GRUPO RODCA: DECISIONES DE INVERSIÓN

El grupo RODCA es un corporativo que agrupa un portafolio de inversiones muy diversificado. El

fundador del grupo, el Dr. Alfonso Rodríguez Caicedo, es reconocido como un ejemplo de
emprendimiento en Colombia.
El Dr. Rodríguez inició su aventura empresarial cuando decidió prestar servicios médicos a las
grandes aseguradoras de EE.UU. y Canadá, siendo uno de los creadores del Turismo Médico en el
país. En sus inicios, en 1990, ofrecía cirugías oftalmológicas ambulatorias en una pequeña clínica
en la zona de El Chicó en Bogotá y le tocó vivir de cerca el surgimiento de las cirugías correctivas o
refractivas para corregir problemas de miopía, hipermetropía y astigmatismo; cuyo pionero es el Dr.
José Barraquer quién en su clínica en Bogotá desarrolló las técnicas de microqueratotomía y
queratomileusis. La técnica que evolucionó y que hoy es conocida como LASIK (Laser Assisted in
Situ Keratomileusis) ha servido para que más de 50 millones de personas alrededor del mundo
mejoren de manera permanente sus deficiencias de visión.
El éxito económico del Dr. Rodríguez se origina en su capacidad para entender el potencial
económico que estas técnicas quirúrgicas tenían debido a: tratarse de procedimientos fácilmente
estandarizables en procesos muy definidos, ser susceptibles de un alto grado de automatización,
existir un mercado potencial de enormes proporciones (se estima que cerca de la mitad de la
población mundial sufre miopía, astigmatismo o hipermetropía en algún grado), tratarse de
procedimiento innovadores que sustituían el uso de lentes o cirugías intraoculares mucho más
complejas. En las propias palabras del Dr. Jaramillo se describe esta visión empresarial: “Cuando
comenzamos a operar estos padecimientos existía el concepto de que cada cirujano estaba limitado
a su capacidad de atención a pacientes en su tiempo de trabajo, y mis colegas nunca entendieron
cuando yo les argumentaba que se podría masificar el tratamiento mediante la apertura de pequeñas
clínicas con equipo de vanguardia y profesionales altamente capacitados para realizar de manera
repetitiva y sistemática estas cirugías”.
Para el 2000, el Dr. Rodríguez era propietario o socio mayoritario de 200 clínicas ubicadas en las
principales ciudades de Colombia, Perú y Costa Rica. Las clínicas de Costa Rica le hicieron
conocer una nueva variante del modelo de negocio: el Turismo Médico. De manera espontánea el
porcentaje de pacientes que venían de Estados Unidos, Canadá y Centroamérica aumentaba año con
año y, a solicitud de los mismos pacientes, estableció relaciones con grandes aseguradoras de
Estados Unidos que al haber encontrado clínicas confiables en países en vías de desarrollo y con un
alto atractivo turístico preferían pagar tratamientos a costos de Latinoamérica con asegurados que
combinaban sus vacaciones con la cirugía correctiva. “Era copiar el modelo de Turismo Médico de
los pacientes extranjeros de la Clínica Barraquer de Bogotá pero para hacer procedimientos simples,
masivos y que generaban un alto grado de satisfacción en los pacientes y en quién pagaba el
tratamiento”.
Para ese entonces los excedentes de tesorería se volvieron “un problema” para el Dr. Rodríguez, ya
no quería seguir comprando inmuebles en Bogotá porque aunque había montado una oficina de
gestión de arrendamientos de estos los dolores de cabeza que le daban “no se justificaban con las
plusvalías del inmueble”.
A raíz de esto comenzó a participar en proyectos de desarrollo inmobiliario donde no era raro que
terminara adquiriendo algunas de las unidades construidas. Finalmente, un amigo desarrollador lo
animó a que fundaran una constructora en la que el Dr. Rodríguez aportó 100% de los recursos
financieros necesarios adquiriendo 90% de la propiedad y 10% restante fue la participación que se
le dio al socio que la operaría. En 2015, el socio operador se retiró con graves problemas de salud y
la constructora pasó a ser 100% propiedad del Grupo RODCA.
A raíz de un viaje en el que fue a visitar a un familiar que residía en Estados Unidos, adquirió la
franquicia maestra de una cadena de retail de artículos de ferretería en grandes superficies,
pensando que era una buena oportunidad para invertir en los inmuebles donde abriría nuevas tiendas
y en los altos niveles de inventario inicial. También se veían las sinergias que generaría en las
