Certamen N°1

Falabella

Nombre: Paulina Cárdenas

José Pulido
Fecha: 18/04/18
Profesor: Rodrigo Alegría
Ramo: Gestión de Personas II
I) Planificación estratégica

Visión: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de

las comunidades en las que nos desarrollemos.

Misión: Generar una oferta innovadora de productos y servicios de buena calidad, a precios
convenientes y con soluciones a la medida de cada mercado, para las personas y el hogar, a lo
largo de su ciclo de vida, siendo líderes y con un desarrollo sostenible.

Nuestros Valores

● Honestidad: La sinceridad y la verdad serán un sello distintivo de todas nuestras

relaciones.
● Vocación de Servicio: Daremos el mejor servicio a nuestros Clientes y superaremos
sus expectativas.
● Iniciativa: Aportamos con ideas propias.
● Compromiso: Sentimos como propio lo que sucede en nuestra Empresa.
● Trabajo en Equipo: Los resultados superiores son frutos de un esfuerzo
mancomunado.
● Respeto: Mantenemos una actitud permanente de respeto con nuestros colegas,
colaboradores, clientes y proveedores.
Breve historia de la Empresa
En 1889, Salvatore Falabella abre la primera gran sastrería en Chile. En la década de los 60,
Falabella inicia su etapa de expansión tanto en Santiago de Chile como en otras regiones del
país austral. Veinte años después y con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de sus
clientes por un sistema de pago más cómodo y flexible, la compañía incursiona en una nueva
unidad de negocio, lanzando su propia tarjeta de crédito, CMR Falabella, la cual cuenta con 5.5
millones de tarjetas en América Latina. En la década de los 90, Falabella inicia su proceso de
internacionalización, ampliando su portafolio de servicios con la creación de Viajes y Seguros
Falabella. En el 2003 se fusiona con Sodimac S.A.

Objetivos: Ofrecer productos de primera categoría ayudando a satisfacer las necesidades de

sus clientes. Constante crecimiento a largo plazo acompañado de importantes inversiones en
las áreas de distribución, sistemas de información, y en la creación de nuevos negocios y
servicios complementarios.
II) Realizar Análisis FODA a Empresa
● Fortalezas:
○ Cuenta con marcas consolidadas, reconocidas por los clientes.
○ Locales comerciales con una infraestructura a la vanguardia
○ Realización de campañas e iniciativas en pro del medio ambiente.
○ El desarrollo de marcas propias que promueven una alternativa diferente a lo ya
comercializado por la tienda, lo que genera una atracción para los
consumidores, en relación a precio v-s calidad
○ Tiene una de las cadenas comerciales más grande de Latinoamérica,
conformadas por banco Falabella, seguros, viajes Falabella, HomeCenter
Sodimac y Tottus, lo que demuestra mayor integridad de productos al cliente.
● Oportunidades:
○ Empresas de la competencia con problemas atención, genera posibilidad de
captar clientes de la competencia.
○ Crecimiento del sector retail en los últimos años.
○ Aumento de la compra al crédito por medio de tarjetas bancarias o
propias(CMR).
○ Consumidores con alto nivel de endeudamiento.
○ Fechas especiales que aumenten la venta de la empresa tales como; navidad,
temporada escolar, etc.
● Debilidades:
○ No tiene mayores diferencias a los empresas de retail de la competencia (Paris,
Ripley) ya que ambas se han desarrollado como banco , productos propios , y
posibilidades variadas de financiamiento.
○ Conexión y contacto con el cliente limitados.
● Amenazas:
○ Nuevas marcas alternativas y más económicas que las vendidas por la empresa.
○ Decrecimiento e inflación en la economía Chilena.
○ Fuerte competencia directa por parte de las otras empresas de Retail.
Dependiente de las masas del mercado, ya que a mayor tasa, menos consumo
de la población.(Por inflación).
III) Efectuar análisis de las 7 s.

