miembros de la empresa se desarrollan las relaciones laborales o
acerca de la existencia de un personales, o ambas, aplicando una
ambiente de trabajo grato y de buenas estructura horizontal entre los diferentes
relaciones sociales, tanto entre pares niveles organizacionales.
como entre jefes y subordinados.
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Conflicto laboral: Se entiende por Conflicto laboral: Sentimiento que se
conflicto laboral aquella situación en la genera al tener diferencias entre dos partes
que dos o más partes están en (directivos, jefes, personal) y que pueden
desacuerdo entre sí. El desacuerdo influir en el logro de los objetivos y metas de
puede ser multicausal y dentro de una la organización.
organización. Dicho conflicto genera
dos consecuencias básicas:
ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia mínima en las
operaciones de la compañía hasta la
aparición de serias disfunciones que
atentan contra la efectividad de la
organización (obstaculización en el
logro de los objetivos propios de la
organización, por medio de los
procesos internos que le son propios).
Identificar y describir los Cultura organizacional: Estilo de Cultura organizaci onal: Forma de vida que
elementos que son parte del vida de un grupo social o de una asume un grupo determinado a fin de
clima organizacional del organización en el cual intervienen afrontar y asumir adversidades, creencias,
Fondo Nacional de Becas. algunas características, tales como el valores de forma que creen en ellos una
sentido de pertenencia, creencias y identidad de pertenencia con su grupo de
valores que hacen que se tenga un referencia laboral o social.
Determinar cómo influyen Elementos del clima Cultura
organizacional organizacional determinado ambiente laboral.
los elementos que
conforman el clima
organizacional en la
dinámica laboral de los/as
colaboradores/as del Fondo
Nacional de Becas.
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Cultura organizacional: Estilo de Cultura organizacional: Forma de vida que
vida de un grupo social o de una asume un grupo determinado a fin de
organización en el cual intervienen afrontar y asumir adversidades, creencias,
Cultura algunas características, tales como el valores de forma que creen en ellos una
organizacional sentido de pertenencia, creencias y identidad de pertenencia con su grupo de
valores que hacen que se tenga un referencia laboral o social.
determinado ambiente laboral.
Estrés laboral: Presión sobre los Estrés laboral: Son las nocivas reacciones
empleados, directivos y empresarios físicas y emocionales que ocurren cuando las
para dedicar más tiempo y dinero a fin exigencias del trabajo no igualan las
Identificar y describir los de conseguir los resultados, tomar capacidades, los recursos, o las necesidades
elementos que son parte del decisiones, cambiar para innovar, de las personas que pertenecen a la
clima organizacional del producir, entre otros. Y esto no es organización.
Fondo Nacional de Becas. Estrés nada cómodo para la naturaleza
humana, que reacciona con una gran
Determinar cómo influyen Elementos del clima variedad de síntomas derivados del
los elementos que organizacional alto grado de estrés que puede
conforman el clima alcanzar.
organizacional en la
dinámica laboral de los/as
colaboradores/as del Fondo
Nacional de Becas.
Motivación: Deseo de realizar una Motivación: Sentimiento de estimulación que
determinada actividad con el fin de dar le permite tener una actitud favorable ante
cumplimiento a los objetivos una determinada acción.
Motivación organizacionales, los cuales le
proporcionen al colaborador/a
satisfacción personal, laboral y
profesional.
Líder: Persona que dirige y orienta en Liderazgo: Persona (s) que trabaja (n) en
cualquier situación favorable o conjunto para orientar y fortalecer procesos o
Liderazgo adversa a un grupo social u situaciones favorables o adversas, en un
organización. ambiente determinado, grupo social u
organizacional.
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Conocer la necesidad de un Equipo profesional: Abordar temas Equipo profesional: Conjunto de personas
equipo profesional cuyo Equipo relacionados con clima organizacional, que trabajan en pro de mejorar aspectos de
expertis laboral permita Clima profesional que enfoque del mejoramiento y la calidad interés para un grupo social u organizacional.
abordar temas relacionados organizacional trabaja con el de vida laboral.
con el capital humano de capital humano
FONABE.
www.ts.ucr.ac.cr 110
5.5 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para el autor (Hernández) 2003 210-220, quien cita a (Selltinz) 1974, la población y
muestra es el conjunto de todos los casos que concuerdan entre sí en una serie de
especificaciones. De igual forma menciona a (Sudman) 1976, quien indica que la
muestra suele ser definida como un subgrupo de la población. Para delimitarse la
muestra deben delimitarse las características de la población.
Dirección Ejecutiva
Dirección de Gestión de Becas
Dirección Administrativo–Financiera
Dirección Tecnológica.
n: Tamaño muestral.
Z: Es el Nivel de significancia, tomando para la investigación un 95% que
representa un valor Z de 1,96.