compras que realiza la constructora. Tras un par de años en que tuvo que adaptar la oferta de
productos (al evolucionar parcialmente a artículos para el hogar) esta cadena se convirtió en otra
fuente de excedentes de tesorería. “Más tarde entendí en un curso que tomé en el INALDE que
tener negocios con necesidades de capital de trabajo negativas no resolvía tus problemas de tener
que decidir dónde invertir tu patrimonio”.
Al estar en Costa Rica, un paciente de sus clínicas lo invitó a participar en un hotel de playa cerca
de Tamarindo y, con los buenos resultados de este, descubrió otra veta de negocio. Para 2015
además del hotel de playa, tenía otro en la zona de Escazú en San José (que mantenía un alto nivel
de ocupación gracias a pacientes de la clínica), otro en Bogotá en la zona del parque de la 93 con un
concepto similar y acababa de embarcarse en un hotel boutique ubicado dentro del casco histórico
de Cartagena. A raíz del aumento en la complejidad administrativa y comercial de los hoteles,
decidió afiliarlos a una marca de reconocido prestigio internacional pero la gestión seguiría siendo
responsabilidad del Grupo RODCA.
Nuevamente por las circunstancias particulares de algunos de los pacientes de sus clínicas,
descubrió la necesidad insatisfecha de residencias de larga estancia para personas mayores y
terminó comprando una porción mayoritaria de una residencia con capacidad para 300 adultos
mayores en el pueblo de Chía cerca de Bogotá. Aquí descubrió que a pesar de ser un buen
negocio y que requería a alguien como él: con músculo financiero para modernizar y adecuar las
instalaciones la gestión era mucho más compleja que la de las clínicas o de las inversiones
inmobiliarias; en palabras de su socia (antigua educadora de niños menores): “Es como manejar un
colegio de niños que viven en tus instalaciones y que, en lugar de demandar independencia, cada
vez dependen más de ti”.
El Grupo RODCA
El crecimiento en tamaño, diversidad y complejidad del portafolio forzó al Dr. Rodríguez a
crear un “corporativo” en el que además de tener directivos de confianza que le ayudaban a
gestionar sus distintos negocios, prestaban servicios compartidos a las mismas (Dirección de
Personal, Sistemas, Contabilidad, Finanzas, Jurídico, Fiscal, etc.).
En el Anexo 1 se muestra la importancia relativa de las diversas unidades de negocio del Grupo.
Dentro de las funciones del corporativo y sus relaciones con el equipo directivo, las decisiones de
inversión se estaban convirtiendo en una verdadera “piedra en el zapato”.
Los directivos argumentaban que el Dr. Rodríguez tomaba las decisiones de inversión “de forma
impulsiva, por olfato y según el humor con que se levantaba” en lugar de tener un proceso racional
para analizar las alternativas de decisión.
A su vez, el Dr. se quejaba de la falta de agilidad, espíritu emprendedor y capacidad de seguimiento
de su equipo. “Si al comenzar a invertir en mis empresas me hubiera comportado así, estoy seguro
que no tendría nada de lo que he logrado. Necesito que ellos entiendan que yo traigo el dinero y
sólo les pido que gestionen con optimismo y ánimo las oportunidades que constantemente se me
presentan”.
Al tratar de resolver este conflicto decidieron usar las inversiones pendientes de decidir a
septiembre de 2018; pensaban que si las analizaban en su conjunto podrían llegar a un
procedimiento más profesional para decidir dónde invertir; lo que no tenían claro eran los factores a
considerar y si la herramienta financiera clásica de Flujos Descontados debía usarse en todos los
casos y en su caso qué parámetros debían “tropicalizar” de acuerdo a las características de cada
proyecto.
En el Anexo 2 se describe someramente cada una de estas posibles inversiones.
ANEXO 1
Importancia relativa de % de los ingresos brutos
las distintas unidades de totales
negocio en los ingresos
brutos Unidad de negocio
Clínicas oftalmológicas 40%
Tiendas de artículos de 25%
ferretería
Constructora / desarrolladora 20%
inmobiliaria
Hotelería 10%
Residencia de larga estancia 2%
Otros 3%
ANEXO 2
Inversiones a definir, septiembre de 2018
Nota: todas las construcciones a realizar en Colombia serían contratadas a la constructora del grupo y se
presupuestaron a precio de mercado.
1- Inversiones en el hotel de Tamarindo Costa Rica (hotel de playa).

