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proceso estratégico y
formulación
Objetivos
Objetivo General
• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
• Entender la conceptualización de la estrategia de
empresa, sus diferentes enfoques y metodologías
para el abordaje estratégico empresarial.
Objetivo General
• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
• Manifestar a los formandos que los objetivos
estratégicos son los resultados que una empresa
pretende alcanzar, su importancia en la consecución
del éxito y la motivación de sus colaboradores
0
Objetivos
El Proceso Estratégico
Objetivo General
• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
• Trasmitir al formando todos los pasos que se deben
llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y
cumplimiento del plan estratégico.
Formulación de la Estrategia
Objetivo General
• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
• Conocer el proceso establecido para la formulación
de la estrategia y sus diferentes alternativas.
INDICE
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1. Concepto y Evolución de la Estrategia
2.1. Introducción
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
2.3. Crecimiento sostenido
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes -
Estructura
2.5. Fidelización de clientes
2.6. Satisfacción de clientes
2.7. Optimización de los plazos de entrega
2.8. Calidad de procesos
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos
2.11. Mejores prácticas y habilidades (Best Practices)
2.12.Activos intangibles - Capital intelectual
2.13.Renovación Backoffice - Inversiones en TIC
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3. El proceso estratégico
09
Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico
y formulación 1.1. Concepto de estrategia
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- ...es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de
las principales políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de
compañía que pretende ser. Kenneth Andrews, The
Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, La estrategia empresarial,
1971).
en una palabra, es ventaja
- La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva.
competitiva... El único propósito de la planificación
estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. La estrategia
corporativa supone, así, un intento de alterar las
fortalezas relativas de la compañía para distanciarse
de sus competidores de la manera más eficiente.
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983).
Estrategia
de éxito
Implantación efectiva
Objetivos Conocimiento
profundo del Valoración
sencillos,
entorno objetiva de
coherentes y
competitivo recursos
a largo plazo
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Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá
considerar qué le otorga mayores beneficios en
términos de rentabilidad: si destinar sus esfuerzos a
la elección del sector adecuado, o luchar por
conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre
sus competidores. Siempre tratamos de conseguir
una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad
superior depende fundamentalmente de dos
factores:
Estrategia Estrategia
corporativa de
negocio
Shareholders
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Stakeholders
g) Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculación con las actividades
ciudadanas, respeto al medio ambiente,...
Visión
Misión
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los considerados
anteriormente. En otras palabras, es la función de una organización dentro de su particular visión
del entorno.
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en una tecnología.
El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocarriles, para las cuáles su misión original
era poner trenes en funcionamiento. Estaban enfocados a una tecnología.
Si los ferrocarriles definen su misión en términos de transportar pasajeros y carga de forma rápida
y cómoda, cuando el autobús o el avión pasaron a ser los medios de transporte preferidos por los
consumidores pudieron plantearse cambiar de tecnología y entrar en el transporte carga, sin
embargo ese nicho no fue explotado.
Walt Disney
Visión: Cada vez más gente se quiere divertir y de formas muy variadas.
a) Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.
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b) Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.
c) La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.
Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas
de mayor edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se abren con la atención
a las personas de la tercera edad.
Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores?, o nosotros con nuestros recursos, ¿Qué parte podemos atender
mejor?
Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se observa lo importante que
es la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de ella y
saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con el
margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a cabo los cambios más rápida y
adecuadamente que sus competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las
condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas
condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
Objetivo:
DAFO dinámico
Transformar:
- Amenazas en
Oportunidades
- Debilidades en
Fortaleza
Acontecimiento
Tiempo
Del análisis del entorno al análisis sectorial
b) La intensidad de la competencia.
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La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué estructura
de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el
comportamiento de la competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra empresa, y ello
deberá traducirse en beneficios económicos. Observamos en el siguiente cuadro la tipología de
estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
Barrera de
entrada y salida No hay Barreras significativas Importantes
Depreciación Productos
del producto Posibilidad de diferenciación
homogéneos
Paradigma ERC
Suministradores
Competidor
Productos Productos
Potenciales
es en el sustitutivos
sector
Amenaza
de nuevos
entrantes Poder de negociación
Clientes
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La competencia de los productos sustitutivos
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del
producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de éstos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía, han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos
proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico
o las redes sociales. En este caso el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que
la demanda es elástica con respecto al precio. En este caso los precios disminuyen y el margen
de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de precio. La relación
de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las
necesidades satisfechas por el mismo. En este caso al consumidor no le importa pagar más por
un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes que arriesgarse a adquirir un
nuevo producto, aunque sea más barato.
Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es
una copia mala y barata del original. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el
consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande
y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece dicho mercado.
Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos” las empresas “utilizan” el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que
pueda generar en un momento determinado, cuando han extraído intensivamente estos
beneficios, se marcharán.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, que son las siguientes:
a)Inversión necesaria. En determinados sectores la
inversión que se necesita tan solo para formar parte
de los mismos es tan amplia que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que sean. Esto es
lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros,
en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan
aplastante del mercado que difícilmente otras Un sector será atractivo
empresas pueden competir con ellos. Otros sectores
no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele cuando no existan estas
ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario. barreras, en el que los
b) Economías de escala. Hay sectores en los que la
precios dependen del
pequeña producción no es eficiente para la empresa, nivel competitivo del
por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que sector (ley de la oferta y la
ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan
importantes costes fijos y en las que los costes
demanda), sin que influya
variables apenas se aprecian en función de la cantidad el número de empresas
producida, sobre todo si esta es pequeña. Es por esta que existan en el sector
razón, que una empresa que desee formar parte de
este sector tendrá que decidir si entra con una escala
pequeña de producción, lo que implica costes
unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a
que dicha capacidad sea infrautilizada mientras el
volumen de producción no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
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e) Acceso a canales de distribución. Esta barrera es
muy importante, ya que el consumidor final no tendrá
posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el
punto de venta. Y para una empresa nueva en el
La efectividad de las sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de
barreras de entrada para distribución, los cuales ya están ocupados por las
disuadir a las empresas empresas conocidas. Además, muchas empresas
noveles no tienen esa relación de confianza con el
entrantes depende de los vendedor final como para ocupar un puesto de
recursos con los que ésta privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de ello es lo
cuente. que ocurre en los supermercados, donde el espacio
está limitado al que ofrecen las estanterías y que ya
están ocupados por las empresas asentadas en el
sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se
imposibilita el éxito de la empresa.
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b) Diversidad de competidores: Hace algunas
décadas, las empresas que competían dentro de un
mercado tenían características muy similares en
cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos.
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de
obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que
son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:
• El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
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En el poder de negociación de los compradores con
respecto a los vendedores influyen los siguientes
factores:
PROVEEDORES
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES AMENAZA DE PRODUCTOS
RIVALIDAD
SUSTITUTIVOS
Economías de escala Diversidad de
Venta absoluta en costes competidores Propensión del
Diferenciación de producto Concentración comprador a sustituir el
Acceso a canales de Diferenciación del producto
distribución producto Precios relativos y
Barreras administrativas o Exceso de capacidad y rendimiento de los
legales barreras de salida productos sustitutivos.
Represalias Condiciones de costes
Sensibilidad al precio
Coste del producto en relación al coste total
Diferenciación del producto
Competencia entre competidores
Poder de negociación
Tamaño y concentración relativa de los compradores respecto a los
productos.
Costes de cambio de los compradores
Información de los compradores
Amenaza de creíble de integración hacia atrás.
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1.10. Factores claves de éxito
b) Sobrevivir a la competencia.
Relación estrategia-empresa
La Empresa
Entorno sectorial
- Objetivos y valores.
- Competidores
- Recursos y
capacidades. Estrategia - Clientes
- Proveedores
- Estructura y sistemas
Modelo VRIO
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Modelo VRIO
Valiosos Raros
Cádiz es una pequeña
ciudad del sur de España,
Inimitables Organizados
pero su carnaval es muy
grande, enorme. De
hecho, está catalogado
como “de interés turístico
Ejemplo 1 de modelo VRIO de estrategia: Carnaval
de Cádiz internacional”. Este
carnaval no es el carnaval
Cádiz es una pequeña ciudad del sur de España, pero
su carnaval es muy grande, enorme. De hecho, está
del espectáculo, ni de la
catalogado como “de interés turístico internacional”. samba, ni de las máscaras.
Este carnaval no es el carnaval del espectáculo, ni de En Cádiz estos
la samba, ni de las máscaras. En Cádiz estos
ingredientes se sustituyen por el ingenio, la gracia y el
ingredientes se sustituyen
arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando por el ingenio, la gracia y
todo un pueblo se echa a la calle durante una semana el arte de los gaditanos. Es
para pasarlo bien y disfrutar.
la fiesta de la libertad,
Las calles llenas de gente a todas horas y las cuando todo un pueblo se
agrupaciones cantando en plena calle, en cualquier echa a la calle durante
escalera, desde por la mañana hasta... el día siguiente
casi. Y así todos los días. Un espectáculo admirable, una semana para pasarlo
auténticos artistas que no actúan en teatros bien y disfrutar.
solamente, sino que el espectáculo está en la calle,
libre y gratuito.
