FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA DE PRÁCTICA PREPROFESIONAL EN

EMPRESA I
TEMA: “PROYECTO DE EMPRESA PRODUCTORA Y
COMERCIALIZADORA DE CALZADO TOP INKA”

ALUMNOS:

 CORREA FUENTES Elmer.

 TOLEDO INCA Faustino.
 ROQUE PAUCAR Diana.
 BENDEZU TRINIDAD Ángel.
 TANCALLO VILCA Wilfredo

DOCENTE : Mg. Carlos Alberto RÍOS AMADO

SEMESTRE : IX

TURNO : Tarde

AULA : E - 302

AREQUIPA – PERÚ – 2012

 PROYECTO DE EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”

12 de junio de 2012

INTRODUCCION

En este proyecto trataremos el punto de la creación de una empresa dedicada a la

fabricación de calzado para dama y caballeros en la cual se fabricaran diferentes
tipos y estilos de calzado buscando la consolidación en la ciudad de Arequipa como
la empresa más importante en la fabricación de calzado.

La creación de esta empresa se creó ya que los principales fabricantes de calzado

se encuentran ubicados en diferentes ciudades de la república de Perú. Además de
que el negocio de los calzados es un negocio muy demandado por el mercado
femenino y masculino ya que les interesan mucho las tendencias de temporada en
cuanto a diseños, colores y tipos de calzado.

En el mundo prehispánico el calzado sólo se empleaba en ocasiones ceremoniales

muy especiales. Ese calzado el de los cactlis o cacles, era una sandalia hecha de
cuero de venado que cubría exclusivamente el talón y se ajustaba con correas.
Podía convertirse en una prenda bordada muy lujosa, acorde con la jerarquía del
dignatario.

Con la conquista de los españoles llegaron las botas altas hasta el muslo y los
botines cortos hechos con cuero de ganado vacuno.

Problemas como el contrabando y el calzado fabricado en China, a precios muy

bajos frente a la producción nacional, han llevado a los empresarios a implementar
procesos administrativos de vanguardia como son los casos de reingeniería, calidad
bajo normas ISO reconocidas internacionalmente como son ISO 9000 sobre Gestión
de la Calidad, OHSAS 18000 de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y la que
en este momento se encuentra de moda en el concierto mundial, ISO 14000 de
Gestión Ambiental. Unido a lo anteriormente citado, el subsector ha venido
haciendo ingentes esfuerzos por adquirir tecnología de punta que los aleje del
atraso en equipos en el cual se sumió y lo eleve a estándares internacionales.

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EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE CALZADO “TOP INKA”

DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

Es una organización lucrativa que se dedica a la fabricación y/o

comercialización de calzado como actividad principal.
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnología que especifique que tipos de factores productivos precisa y como
se combinan. Así mismo, debe adoptar una forma jurídica que le permita
realizar contratos, captar recursos financieros si no dispone de ellos y ejerce
sus derechos sobre los bienes que produce.

PRODUCTO:

El producto que fabricamos es un calzado de cuero para damas y varones; y

entre las alternativas de calzado están:

 Zapatos de cuero de vestir.

 Sandalias de cuero.
 Botas y botines.

SEGMENTO:

Nuestros productos están orientados a los segmentos B y C para personas

jóvenes y adultas (damas y caballeros)

1. VISIÓN:

Ser una empresa productora de calzado y proyectada al liderazgo del mercado

que genere una mayor participación, extendiendo nuestros puntos de venta a
nivel local y nacional.

2. MISIÓN:

Lograr el posicionamiento del mercado peruano de la industria del calzado,

buscando colocarnos entre los primeros del sector para los años 2012 y 2013.

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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

 PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente

en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para
generar una verdadera competencia.
 MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para
un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente
durante la demanda estacional.
 LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.

3.2 OBJETIVOS OPERACIONALES:

PRODUCCION:
 Implement ar, desar rollar y adm inistr ar el proceso
pr oductivo, or ient ando su esfuerzo a lograr la mayor eficacia
en el producto.

 Hacer las mantenciones necesarias a las plantas productivas para

maximizar su vida útil.

MARKETING:
 Segmentación, perfil, tipo de cliente y clientes potenciales.
 aumentar las ventas mensuales en un 20%.
 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo
semestre.
LOGISTICA:

 Programar el proceso de entrega a los clientes JUST ON TIME.

 Mejorar la devolución de los productos no conformes con los
requerimientos.

INDICADORES:
FINANCIEROS.
 Rentabilidad.
 Crecimiento.
CLIENTES:

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 Índices de satisfacción del cliente.

 Entrega a tiempo.
PROCESOS INTERNOS:
 Mejoras en la eficiencia.
 Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.
APRENDISAJE Y CRECIMIENTO:
 Inversión y capacitación del personal.