Se piensa que muchos de los huéspedes están saliendo del hotel a consumir en los restaurantes temáticos y
bares de la zona pues lo que ofrecemos es muy estándar y familiar. La idea es invertir en la infraestructura
necesaria para mantener a los huéspedes consumiendo dentro del hotel:
a. Bar en la playa, construir un bar tipo palapa de playa con escenario para shows musicales y ambiente
moderno. Se podrán tener noches temáticas para los huéspedes jóvenes y para atraer clientes de la ciudad y
de otros hoteles.

Inversión requerida US$145,000, pay back estimado: 19 meses.

Aunque se requiere administrar las noches temáticas se espera que con la contratación de personal
adicional forme parte de la operación “normal” del Hotel.
b. Lobby VIP torre Núñez de Balboa, para recibir grupos y huéspedes candidatos a comprar “tiempo
compartido” (planes vacacionales que dan derecho a semana(s) de hotel al año durante toda la vida, se
pueden usar hoteles asociados al grupo internacional con el que estamos vinculados); se considera una línea
de negocio diferente a la estancia y los consumos de los huéspedes, hoy significa 33% del margen operativo
del hotel (hoteles similares llegan a tener hasta 50% de margen por esta línea de negocio).

Inversión requerida US$160,000, pay back estimado: 12 meses.

No se requiere una estructura operativa adicional, forma parte de un programa extra para vender más tiempos
compartidos donde buscamos facilitar las cosas para que el equipo de ventas de tiempo compartido tenga
ratios de venta más altos.
c. Local Café Britta, cafetería tipo Starbucks para vender cafés y snacks de alta calidad y margen.

Inversión requerida US$16,000, pay back estimado: 6 meses.

Es un tipo de franquicia que debe ser autosuficiente en el corto plazo y que ofrece una alternativa a los
huéspedes que suelen salir a los cafés de los hoteles vecinos.
d. Roof garden y elevador, se pretende crear un nuevo ambiente para “mantener a los huéspedes” en el hotel.
Pensado para aquellos que deseen pasar largos ratos en ambientes agradables, tranquilos (sin niños), con
instalaciones tipo spa, para leer, relajarse o “tomarse un coctel” con tu pareja o amigos, sin presiones de
ningún tipo.

Inversión requerida US$515,000, pay back estimado: 3.5 años.

Amplía las ofertas de servicios y centros de consumo del hotel y requerirá contratar a los que supervisarán y
operarán el spa y el bar.
e. Kids club, el equivalente del roof garden pero para niños, fundamental para familias que quieran dejar a los
niños en un lugar entretenido y seguro mientras los padres utilizan centros como el roof garden o las
actividades de deportes acuáticos.

Inversión requerida US$67,000, pay back estimado: 6 meses.

Se cree que reasignando personal que ya existe en el hotel se pueden atender estas actividades, se ve como una forma
de hacer más eficiente la atención de niños al “concentrarlos” en un solo lugar.
ANEXO 2
(continuación)
f. Lobby bar y Terraza bar, equivalente al roof garden pero más adecuado para grupos familiares y para
clientes que no se hospeden en el hotel. Se planea tener servicio todo el día que incluya tardes y noches
temáticas.

Inversión requerida US$1,350,000, pay back estimado: 5 años.

Por ser un concepto totalmente nuevo para el hotel; se cree que se requiere un equipo especializado de
nueva contratación y con capacidad para “romper los esquemas tradicionales del hotel”. El objetivo
fundamental es que atraigamos huéspedes de otros hoteles y residentes de la ciudad en lugar de ver salir
todas las tardes a nuestros huéspedes a consumir en otros establecimientos.
Se tienen grandes esperanzas en este modelo pero se teme perder la identidad del hotel o que no se cumplan
las proyecciones a mediano y largo plazo.
g. Estudios de ingeniería para los proyectos de ampliación del hotel, necesarios para poder llegar a realizar la
ampliación del hotel con una nueva torre de habitaciones.

Inversión requerida US$188,000, pay back estimado: No aplica.

TOTAL INVERSIONES EN EL HOTEL DE TAMARINDO US$2,441,000
2- Remodelaciones del hotel del San José en Costa Rica.

Como parte del contrato firmado con la cadena hotelera internacional se comprometieron estos recursos para
realizar remodelaciones diversas (en seguridad, confort y apariencia) para cumplir con los estándares exigidos
por la cadena.
Inversión requerida US$950,000, pay back estimado: no aplica.
Esta inversión no está sujeta a discusión y tiene que ser vista como un costo del contrato y los beneficios
deben verse como los beneficios que el contrato traerá en su conjunto y no como los de la inversión particular.
No se requiere de ninguna capacidad administrativa o de operación adicional.
3- Inversiones en el hotel del parque 93 en Bogotá.

a. Terraza, oficinas, lobby bar y bar de esquina del hotel.