S: Desviación estándar, tomando para la investigación el valor de 0 ,5
N: Tamaño del universo
3
Para el equipo investigador las unidades de análisis son los objetos o individuos de los que hay que
obtener la información.
111
D: Grado de precisión, tomando para el estudio un valor de 0.05
I.P: Índice de ponderación, fracción de los/as colaboradores/as que laboran en
cada una de las dirección del FONABE.
Z2 * S2 * N
n=
D2 *(N-1) + (Z2 * S2)
(3.8416) * (0,25) * 49
n=
0,0025 * (48) + (3,8416* 0,25)
(1,96)2 * (0,5)2 * 49
n=
0,052 * (49-1) + (1,962 * 0,52)
3,8416 * 0,25 * 49
n=
0,0025 * (48) + (3,8416* 0,25)
47,0596
n=
0,12 + 0,9604
112
47,0596
n= n= 43,412915
1.084
Nº de la muestra 43
IP= IP= 0.877551
Nº de la población 49
El I.P se multiplicó por cada uno de los valores que representa el número total de
colaboradores/as de FONABE (49 colaboradores/as), de los cuales se seleccionó como
muestra a 43 funcionarios/as distribuidos en las diferentes áreas de la Dirección de
Trabajo . Para optimizar la muestra se efectuó la siguiente operación, a fin de conocer el
número de colaboradores a los que se les aplicaría el instrumento por parte de la
Dirección de Trabajo.
*Dirección Tecnológica
9 0,77551= 8
*Dirección Administrativo–
Financiera 8 0,877551= 7
TOTAL 49 43
113
5.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
4
Un instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que presentan
verdaderamente los conceptos o categorías que el investigador tiene en mente. (Barrantes,1999)
114
Cuadro: 8: Técnicas e instrumentos de recolección de información
Observar las
condiciones en
que se encuentran
las personas
trabajadoras.
115
TÉCNICA INSTRUMENTO OBJETIVO POBLACION APLICACIÓN
Propiciar un Las investigadoras eligieron al azar a seis
acercamiento a las colaboradoras que se ubican en diferentes
personas posiciones jerárquicas dentro de la organización a
participantes, para saber: Nivel de Dirección, profesional, técnico y de
conocer la servicios generales; que fueran hombres y mujeres.
Entrevista semi dinámica en A seis (Ver el anexo 3 Guía de entrevista semi
Entrevista semi estructurada a relación con el colaboradores estructurada a informantes claves)
informantes clima /as se les
estructurada
organizacional aplicó el
claves
instrumento
Obtener
información del
clima
organizacional de
FONABE.
Fuente: Cuadro elaborado por el equipo investigador
116
5.7 PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
117
5.8 FASES DEL PROCESO METODOLÓGICO
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
1. Planteamiento de la justificación y el
problema en estudio. TRABAJO DE CAMPO
2. Lectura de la investigación, experiencias e
informes que estén previamente
Fase 1 documentados. 1. Aplicación de técnicas e instrumentos para
la recopilación de la información.
3. Elaboración del marco teórico y contextual
con material bibliográfico e información de Fase 2
fuentes primarias y secundarias.
4. Revisión y análisis de la situación que
enfrentaba en ese momento el FONABE.
Fase 3
118
CAPÍTULO VI.
PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE
LOS RESULTADOS
119
“Confía en tus fuerzas y recuerda que nada es imposible:
Confía en las cosas que te inspiran,
Confía en las cosas que te dan felicidad,
Confía en los sueños que siempre has
Anhelado y déjalos hacer realidad.
Si tienes voluntad para hacer buen uso del
Talento y los dones que son sólo tuyos,
Tu vida estará llena de tiempos memorables,
Y de inolvidable alegría. Nadie comprende el misterio de la vida
O su significado, sólo para aquellos que deciden
Creer en la verdad de lo que sueñan y en sus
Esfuerzos, la vida es un singular regalo y nada es imposible...”
Dena Dilaconi
En relación con el indicador edad, se encontró que FONABE cuenta con una población
joven cuyos rangos de edad se describen a continuación: el rango de edad con mayor
porcentaje fue el de 23-27 años con un total de 32,6% (14 colaboradores/as), seguido
por 18,6% (ocho personas) en el rango de 28-32. El siguiente grupo correspondió a
16,3% (siete colaboradores/as) en edades de 18-22; el quinto grupo correspondió a 4,7
(dos personas) en el rango de 33-37; y de 38 en adelante hubo 23,3% (10
colaboradores/as) y, por último, 4,7% (dos personas) que no indicaron la edad.
120
personas, 7% (tres personas) son divorciadas o separadas y 4,7 (dos colaboradores/as)
no indicaron su estado civil.