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MAPA ESTARETGICO

FINANCIERO
Rentabilidad.

Índices de Entrega a
COMERCIAL
satisfacción del tiempo.
cliente.

Aumento de la
Mejoras en la utilización de la
PROCESOS eficiencia capacidad de los
INTERNOS empleados.

APRENDIZAJE Y Inversión y capacitación

DESARROLLO del personal

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ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”

GERENTE GENERAL

SECRETARIA

ADMINISTRADOR

SECRETARIA

JEFE DE JEFE DE JEFE DE

PRODUCCION MARKETING LOGIDTICA

ARMADO-CORTE- CONTROL DE COMERCIALIZACIO VENTAS COMPRAS ALMACEN

APARADOR CALIDAD N

3.3 OBJETIVOS -ESTRATÉGICOS

 PRODUCCIÓN.- Incrementar el nivel de producción especialmente

en los nuevos diseños que se desea introducir al mercado para
generar una verdadera competencia.
 MARKETING.- Mejorar los canales de distribución del producto para
un desempeño con la mayor celeridad posible especialmente
durante la demanda estacional.
 LOGISTICA.- Satisfacer las necesidades y los requerimientos de la
demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible.

ANÁLISIS FODA

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ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZA DEBILIDAD

 Contamos con personal calificado  No contar mucha capacidad para

para realizar la distribución de realizar promociones y
nuestros productos en Arequipa. publicidad
 Buena relación de calidad-precio  Problemas de stck.
 Tamaño de la empresa adecuada.  Alto grado de inversión
 Diversidad de diseño para necesaria.
caballeros y damas  Altos gastos financieros.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDAD AMENAZA

 Mercados exigentes de moda y  Empresas de calzado más

marca
 Precios elevados de la
competencia
 Apoyo del estado a los
emprendedores(pymes)
 Segmentos de la ciudad de
Arequipa no atendidos.
competitivos como es la
empresa BATA Y FABRIZIO por
tener mayor aceptación en el
mercado arequipeño.
 La importación de calzado,
siendo un precio menor a la del
mercado arequipeño.
 Publicidad agresiva por parte de
otras empresa como son BATA
 Planes de distribución y crédito
favorables por parte de otras
empresas

FUNCIONES PRINCIPALES

GERENTE GENERAL:

Administrar las actividades de la empresa.

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Representar administrativa y legalmente la empresa.

Buscar los métodos y sistemas para la superación de la empresa.
Realizar visitas periódicas a los vendedores para supervisar el trabajo.

1. ADMINISTRACIÓN:
Está representada por un gerente general, un administrador, un jefe de
producción, un jefe de marketing y un jefe de logística.

2. PRODUCCIÓN:
Está conformado por jefe de producción, distribuido en las siguientes
áreas:
ARMADO, CORTES Y APARADOR.- Está conformado por un supervisor
con 10 operarios subcontratados a su cargo.

3. MARKETING:
Está conformado por dos áreas de comercialización y ventas.

4. LOGISTICA:
Está conformado por un área de almacén.

APLICANDO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER A LA EMPRESAS

DEL SECTOR CALZADO “TOP INKA”

FUERZAS QUE MUEVAN LA COMPETENCIA EN SECTORES

INDUSTRIALES.

Una teoría relativamente nueva de administración, indica que toda

empresa que se encuentra compitiendo en un sector industrial, debe
poseer una estrategia y el análisis de ella y su enfoque estratégico, le
permitirán desarrollarse en un mercado de manera amplia y eficaz.
Michael Porter diseñó una herramienta que sintetiza en un solo
escenario las diferentes interrelaciones a las cuales se ve expuesta una
empresa. Según él, aparecen claramente cinco fuerzas básicas cuya
acción conjunta determina la rentabilidad potencial de un sector
Industrial.
Dichas fuerzas competitivas, se enmarcan en una herramienta
conocida por muchos como el Diamante Competitivo de Porter.

1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Cualquier empresa que tenga la posibilidad real de entrar a competir

en un nuevo mercado para así obtener una participación, dicho interés

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depende de diferentes barreras, que se denominan de entrada,

creadas por las empresas que tienen la participación total del tamaño
del mercado, implementadas para volverlo atractivo o no, algunas de
estas barreras pueden ser:

A. ECONOMÍAS DE ESCALA:

Efectuaremos un manejo eficiente de los costos en los procedimientos

internos de nuestra empresa, lo cual lleva a precios de venta atractivos
para los consumidores y desaliento a los competidores.

B. LEALTAD DEL CLIENTE:

Contamos con una cartera de clientes con gran fidelización, por

consiguiente la importancia que se le da a la lealtad del cliente es alta.