A continuación se justifica:
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a) Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea imagen de la hostelería española a
nivel internacional e instrumento de política turística del Estado.
f) Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible, de forma que se
satisfagan las expectativas en intereses del Estado como único accionista, de la sociedad
española en su conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus
instalaciones y a las propias características de estas, suponen una ventaja competitiva
para la empresa, por lo que se adecuan perfectamente a la definición de recurso VRIO:
• Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se encuentran en lugares privilegiados
por su entorno natural.
• Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de las grandes
cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un convento, o situado
a la misma orilla del Mar Mediterráneo o el Océano Atlántico.
• Inmersos en la Organización de la empresa: todos los hoteles siguen la misma línea, lo que
hacen de esta una empresa diferente.
Recursos tangibles
Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar,
se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos y financieros.
Recursos intangibles
Recursos humanos
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Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de
ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos sacar una idea de cómo es la
empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma de organizarse, de trabajar, etc; en general, lo
que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que
deben tener las personas que trabajen en ellas:
• Conocimiento.
• Comunicación.
• Motivación.
Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis interno,
cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos son activos de
la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera los recursos se transforman
en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las
relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar
con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a los
factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.
Capacidades organizativas
Recursos
Desarrollo Tecnológico
Margen
Servicios Generales
Logística Marketing
Logística Servicio
Interna Producción y
Externa Postventa
Ventas
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1.13. Capacidades básicas y dinámicas
Capacidades básicas
Capacidades dinámicas
Capacidades
latentes
+recursos y
capacidades complementarias: Capacidades
proveedores, clientes y empresas dinámicas
Capacidades
periféricas
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Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico
y formulación 2.1. Introducción
Los objetivos empresariales inspiran la formulación
estratégica, dando lugar a los objetivos estratégicos, que
2. Objetivos estratégicos son guía del comportamiento operacional y táctico de la
de la empresa compañía.
• Renovación BackOffice IT .
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• Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.
• Garantizar la gestión continuada de la estrategia.
• Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.
• Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.
METAS Y OBJETIVOS
Visión
Retos estratégicos
Metas de objetivos
Iniciativas estratégicas
Actividades operativas
• Alinear las actividades operativas (de los
empleados) con las competencias de los objetivos
estratégicos.
• Valoración de Empresas.
• Informes Dinámicos.
• Plan de Negocios.
• Outsourcing Financiero.
• Informes Dinámicos.
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a) Descripción: para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario
establecer un ritmo de crecimiento sostenible.
b) Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva económico
financiera. Recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a cómo
satisfacer las necesidades de los propietarios.
c) Indicadores estratégicos (ejemplos):
• Crecimiento de las Ventas.
• Nº de clientes nuevos.
• Ventas en nuevos segmentos.
d) Acciones estratégicas (ejemplos):
• Expansión por zona geográfica.
• Concentración por zonas o segmentos.
• Campañas de comunicación.
• Tarjeta Promocional.
Perspectiva de clientes
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Mapas estratégicos
a) Descripción: El objetivo es proponer una
estrategia de nivel de servicio al cliente como
resultado de aplicar técnicas de CRM (Customer
Relationship Management), con el fin de satisfacer al
cliente y generar su lealtad en beneficio de los
resultados financieros de la organización.
• % de quejas.
• Nº de incidencias.
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2.7. Optimización de los plazos de entrega
El objetivo estratégico optimización de los plazos de entrega sirve para lograr clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por tanto, más rentables.
• % cumplimiento de entregas.
• Demoras en el servicio a clientes.
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto
de objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.
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c) Indicadores estratégicos (ejemplos):
• % entrega en tiempo.
• Nº días de baja.
• Gastos en formación.
• Absentismo.
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d) Acciones estratégicas (ejemplos):
El objetivo estratégico mejores • Sistema de Incentivos por objetivos.
prácticas y habilidades permite
identificar los procesos, • Sistema de Formación.
actividades o habilidades que
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la
por su excelencia deben calidad de procesos.
consolidarse en la organización
para que sirvan de ejemplo en Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva
el saber hacer de los suele incluir la formación de los empleados, ya sea
trabajadores como objetivo estratégico o como una iniciativa para la
mejora en la satisfacción de los empleados.