En cuanto a la variable de escolaridad, se puede indicar que existe una población muy
variada, en la cual las personas que culminaron la educación superior ocupan un primer
lugar, con un porcentaje de 44,2% (19 colaboradores/as). En segundo lugar se
encuentran las personas que cuenta n con universidad incompleta con 32,6% (14
personas); un porcentaje de 7% (tres personas participantes) con parauniversitaria
incompleta; 4,7% (dos colaboradores/as) con secundaria completa ; 4,7% (dos personas
participantes) con primaria completa y un colaborador con 2,3% con secundaria
incompleta. Esto demuestra que la población en estudio está en la etapa de conclusión
de su nivel académico.
El equipo investigador logró determinar, con base en la información obtenida, que una
de las características sociodemográficas que prevalece en esta población es el estado
civil de soltería, lo que puede incidir en la disponibilidad de tiempo para ejecutar sus
labores fuera de su horario laboral habitual.
121
6.2 CATEGORÍAS Y ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
75%
Situaciones externas que afectan el desempeño
Situaciones internas que afectan el desempeño
Fuente: Gráfico elaborado por el equipo investigador
122
Contaminación sónica ocasionada por el constante uso/atención de teléfonos de
oficina y de celulares, faxes y otros equipos, lo que puede generar riesgos de
estrés en los/as colaboradores/as.
Oficinas pequeñas en las cuales las personas laboran en condiciones de
hacinamiento.
Carencia de espacios para atender en situaciones de crisis tanto a colaboradores
/as como a usuarios/as.
En algunas oficinas se detectó que las condiciones de limpieza no eran las aptas
para el desarrollo de las actividades, porque había, además de basura en
algunos sitios, objetos, expedientes y material de reciclaje, lo que no propiciaba
un ambiente apropiado para el desempeño laboral de los /as colaboradores/as ni
para la atención de público.
En su mayoría las oficinas contaban con servicios sanitarios, los cuales se
encontraban limpios.
123
Asistente de Asignación de Becas: “A la gente le da miedo tomar
decisiones por la consecuencia negativa, ya que se da sólo al
colaborador, sin embargo si la consecuencia es positiva los créditos se
los lleva el superior.”
TOMA DE DECISIONES
32,6%
46,5%
124
Las decisiones nacen cuando el ser humano siente la necesidad oportunidad de decidir
y se cuestiona sobre ante lo que debe hacer en cada momento de su vida. Este
proceso de toma de decisiones es muy importante en las diferentes etapas del
individuo, ya que las decisiones que tome pueden afectar los proyectos de su presente
y su futuro.
En sus respuestas, 9,3% de los consultados (cuatro personas) indicaron que siempre
toman decisiones al realizar su trabajo y 46,5% (20 de los/as colaboradores/as) dijeron
que ellos/as toman algunas decisiones en el nivel operativo. En torno a las tareas que
se desprenden de su trabajo cotidiano, de igual forma opinaron que la toma de
decisiones se hace en los mandos altos cuando se trata de temas relacionados con
políticas, normativa institucional, procesos por desarrollar, planificación de estrategias,
entre otros; lo que en ocasiones trae disconformidad o malestar entre los/as
colaboradores/as y mandos medios, ya que estos perciben que los acuerdos que se
toman no los favorecen y por ende distorsiona n la dinámica laboral.
6.2.2.1 Liderazgo
Un buen líder debe comprender que para llegar a tomar decisiones debe examinar
todas las alternativas que se le presentan y pensar que si la elección es la correcta
aumentará la confianza y la capacidad para controlar situaciones. Por eso las
decisiones requieren capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
posibles variables que se presenten (ambiente, diversidad de criterios, desacuerdos,
personalidades, etc.), para encontrar soluciones razonables.
125
En relación con el tema del liderazgo, se analizan a continuación los siguientes
comentarios recopilados mediante la entrevista semiestructurada:
126
Aunado a lo anterior, se debe considerar que un ambiente y un clima organizacional
agradable y sano propician que las personas desarrollen hábitos de vida saludables, así
como calidad en las relaciones humanas, las cuales repercuten en el clima
organizacional y en la salud física y mental de su personal.
Cabe mencionar también que existen otros elementos que , sumados a la toma de
decisiones, intervienen en la vida organizacional, tales como la comunicación, la
participación, el liderazgo, entre otros, los cuales -al interrelacionarse- conforman la
dinámica organizacional en la que se encuentran inmersos los/as colaboradores/as. A
continuación se describen los temas en mención:
Comunicación
127
provoca ruido en el ambiente institucional y un ambiente tenso y de poca confianza, lo
que con lleva a que los procesos que se desarrollan en el FONABE se vean afectados.
128
División de grupos de acuerdo con sus motivaciones laborales o personales, de
ambos tipos.