C. COSTOS CAMBIANTES:

También ocurriremos en costos al cambiar de proveedor, no se refiere

solamente a quienes abastecen materias primas, también entran en él,
entrenar nuevos empleados, desarrollar nuevos proveedores y clientes.

D.REQUISITOS DE CAPITAL:

Como toda empresas necesitamos de recursos financieros inevitables

para el ingreso de una empresa en el sector objetivo.

E. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN:

La entrada de un nuevo competidor, exigirá en nosotros, negociaciones

directas a todo nivel en la cadena de distribución, ofreciendo aumentos
en los márgenes de utilidad para el canal, lo cual redunda en
disminución de sus propios márgenes.

F. DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO:

Nuestros productos tendrán rasgos característicos que lleva inmerso no

solamente particularidades tangibles sino también intangibles como
son servicio al cliente o satisfacción de deseos entre otras.

G. ACCESO A TECNOLOGIA:

Se cuenta con tecnología actualizada y acorde con la demanda de

nuestros productos.

2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

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Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, numerosos o con costos fijos altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Puede darse también una alta rivalidad, cuando el crecimiento de la

industria es lento, ya que permite la entrada de nuevos competidores.
Otro caso puede ser cuando hay falta de diferenciación o costos
cambiantes, ya que los productos llevarán a relaciones de corta
duración.

A. NUMEROS DE COMPETIDORES. Tratándose de una empresa de

calzado mediana tiene los siguientes competidores entre otros:

 Empresa de BATA E.I.R.L.

 Empresa de calzado ATLAS S.A.

 Empresa Le Petit & Lido Shoes

 Empresa Comercial Fabricio.

 Creaciones Zaylor S.R.L.

B. BARRERAS EMOCIONALES. Barreras emocionales que suponen una

resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está
económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por
lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo.

C. GERRRAS DE PRECIOS. La guerra de precios es constante gracias a

la existencia de competidores que lanzan productos de forma masiva.

D.RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES. Tiene importancia relativa

ya que e4l estado mantiene políticas de apoyo a los emprendedores y
a la industria nacional.

E. COSTOS DE SALIDA. Los costos de salida son regulares y es de vital

importancia para posicionarnos del mercado con precios no elevados.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.

Definido desde el punto de vista, de que tan fuerte o débil puede ser
dependiendo las condiciones del mercado, la importancia del producto
que ofrece y la existencia o no de sustitutos.

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Nuestros proveedores están al alcance de abastecernos de los

insumos necesarios para la producción del calzado, los cuales están a
nuestra disposición en la ciudad de Arequipa.
Proveedores de adhesivos de poliuretano:

Producto Descripción
CROSSER Es un adhesivo de poliuretano base solvente de
MT-760 viscosidad media de la línea CROSSER (poliuretanos de
tercera generación). Tiene un secado y un desarrollo
de la fuerza muy rápidos.
CROSSER Es un adhesivo de poliuretano base solvente de
GP-730 viscosidad media-alta, de alta resistencia, utilizado en
la industria del calzado.
CROSSER Líquido translúcido de poliuretano base solvente, de
LC-754 viscosidad baja, utilizado en la industria del calzado
principalmente para reforzar y anclar más profundo las
superficies porosas como pieles, de la línea CROSSER.
CROSSER Es un adhesivo de poliuretano de alto agarre inicial,
HS-725 base solvente de viscosidad media alta de la línea
CROSSER utilizado en la industria del calzado para el
ensuelado de Hule Termoplástico o TR.

 CUEROS SAC: Empresa dedicada a la distribución de cueros en la

ciudad de lima

 Solder de México S. A. de C. V., es una empresa dedicada a la

producción y comercialización de adhesivos de poliuretano de
aplicación en la industria del calzado.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

Importante, pero poco probable y muy especializado, esos clientes

inclinan la balanza en el caso de existir productos sustitutos, se
definen clientes poderosos cuando:

 Las compras de los clientes son en grandes cantidades y por lo tanto

representan una parte inconmensurable de los ingresos de los
proveedores.
 Los productos que compran tienen baja diferenciación o existen
sustitutos en el mercado.
 Los clientes son una amenaza para los proveedores si tienen la
posibilidad de integración hacia atrás.

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COMPRADORES: Es un cliente importante, exigible y delicado en

tendencias de moda y servicio, nuestro cliente también es de un
sector de clase B y C , teniendo una economía al alcance de comprar
un producto de calidad, garantía y de un costo cómodo que puede
pagar.

COMPRA DE CLIENTE DE CALZADO

 Calzado de vestir y formal: 35%

 Calzado de uso diario: 25%

 Calzado para fiesta: 15%

 Calzado deportivo : 15%

 Calzado juvenil : 10 %

Costos de cambio del cliente …………………………….. alto

Número de clientes importantes sobre el total……..bastantes

Amenazas de integración hacia atrás……………………. Regular

Facilidad para encontrar productos sustitutos………. Si

Implicación con el producto …………………………….. regular

Poder de negociación …………………………………….. alto

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
La disponibilidad de ellos le permite al cliente estar permanentemente
comparando precio y calidad, por la posibilidad de sustituir su compra
por otra que le genera el mismo beneficio.