● Estrategia: En cuanto a la estrategia, Falabella se divide por departamentos y a través

de ellos se dividen los recursos necesarios para lograr sus metas y objetivos. Otro
aspecto importante en cuanto a la estructura es que Falabella destina un alto porcentaje
de sus recursos en mejorar sus marcas propias y su servicio post venta, con esto busca
diferenciarse de sus competidores.
● Estructura: A nivel estructural general Falabella se divide en zonas geográficas, para
luego dividirse en departamentos funcionales. En el último tiempo Falabella se ha
enfocado en diferenciarse de sus competidores, buscando tener mayor éxito con
productos de fabricación propia, para ello ha fomentado el trabajo en equipo en sus
distintos departamentos (marketing, ventas, servicio al cliente, etc).
● Sistemas: La empresa presenta sistemas distintos según sus deptos, sin embargo en la
mayoría las metas fijadas son comunicadas a los trabajadores en reuniones mensuales,
adicional a esto, cada jefe de área va supervisando semanalmente a sus trabajadores, y
se reúne con ellos para retroalimentar y de este modo tener un progreso mas eficiente.
● Estilo: El estilo y comportamiento de los jefes y sus trabajadores varía según el
departamento, ya que tienen enfoques muy distintos. En algunos casos se enfocan en
los procesos, en otros se enfocan en la atención a los clientes.
● Personal: Los trabajadores son capacitados al momento de entrar a la empresa,
además se realizan constantes actividades de motivación, ya que los trabajadores y
principalmente los vendedores son la imagen de la empresa por lo que Falabella se
preocupa de mantener motivados a sus trabajadores. En cuanto a los jefes, también
existen diversas actividades de motivación, algunos de ellos son los incentivos
económicos, premios por cumplimientos de meta, etc.
● Habilidades: Las habilidades varían según el cargo que desempeñen los distintos
trabajadores sin embargo los que más destacan son las habilidades de claridad a la
hora de especificar objetivos (jefes), capacidad para influir (vendedores).
● Valores Compartidos: Dentro de los valores compartidos, los que son mayormente
promovidos por la empresa son el trabajo en equipo, compromiso e iniciativa propia.
IV)
a) Identificar a partir del modelo de Campos de Fuerza de K. Lewin:
4.1 Una Necesidad de cambio: Paridad de Género entre Hombres y Mujeres en Chile, ya que
las mujeres en Chile no reciben el mismo trato dentro de las empresas en Chile y es un tema
de contingencia a nivel nacional.
4.2 Una Fuerza Impulsora: Alianza promovida por Banco Interamericano de Desarrollo y el
Foro Económico Mundial para reducir brecha de género y aumentar participación en mercado
laboral de las mujeres donde la empresa se adhiere para incentivar la medida de cambio, ya
que estas entidades apoyan a la empresa a generar un cambio en la calidad de vida de las
mujeres, aportando ideas, procedimientos y compromiso.
4.3 Una Fuerza Restrictiva: La cultura empresarial que aún se encuentra en transición, donde
aún existen trabajadores que no se encuentran de acuerdo o se les hace difícil aceptar la
nueva realidad que se viene para el país, esto debido a que a nivel cultural se sigue teniendo
una mentalidad machista.
4.4 Una Fuerza Endógena: Las exigencias actuales y de hace un tiempo de sindicatos y
trabajadores solicitan mayores requerimientos respecto al trato de la mujer con respecto al
hombre, en el tema de puestos, sueldos y beneficios laborales.
4.5 Una Fuerza Exógena: La cultura de las últimas generaciones en Chile es más liberal y da
paso a mayor equidad entre géneros, además existe un mayor apoyo a la diversidad, lo que se
ve impactado en la Cultura organizacional de la empresa y provoca generar un proceso de
cambio. Además de apoyo del Estado Chileno en lograr equidad entre ambos géneros.
b) Identificar y explicar las 3 etapas del cambio para este caso.
4.6 Descongelamiento: Se genera descontento a nivel organizacional debido a las
necesidades cambiantes de la cultura como son el tema de equidad de género, exigiendo
mismo trato en trabajo por pares y empresa.
4.7 Cambio: Adhesión a la Iniciativa de Paridad de Género (IPG) Chile, una alianza promovida
por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Foro Económico Mundial que tiene como
propósito reducir la brecha de género y aumentar la participación en el mercado laboral de las
mujeres, generando consciencia dentro organización y un cambio cultural gradual.
4.8 Recongelamiento: Se cumplen tres objetivos estratégicos: Aumentar la participación
laboral femenina, Visibilizar y reducir brechas salariales por género y Disminuir las barreras de
ascenso femenino y aumentar su presencia en altos cargos. Para luego mantener las mejoras
laborales adaptadas a necesidades actuales.
V) Identificar y explicar cada una de las etapas de Kotter para gestionar el cambio

Crear el sentido de urgencia: Clima laboral negativo luego de implementar bonos por venta
como incentivo para los vendedores. Al conocer el incentivo, los vendedores tuvieron malas
relaciones y poca comunicación, ya que buscaban tener la mayor cantidad de clientes posibles
y provocando visible competencia entre ellos lo que generó una mala imagen y rechazo de
parte de los consumidores. Es por esto que se podría cambiar el bono, de esta forma no será
sólo para un trabajador, sino que para todos los del departamento, de este modo fomentar la
unión y el trabajo en equipo.