De igual forma, un ambiente agradable y confiable permite que las personas puedan
identificarse con la institución y se empoderen de los procesos organizacionales, y de
esa manera adquieran un compromiso que hace sentir al (la) colaborador/a que es
parte del crecimiento y la madurez institucional.
Participación
129
Directora de Gestión de Becas: “En FONABE se da la participación en
actividades de trabajo y fuera de este para lo cual se da la subdivisión de
grupos a saber: los niveles técnicos, las jefaturas y los/as profesionales,
estos últimos en ocasiones se identifican con los técnicos en actividades
fuera de trabajo. Por otro lado la participación en actividades de trabajo se
involucra muy poco a los niveles técnicos y los/as profesionales sobre todo
en la toma de decisiones ya que esta función las realiza las jefaturas.”
En lo anterior se percibe que esta situación podría limitar el espacio de participación del
personal cuyo accionar está sujeto a la ejecución de los procesos, sin rescatar la
expertiz del/la colaborador/a; lo que va haciendo que se pierda el sentido de
pertenencia a la institución. Esto fomenta el individualismo, la división de grupos,
conflictos, desconfianza y falta de cooperación y compañerismo, entre otros efectos
negativos.
130
6.2.4. Incentivos y motivación
Incentivos
131
De igual forma, 11,6% (cinco de los/as colaboradores/as) expresaron haber sido
beneficiados con capacitaciones que brinda la institución, lo que se traduce en nuevos
conocimientos tanto para el empleado como para la organización.
132
Gráfico 4: Recompensas que les gustaría recibir de parte del FONABE 2007
RECOMPENSAS
9%
5%
28%
21%
37%
133
visto como una forma de estimular y motivar a los/as colaboradores/as, y que no se
generen conflictos por la distribución desigual.
Veintiuno por ciento (nueve) de las personas encuestadas indicaron que sus intereses
están enfocados en obtener ascensos por reconocimientos. Quiere decir que
algunos/as colaboradores/as tienen interés en su crecimiento profesional dentro de la
organización, por lo que se considera que su esfuerzo merece un reconocimiento que
se vea reflejado en los planos laboral y profesional.
Cabe destacar que los programas de incentivos, tales como premios, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, capacitación, etc., van
encaminados a la obtención de resultados positivos, tanto para el personal como para
la organización, y en la medida en que se promueva este tipo de programas la
organización obtendrá de forma eficaz y eficiente los objetivos y metas establecidos.
Cabe resaltar que en este comentario se nota la identificación del capital humano para
con la institución, según el punto de vista de/la colaborador/a. Sin embargo, no se
puede dejar de lado la evidente insatisfacción que hay en cuanto a incentivos y
motivación, los cuales funciona n como una herramienta para aumentar el desempeño
de los/as empleados/as, ya que ofrecen posibilidad de aumentar el rendimiento de la
empresa.
134
Con base en la información recolectada se puede afirmar que la institución cuenta , a la
fecha de la investigación, con un grupo de incentivos establecidos que de una u otra
forma benefician únicamente a unas personas; pero las investigadoras consideran que
se debería estructurar un programa de incentivos equitativos, que contribuya a la
motivación laboral y personal a fin de que satisfagan las necesidades del personal.
El gráfico 5 muestra los tipos de motivación que reciben los/las colaboradores(as) del
FONABE. Setenta y cinco por ciento 75% (32 personas) indicaron no haber recibido
ningún tipo de motivación durante el tiempo laborado para la institución, situación que
podría estar generando frustración, tensión, enojo, entre otros sentimientos, e inclusive
con ella se puede ver afectada la parte fisiológica al presentarse algunos trastornos en
la salud de estas personas.
135
Por otro lado, 23% (10 colaboradores/as) manifestaron haber recibido reconocimiento
verbal de parte de sus jefes en algún momento de su vida laboral en el FONABE, lo que
genera confianza en las actividades que realiza este grupo de colaboradores/as y
potencia factores tales como creatividad, seguridad, responsabilidad y valoración de su
entorno. Si el FONABE estimulara a la totalidad del capital humano esto podría
contribuir en el rendimiento en los procesos e incidir de forma positiva en la obtención
de mejores resultados.
136
Gráfico 6: Relaciones laborales entre compañeros/as y jefes 2007
Doce por ciento de la población estudiada (cinco personas) manifestaron que el tipo de
relación laboral entre compañeros y jefes se desarrolla bajo condiciones adversas, las
cuales podrían estar provocando un ambiente de inestabilidad laboral que influye en el
clima organizacional.
137
aumenta el volumen de él, la situación la debe resolver individualmente cada
departamento. En ello se evidencia lo limitado de la cooperación y la coordinación de
trabajo en equipo entre departamentos.