PRODUCTOS SUSTITUTOS: El mercado de calzado es muy competitivo

ya que encontramos productos importados y nacionales , las cuales
tienen una aceptación moderada por el mercado arequipeño

SUSTITUTOS

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 Zapatillas deportivas ADIDAS

 Zapatillas deportivas NIKE

 Calzado sintéticos

 Calzado formal cacharel

 Calzado formal navigata

MARGEN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Disponibilidad de productos sustitutos ……………………………… normal

Costo de cambio para el comprador………………………………….. baja

Agresividad……………………………………………………………………………. Si

Constante relación valor – precio………………………………………… favorable

MATRIZ BALANCE SCORE CARD

EMPRESAS VENTAS AÑO (1) 2010 VENTASAÑO (2) PARTICIPACION EN EL

2011 MERCADO BASE AL
ULTIMO AÑO

EMPRESA TOP INKA 5500000 6000000 46.87%

EMPRESA BATA 4000000 5000000 39.06%

EMPRESA ATLAS 2500000 1800000 14.87%

TOTAL 12000000 12800000 100%

TC=(12800000 – 12000000)/ 12000000=0.067 *100% 6.7%

PR(TOP INKA)= 6000000/5000000 = 1.2

PR(BATA)= 5000000/6000000= 0.83

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PR(ATLAS)= 1800000/6000000 = 0.30

TC: TASA DE CRECIMIENTO

PT: PARTICIPACION RELATIVA

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INDUSTRIA
LA INDUSTRIA

ESTRELLA NIÑO
AREQUIPEÑO
MERCADO AREQUIPEÑO
DE LA
CRECIMIENTO DE
DE CRECIMIENTO

10%
DEL MERCADO

6.7%
TOP
BATA ATLAS
INKA
TASA DE
Y/O DEL
TASA

VACA PERRO
Y/O

0%
1.2 1 0.83 0.3 0
MERCADO
AREQUIPE

PARTICIPA
MERCADO

EMPRESA
AREQUIPE

RELATIVA

PARTICIPA
EMPRESA

RELATIVA
DE
DE LAS
EN

CION
EN EL

CION
ÑO
ÑO

LAS
EL

CONCLUSIONES

Una de las razones por las cuales las mayorías de las empresas no
permanecen en el medio, es que son creadas sin que se realice un estudio

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 PROYECTO DE EMPRESA DE CALZADO “TOP INKA”

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de mercado previo que permita determinar que segmento del mismo no ha

sido satisfecho y por el contrario se genere sobresaturación del mismo.
El sector calzado no es ajeno a esta situación adolece de fallas como la
anterior.
Otro aspecto a tener en cuenta es el contrabando, debido a que con sus
bajos precios son una competencia fuerte y desleal para el sector, abonado
a la situación económica de los consumidores, los cuales por consecuencia
de la misma prefieren productos de bajo precio sin mirar su calidad.
Otra de las razones y con gran significado es la falta de tecnología por parte
de los productores, algunos por su incapacidad financiera, otros por el costo
y falta de recursos para adquirirla, trayendo como consecuencia bajo
productividad, calidad y competitividad.
Cabe anotar aquí que muchos empresarios temen al cambio tecnológico, lo
que implica la tecnología de punta y el desconocimiento del cómo realizar
los procesos por falta de capacitación y conocimiento.

A pesar de que el gobierno incentiva la inversión en los medios productivos

para los pequeños y medianos empresarios es difícil el acceso a los créditos
por el poco respaldo económico que poseen para dichos créditos, otro
inconveniente que se suma para su crecimiento tecnológico.

Cabe resaltar que los productores y comercializadores de calzado a pesar de

todas las insuficiencias con que cuentan, ya sea por su parte tecnológica,
capacidad financiera, mano de obra especializada, creen en su producto,
confían en lo que están haciendo y saben para donde van, algo que deben
aprovechar aun mas para competir dentro del mercado interno y el mercado
externo.
Falta un poco mas de unión dentro del gremio para que a través de ellos
mismos jalonen los procesos y sean un centro de producción importante a
nivel nacional.

BIBLIOGRAFIA:

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 Santiago de Cali – Colombia. Email: ibarragan@telesat.com.co

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 GARCÍA SERNA, Oscar León. Administración Financiera
 Fundamentos y Aplicaciones. Prensa Moderna Impresiones S.A.
 Tercera Edición. Bogotá, 1999. P. 120.
 PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p 23.
Fuente: PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. CECSA. 2001. p

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