Formar una poderosa coalición: Los jefes planificarán un plan de acción para fomentar el
trabajo en equipo, instaurando un bono por ventas a nivel grupal.

Desarrollar Visión Clara: Se desea que los vendedores trabajen en equipo, de este modo se
mejora la atención al cliente, además de tener un mejor resultado en las ventas.

Comunicar la visión: Se realizarán reuniones semanales para dar a conocer el progreso

general y compararlo con las metas mensuales para lograr la bonificación.

Eliminar obstáculos: Otorgar reconocimiento a los trabajadores que fomenten el trabajo en

equipo, de este modo los demás quedarán motivados a cambiar su comportamiento.

Asegúrese triunfos a corto plazo: Crear metas semanales las que se darán a conocer en las
reuniones, de este modo se tendrá un mayor control del progreso general.

Construir sobre el mismo camino: Retroalimentar a los trabajadores en las reuniones

semanales, de esta forma sabrán si deben seguir igual o si hay algo que necesiten cambiar.

Anclar el cambio en la cultura de la empresa: Realizar un resumen de los progresos

obtenidos y realizar talleres y charlas en otros departamentos, con el objetivo de implementarlo
en toda la empresa.
VI) a) Implementar el ciclo del D.O., ante La fuerza restrictiva o la fuerza exógena:
En este caso elegimos trabajar con la fuerza restrictiva identificada anteriormente:
Identificación del problema: Actualmente la cultura empresarial es ortodoxa, presenta una
mentalidad principalmente orientada al género masculino y pese a que se encuentra en
transición, aún existen trabajadores que no se sienten a gusto con la nueva realidad, lo que
puede gatillar en casos de discriminación.
Consulta al especialista D.O.: Se sugiere utilizar agentes de cambio internos, de este modo el
cambio se realizará en conjunto con los trabajadores y la empresa. Algunas actividades
sugeridas son talleres de trabajo en equipo, de este modo hombres y mujeres trabajan por
conseguir una meta, además de la realización de charlas relacionadas al tema.
Integración datos de diagnóstico preliminar D.O.: Se recolecta información en las distintas
áreas de la empresa con el objetivo de medir el impacto que tiene el problema identificado.
Retroalimentación: Se realiza en conjunto con la empresa y el especialista, se interpretan los
resultados obtenidos anteriormente, y con esto se determinan los datos relevantes para
resolver el problema.
Diagnóstico Conjunto: De acuerdo a los datos entregados en la retroalimentación, la empresa
y el especialista discuten si existe un problema real y el especialista da a conocer las
soluciones que serán convenientes para las necesidades de la organización, es aquí donde la
empresa debe aceptar el diagnóstico y las soluciones que se implantarán.
Acción: La empresa y el consultor acuerdan las acciones más convenientes, en esta etapa se
da inicio al proceso de romper el hielo. En el caso de Falabella, se da inicio a los talleres antes
mencionados.
Integración de datos posteriores a la acción: Recopilación de datos después de realizar la
acción, es aquí donde la empresa sabrá si las acciones tomadas fueron realmente eficientes y
si se logró el efecto esperado en los trabajadores.
b) Señale y explique 3 competencias que debe tener el agente de cambio en este caso.
Habilidades de relación interpersonal: Esto para que la empresa logre su objetivo de trabajo
en equipo, sin ningún tipo de menoscabo hacia otros trabajadores.
Estimulación de la motivación y el compromiso de los demás: Los trabajadores deben
comprometerse con la empresa y estar motivados frente al cambio para lograr los resultados
deseados.
Capacidad para influir: Muy importante en los vendedores a la hora de realizar sus labores,
además en jefes de área es muy importante para lograr motivar a los trabajadores a cumplir
sus metas.