También hay división entre los/as colaboradores/as. Se notó que hay cuatro grupos
bien definidos, el primero de los cuales lo conforman los niveles superiores (jefes), el
segundo los/as profesionales (trabajadores sociales, sociólogos, ingenieros,
planificadores sociales, administradores), seguidos por los niveles técnicos
(asistentes, secretarias) y personal de servicios generales (misceláneos y mensajero).
Según esto estos grupos están organizados de acuerdo con su ocupación, su ingreso
económico y su estatus en la organización, y de acuerdo con estas condiciones así se
desarrollan las relaciones laborales o personales, o ambas.
138
Gráfico 7: Tipos de conflictos que se presentan en el FONABE 2007
CONFLICTOS
41,9%
45,0
40,0
35,0
25,6%
S
/A 30,0
S
E
R 25,0
O 16,3% 14%
D
A 20,0
R
O
B
A 15,0
L
O
C
10,0 2,3%
5,0
0,0
Las investigadoras consideran que existen diversos factores que originan conflictos; no
obstante, el que genera la ponencia que genera mayor peso es el de estabilidad laboral.
Esto se debe a que las plazas que ocupan los/as colaboradores/as provienen de un
contrato de trabajo semi-privado y van a ser trasladadas al Régimen de Servicio Civil.
La situación ha generado una especie de estrés colectivo entre el personal, el cual
139
recibe de las jefaturas muy poca información acerca del tema. Esta aseveración se
sustenta en el siguiente comentario realizado por una colaboradora:
140
6.3.1 Condiciones de las instalaciones físicas del FONABE
Cada trabajador/a está protegido(a) por el seguro de Riesgos del Trabajo según el
artículo 193 del Código de Trabajo, el cual establece la obligación de todo patrono de
cubrir a sus trabajadores/as con este seguro. Esta disposición del Código de Trabajo
es obligatoria, universal y forzada para todas las organizaciones (artículo 20). A
continuación se describen algunos hallazgos relativos a factores de riesgo relacionados
con la seguridad.
En las oficinas visitadas por las investigadoras se pudo constatar que no existen
extintores de fuego para una eventual emergencia, por lo que un posible siniestro
podría provocar pérdidas cuantiosas, no solo en lo material sino también en el factor
humano.
En cuanto al piso, una parte de las oficinas del FONABE se encuentra alfombrada pero
en mal estado, ya que presenta rupturas y desniveles no señalados, lo que podría
provocar un accidente en alguna de las personas que se encuentre en la oficina.
141
inclusive del público. Cabe resaltar que objetos colocados de esa manera constituyen
obstáculos que pueden provocar algún tipo de accidente, ya que no permite n el libre
tránsito de las personas y en una eventual emergencia podría n ocasionar daños
importantes.
Por ello es necesario que las instituciones provean a su capital humano los equipos de
seguridad necesarios. Igualmente , los altos mandos tienen la responsabilidad de
capacitar a su personal en el manejo de equipos de seguridad y de actuar ante una
142
situación adversa, de manera que se puedan obtener condiciones de seguridad
adecuadas para el desarrollo de las labores cotidianas.
Se evidenció el mal estado de las sillas utilizadas por los/as colaboradores/as. Algunas
de ellas tenían el respaldar con un ángulo mayor de 110 grados, por lo cual el/la
funcionario(a) que llegaba a sentarse no podía apoyar su columna y esto lo/la obligaba
a tomar diferentes posiciones.
143
6.3.3 Condiciones en materia de higiene
En relación con el orden e higiene de las oficinas visitadas, se observaron dos tipos
diferentes de dinámicas. En la primera se notó que el público con frecuencia solicitaba
información, aparte de que en estas estaciones de trabajo había hojas en desorden,
situación que incidía de forma negativa en la atención del público. Esto porque los/as
funcionarios/as no lograban concentrarse debido a la contaminación sónica y poco
orden que imperaba en ellas, y esto les impedía sostener una conversación sin que
existieran múltiples interrupciones, entre ellas las ya mencionadas. También se
observaron algunas envolturas de alimentos en el suelo y algunos escritorios con polvo.
Cabe destacar que cada oficina visitada contaba con servicio sanitario para los/as
colaboradores/as; pero la oficina dedicada exclusivamente a la atención de público no
contaba con ese servicio.
Por otra parte, las investigadoras consideran que no solo el personal de misceláneas es
el encargado de dar mantenimiento a las instalaciones sino también cada uno/a de
los/as colaboradores/as. Son responsables de mantener condiciones higiénicas en las
oficinas, espacios de acceso en común, estaciones de trabajo, entre otros; por lo que se
cree importante implementar algún tipo de estrategia que propicie la cooperación para
mantener las estaciones de trabajo y las oficinas limpias y en orden.