• Nº de procedimientos interdependientes.
• Formación Técnica.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora en la
calidad de procesos.
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El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos
intangibles en unidades monetarias, pero mediante la
utilización de indicadores no financieros y relaciones de
causalidad se consigue gestionar su aportación a los
mecanismos de generación de valor.
• Índice de intervenciones.
• Tracking de pedido.
Metas u objetivos
Políticas
Metas estratégicas
Políticas estratégicas
Programas
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Programas estratégicos
Decisiones estratégicas
Tácticas
Estrategias
Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas definidas
dentro de los límites establecidos.
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen porqué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.
Conservar la iniciativa
Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.
Concentración
Flexibilidad
Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y valores
coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.
Sorpresa
La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cambiar
posiciones estratégicas.
La estrategia
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situación
específica.
a) Generales.
b) Específicas.
Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para lograr un
objetivo.
Intencionales
Elaboradas
Deliberadas
Son aquellas estrategias que se asumirán como patrón tal cual se planeó, en forma consciente, y
provienen de los altos mandos.
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Emergentes Evaluación constante de la estrategia.
Estrategia planeada
Estrategia empresarial
Estrategia ideológica
Estrategia sombrilla
El proceso de la estrategia
Estrategia desarticulada
Estrategia impuesta
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3.10.. La estrategia como perspectiva
El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la selección de una posición, sino
una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización a través
de sus intenciones y acciones. Es la mente colectiva.
Interrelación
a) La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón.
b) Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo que dio
origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.
c) Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las perspectivas son inmutables. Son más
difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.
a) Como Plan: Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se conciben las intenciones
en el cerebro humano.
b) Como Pauta de acción: Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y artificios) son
usadas en la organización. Sin embargo, la estrategia en sí es un concepto enraizado en la
estabilidad de los planes y patrones y no en el cambio.
c) Como Patrón: Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones específicas de la
organización. Se centra en la acción y en el comportamiento.
e) Como Perspectiva: Plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en un grupo
de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y al
comportamiento en un contexto colectivo.
Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico
y formulación 4.1. El concepto de estrategia corporativa
Estrategia corporativa
3. Formulación de estrategia Es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho patrón
produce las principales políticas y planes para lograr tales
metas, define la esfera de negocios a la que aspira una
compañía, establece la clase de organización económica y
humana que pretende ser y precisa la naturaleza de las
contribuciones que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y comunidad.
f) Abastecimiento.
g) Manufactura.
h) Investigación y desarrollo.
i) Relaciones laborales.
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j) Tamaño, forma y clima de la organización.
Formulación de la estrategia
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b) Ecología: Como resultado de la implementación de productos y procesos con calidad se
debe tener muy en cuenta el impacto que pueden tener las actividades de la empresa
sobre el medio ambiente.
d) Industria: A pesar que el sector industrial es aquel del cual los estrategas creen tener
mejor conocimiento, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo
mal interpretados por exceso de familiaridad, así como una aceptación sin elementos
críticos de la relativa posición establecida de los competidores.
e) Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en
general de cualquier parte de la sociedad.
f) Política: Como último eslabón del análisis general, encontraremos las políticas a seguir y
las políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad es su
habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de la
oposición circunstancial o competencia. Será prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una constante y adecuada
observación del entorno en el que se mueve.
La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos se
convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación, permitiendo a los directivos
aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.
La habilidad o capacidad distintiva de una organización es aquello que hace particularmente bien.
Así, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente y definir las funciones que
cumple en los mercados.
Para gran parte de las empresas, no es viable el
En toda empresa, el estilo en que la liderazgo en productos, por lo que el lanzamiento de
competencia, los recursos y valores nuevos productos y patentes no debe ser la única vía
se combinan debería ser único y de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías pueden
original, brindándole a la estrategia ser los servicios de marketing, nuevos métodos de
un tratamiento de singularidad. distribución, combinaciones de calidad y precio, la
publicidad creativa, etc.
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4.6. Principios de la evaluación de las estrategias
Consonancia
La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió su actual
conformación.
Superioridad
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
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La estrategia competitiva se centra en las diferencias
entre las empresas. Se trata de ir más allá de una
estrategia genérica y encontrar la forma de competir
en el negocio.
Raíces de superioridad:
a) Recursos superiores.
b) Habilidades superiores.
Tipos de superioridad
a) Escala productiva:
c) Marcas exitosas.
Factibilidad
b) Recursos financieros.
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