Cabe destacar que para una adecuada atención del público y un buen desarrollo de los
procesos, por parte de los/as colaboradores/as, se requieren espacios aptos. Pero en
las oficinas visitadas se logró escuchar seis tipos de diferentes sonidos, entre ellos: el
144
timbre de teléfonos de las estaciones de trabajo y de teléfonos personales, música en
las estaciones de trabajo, el sonido de la impresora, comunicaciones verbales, entre
otros. También las oficinas se comunicaban por medio de una puerta, la cual se
encontraba abierta, lo que permitía fácilmente oír el ruido de una oficina a otra.
Cabe destacar también que , ante la excesiva contaminación sónica provocada por los
diferentes factores, tanto externos como internos, se detectaron problemas de
comunicación, pues el/la colaborador/a y el/la usuario/a debían conversar con un tono
de voz fuerte para que ambas partes pudieran escuchar y así obtener la información.
Por eso el ruido provocado por los diferentes agentes no permitía una atención
adecuada.
Por ejemplo, se supo de un problema con un usuario, ya que se atendió a una persona
tiempo después de que ese usuario había ingresado a las instalaciones, situación que
molestó al usuario externo y entonces puso en evidencia la falta de organización en la
atención del público; esto debido a la mala distribución de las estaciones de trabajo, las
cuales no permiten ver quién ingresa a la institución. Para evitar este tipo de
situaciones sería importante instalar un dispensador de fichas, principalmente en las
oficinas en donde se atiende público, para una pronta y justa atención.
145
Por otro lado y ante el ambiente de tensión que se vive, se podría estar
desencadenando una serie de situaciones, tales como desgaste mental, emocional,
enfermedades, incapacidades, atraso o bajo rendimiento en los procesos e
incumplimiento de las metas establecidas.
Las condiciones ambientales que se presentan en las oficinas son determinantes para
el desarrollo de las actividades, pero en el caso del FONABE son deficientes porque
los/as colaboradores/as deben someterse a temperaturas altas en época de verano y a
temperaturas bajas en épocas de invierno . Esto porque los mecanismos para ventilar
las instalaciones son deficientes, a lo que se le suma el hacinamiento en que labora el
personal. Esta situación se evidenció con mayor frecuencia en aquellas oficinas en las
que se atiende público, ya que los espacios de atención se vuelvan cada vez más
estrechos y menos sanos para quienes se encuentran en las instalaciones.
146
CAPÍTULO VII.
CONCLUSIONES
Y R ECOM E NDA CI ONE S
147
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Otro proyecto relevante para toda organización sería el de proyectarse como una
organización inteligente. Para ello el FONABE debe encaminar sus esfuerzos en
148
este sentido a fin de potenciar el desarrollo de procesos pedagógicos que
despierten nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización.
Finalmente , se puede afirmar que, de acuerdo con los resultados obtenidos, los
colaboradores de la organización carecen de un clima laboral confortable que les
genere seguridad, estabilidad y una calidad de vida laboral que responda a sus
necesidades reales. Esto se asocia con la falta de incentivos laborales, el poco
reconocimiento, las relaciones interpersonales conflictivas, la falta espacios para
atención del personal (necesidades individuales, sociales, familiares y
emocionales), la prioridad de los objetivos organizacionales respecto de los del
personal; todo lo cual deja entrever que hay claros vacíos en la satisfacción de
las necesidades del talento humano.
149
7.2 RECOMENDACIONES
Instaurar talleres de carácter laboral y empresarial en todos los niveles del plan
de estudio, ya que se considera importante reforzar el tema de los recursos
humanos con la práctica, y, a su vez, motivar a los/as estudiantes a incursionar
en espacios no tradicionales de la profesión.
150
fortalezcan la intervención profesional en este espacio. Igualmente, se sugieren
la sistematización de las funciones que se desarrollan y el abordaje de diferentes
situaciones propias de ese medio.
Dar inicio a una práctica supervisada por parte de la Escuela de Trabajo Social
de la ULICORI, con el propósito de abrir nuevos espacios para la intervención de
profesionales, de manera que se beneficie a la empresa y a su personal.
151
sociales dicha intervención vendría a generar beneficios a la empresa como:
atracción de nuevo personal, motivación y compromiso del talento humano,
mayor producción, entre otros.
152
BIBLIOGRAFÍA
153
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
Fondo Nacional de Becas. Estructura básica del plan operativo. San José.
Costa Rica, 2004.
154
Fondo Nacional de Becas. Fideicomiso 478 FONABE –B.N.C.R: Ingresos y
egresos año 2003. Ajustado según informe DFOE-EC-45/2002. San José, Costa
Rica. Enero, 2003.
Fondo Nacional de Becas.: Normas para el manejo del personal. San José.
Costa Rica. (sf).
Fondo Nacional de Becas. Proyecto convenio DESAF 2005. San José, Costa
Rica. 2004.
155
Mendioca, Gloria E. Sobre tesis y tesistas “Lecciones de enseñanza de
aprendizaje”. Buenos Aires, Argentina: Espacio Editorial, 2001.
TESIS
Aguilar Campos, Leonor; Arce Ramírez, Heidi, y Madrigal López, Linda. Red
familiar y participación comunal. Universidad Costa Rica: Trabajo final de
graduación para optar por el titulo de Licenciatura en Trabajo Social. Costa Rica. 1998.
156
Cerdas Fernández, Ana Cristina. Calidad de Vida Laboral en espejos el
mundo: La Intervención de Trabajo Social Empresarial acorde a la norma de
Responsabilidad Social. Universidad de Costa Rica: Trabajo final de graduación para
optar por el titulo de Licenciatura en Trabajador Social. Costa Rica. 2005.
Muñoz Díaz, María del Pilar y Perdomo Yate, María Aidé. Estudio de los
indicadores de calidad de vida en la familias beneficiarias de los carro tanques de
agua de la E.A.A.B de la localidad 19 en los barrios el Mirador, los Alpes, Bella
Flor y Paraíso: Alternativas de Acción. Universidad Colegio Mayor de
Cundinamarca: Trabajo final de graduación para optar por el título de Trabajador Social.
Santa fe de Bogotá , Colombia. 1995.
REVISTAS
Briceño, Campos Fidelina; Jacob Habitt, Rosa Marta, y Fandiño Rojas, Dyalá:
“Perfil ocupacional del quehacer del(a) trabajador(a) social”. Revista Costarricense de
Trabajo Social. No.7. Diciembre de 1997. San José, Costa Rica.
157
ARTÍCULOS
Guzmán, Laura. Guía breve para el uso no sexista: como usar lenguaje no
discriminatorio en textos varios, presentación e ilustraciones. Preparado por el
Centro de Investigación en Estudios de la Mujer. CIEM-UCR. (sf)
PONENCIAS
Price Water Hause Coopers Perspectiva del negocio fiduciario en Costa Rica.
San José, 17 y 18 de abril del 2002. Hotel Amón Plaza.
INTERNET
158
Arévalo Ponce, Juan Carlos. Conflicto laboral. www.monografias.com. Abril,
2000. Consultada esta pagina el 27 de abril de 2007.
Cruz M., Peggy y otros. “El capital humano y la gestión por competencias”,
www.monografias.com. Consultada esta pagina el 26 de noviembre del 2003
http://www.personales.com/costarica/sanjose/administracion/concepto_de_organ
izacion.htm. Consultada esta página el 16 de noviembre del 2003.
159
Casas Candela, Ricardo. “Organización” www.elprisma.com. Consultada esta
página el 8 de junio del 2005.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/recursoshumano
snociones/ Consultada esta página el 01septiembre de 2004
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Consultada
esta página el 1 de septiembre del 2004
www.udesa.edu.ar/deptaadministracion/worxp/archivos/dfn03.pdf. Consultada
esta página el 12 de octubre del 2005.
160
Maisch Molina, Elena. “Pautas metodológicas para la realización de estudios
de Clima Organizacional”, www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/opciones.htm, 28
de noviembre del 2007.
161
ANEXOS
162
Anexo Nº 1: Cuestionario: Clima Organizacional del Talento Humano en FONABE
CUESTIONARIO
Clima Organizacional del Talento Humano en FONABE
Estimado (a) compañero (a) de trabajo:
A fin de conocer el Clima Organizacional del talento humano del Fondo Nacional de Becas
(FONABE), se diseñó un cuestionario con el propósito obtener información encaminada a
conocer su opinión y percepción acerca de algunos factores relacionados con el clima
organizacional. De manera que los colaboradores /as puedan canalizar sus opiniones a través
del presente instrumento.
Los resultados del cuestionario estarán posteriormente disponibles para todos (as) los (as)
colaboradores (as). Esperamos su colaboración por el bienestar y calidad laboral de la
organización por lo que sus respuestas constituyen un valioso aporte, gracias.
Instrucciones:
1) Por favor, marque con X en el espacio correspondiente, elija para cada pregunta
solamente una respuesta.
2) Una vez contestada el cuestionario, favor depositarla en la caja que estará disponible
para ese fin.
3) Definiciones relacionadas con la investigación.
B. Clima organizacional: "un fenómeno que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación,
etc." Así lo define Gonçalves (1997)
V.102
V.103 2.EDAD
1. SEXO
2- 23-27 3- 28- 32 4- 33-37 5- 38-42 6- 43-48
1-F 2-M 1-18 – 22 7-49-o más
años años años años años
años
163
V.104 3.ESTADO CIVIL
1-
2-Casado/a 3-Unión Libre 4- 5-Separado/a 6-Otro / ¿Cual?
Soltero/a
Divorciado/a
V.201. Las reglas que se aplican a lo interno de FONABE, influyen en le Clima Organizacional
de que forma:
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
V.203 Cuando esta realizando su trabajo el mismo s e ve afectado por trámites a lo interno de
FONABE:
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
V.204 Cuando esta realizando su trabajo el mismo se ve afectado por normas a lo interno de
FONABE:
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
164
2- Casi
1- Siempre ( ) ( ) 3- A veces ( ) 4- Nunca ( ) Ns/Nr ()
siempre
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
1- Económico ( ) 2- Capacitación ( )
3- Ascenso por reconocimientos ( ) 4- Ninguno ( )
5- No sabe no responde ( )
V.208 En caso que FONABE tuviera un plan de recompensas qué tipo de incentivo le
gustaría que se le otorgue:
1- Económico ( ) 2- Capacitación ( )
3- Ascenso por reconocimientos ( ) 4- Ninguno ( )
5- No sabe no responde ( )
Desafío: (El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados)
V.209 Al desempeñar su trabajo y para cumplir con las metas corre algún riesgo durante el
desempeño de su labor
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
Relaciones
V.210 Según su percepción cómo se desarrolla las relaciones de tipo laboral dentro de la
dirección a la cual pertenece:
1-Excelente ( ) 2 -Muy bien () 3-Bien ( ) 4-Malas () 5-Pésimas () 6-Ns/Nr ( )
V. 211 Desde su punto de vista cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con los
demás miembros de la organización
1- Excelente () 2- Muy bien () 3-Bien ( ) 4-Malas ( ) 5- Pésimas () 6- Ns/Nr ( )
V.212 En su opinión cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con la jefatura
165
V.213 Desde su percepción cómo se desarrollan las relaciones de tipo laboral con la
dirección a la cual pertenece?
V.214 En la dirección a la cual pertenece usted considera que existe espíritu de ayuda de
parte de los/as compañeros /as de la organización:
V.215 En la dirección a la cual pertenece usted considera que existe espíritu de ayuda de
parte del director (jefatura)
Conflicto: (El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.)
V.218 De acuerdo a sus habilidades, destrezas y metas personales cree que su aporte al
FONABE es valioso:
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
1- Si ( ) 2- No ( ) 3- No sabe no responde ( )
V.220 Si su respuesta anterior es positiva favor responda la siguiente pregunta. ¿Qué tipo de
motivación ha recibido en FONABE?
1-Verbal ( ) 2-Escrita ( ) 3-Ambas ( ) 4- Ns/Nr ( )
166
V.221 Según su percepción que podría hacer FONABE para que el/la colaboradora se sintiera
motivado en su desempeño:
167
Anexo Nº 2: Guía de observación no participante
FONABE 2007
GUIA DE OBSERVACION NO PARTICIPANTE
a) Tipo de iluminación con que cuenta la/s oficinas a observar (natural o artificial)
Suficiente
Insuficiente
d) Las áreas en común son de fácil acceso (comedor, servicio sanitario, oficinas)
Si
No
Existe elementos que obstruyen el paso (cajas, reciclaje, máquinas,
inmobiliario, archivos)
La cantidad de áreas en común son de difícil acceso por el tamaño de éstas y
número de personal que los accesa (oficinas, comedor, baños) en
determinaos momentos (tiempos de alimentación, horas de trabajo, etc.)
168
e) En la/s oficina/s a observar se puede percibir condiciones seguras para trabajar
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Si
No
a) En la/s oficina/s se pudo percibir si contaban con algún tipo de ventilación (aire
acondicionado, ventanas o ventiladores).
169
aire acondicionado Nº
ventanas Nº
ventiladores Nº
La cantidad de elementos que contribuyen con la ventilación de
las oficinas son suficiente para mantener una temperatura
adecuada: Si No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
4. CONDICIONES DE SEGURIDAD
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Adecuado
Inadecuado
Técnico
170
b) Qué tono de voz utilizan los funcionarios para comunicar entre ellos
Alta voz
Baja Voz
Gritos
Cordial, afable
Amable
Apatía
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Si
No
Estado en que se encontró en el momento de la observación:
Estados de ánimo Si No
Eufóricas/os ( ) ( )
Molestas/os ( ) ( )
Tranquilidad ( ) ( )
Escéptico ( ) ( )
171
Desanimadas/os ( ) ( )
Alegres ( ) ( )
Tristes ( ) ( )
172
Anexo Nº 3: Guía de entrevista en profundidad a informantes claves
Categoría de población:
PREGUNTAS A CONSIDERAR:
B-L IDERAZGO
1. Comunicación
2. Participación
3. Poder
4. Toma de decisiones
C-M OTIVACION:
1. Ascensos
2. Capacitaciones
3. Incentivos
4. Recompensas
5. Satisfacción
L u g a r: _ _ Fecha: _ _ _ _
173