Una copia del modelo del Lobby bar y el Terraza bar del hotel de Tamarindo, con la ventaja de que la zona de
Bogotá en que se ubica el hotel es la zona de moda para este tipo de locales, a la que invariablemente asisten
los visitantes extranjeros, los grupos de jóvenes con alto poder adquisitivo y ejecutivos jóvenes; se cree que la
incertidumbre sobre las proyecciones es mucho menor.
Inversión requerida US$2,430,000, pay back estimado: 4 años
Al igual que en Tamarindo se requiere un equipo adicional con perfil diferente al de los colaboradores actuales, pero se
cree que en Bogotá no hay dificultades particulares para su contratación.

(continuación)
b. Remodelación de habitaciones del hotel del parque 93 en Bogotá.

Desde que se compró el hotel se tenía en mente remodelar las habitaciones para poder tener un precio medio
de la habitación 37% más alto de lo actual. Este proyecto lo avaló (aunque no lo exige) la cadena internacional
con la que se asociaron recientemente.
Inversión requerida US$4,800,000, pay back estimado: 8 años.
No se requiere ninguna estructura de personal adicional pero no se ha podido determinar cómo ejecutar la
obra para afectar lo menos posible la ocupación y el confort de los huéspedes que convivan con la
remodelación.
TOTAL DE INVERSIONES EN EL HOTEL DEL PARQUE DE LA 93 EN BOGOTÁ US$7,230,000.
4- Inversiones en la franquicia de tiendas de ferretería y artículos para el hogar.

a. Compra al franquiciado de la Costa Atlántica.

El Grupo RODCA posee la franquicia maestra para Colombia, opera aproximadamente 50% de las tiendas del
país y tiene franquiciadas algunas regiones a terceros, en 2019 vence el contrato de franquicia de la zona de
la Costa Atlántica y el franquiciado ya manifestó el interés de venderle su negocio al grupo.
Inversión requerida US$7,500,000, pay back estimado: 9 años.
Este negocio ya posee niveles de deuda importantes y tiene capacidad de endeudamiento adicional, el Dr.
Rodríguez insiste en que no se puede dejar pasar la oportunidad ya que les permitirá tomar control de la
operación en una región económicamente importante y donde no están satisfechos con la gestión que le ha
dado el franquiciado.
b. Renovación de equipos, muebles y enseres.

Los equipos, muebles y enseres de las tiendas y de los tres centros de distribución del negocio siempre se
han financiado con contratos de arrendamiento financiero que al vencerse se ejerce la cláusula de compra
para revenderlos en el mercado de segunda mano y renovar de forma continua los equipos propios. Para los
próximos 18 meses se requiere tomar la decisión de renovar 20% de los equipos de la cadena y las compras
necesarias para el crecimiento en metros lineales de venta (firmando contratos de arrendamiento financiero).
Inversión requerida US$25,000,000 (con arrendamiento financiero por 100%), pay back estimado: 2.5 años.
Esta inversión se considera como parte de la operación normal del negocio y se cree que las entidades
financieras la ven como independiente a la capacidad de endeudamiento del Grupo.
TOTAL DE INVERSIONES EN LA CADENA DE TIENDAS DE ARTICULOS DE FERRETERIA US$32,500,000

ANEXO 2
(continuación)
5- Torre Center 93.

Construir una torre de usos mixtos en la zona de la 93 en Bogotá, con locales y oficinas de alto standing y lofts
para ejecutivos de multinacionales. Los terrenos forman parte de la reserva territorial que posee el Dr.
Rodríguez.
Inversión requerida US$29,000,000, pay back estimado: 3 años.
6- Hotel Bogotá Express Aeropuerto.

Construir un hotel de tres estrellas en la avenida 26 en la zona del aeropuerto en Bogotá, con el compromiso
formal de la cadena internacional de rentarlo en su totalidad a 20 años de manera que la operación hotelera
será ajena al Grupo y debe verse exclusivamente como un negocio inmobiliario (Build to Rent) que se apoya y
refuerza los vínculos con dicha cadena. Los terrenos forman parte de la reserva territorial que posee el Dr.
Rodríguez.
Inversión requerida US$6,700,000, pay back estimado: superior a 15 años (sin contar plusvalías).
Con todos los proyectos que operaría la constructora, se cree que debe reforzarse de manera considerable el
equipo directivo de la misma (hoy a cargo de un directivo del grupo que la atiende a tiempo parcial). En esta
zona el Dr. Rodríguez posee más reservas territoriales y se cree que esta construcción generará plusvalías a
las mismas.
7- Hotel Bogotá 5 estrellas.

Construir un hotel de cinco estrellas en el norte de Bogotá, con el compromiso formal de la cadena
internacional de rentarlo en su totalidad a 20 años de manera que la operación hotelera será ajena al Grupo y
debe verse exclusivamente como un negocio inmobiliario (Build to Rent) que se apoya y refuerza los vínculos
con dicha cadena. Los terrenos forman parte de la reserva territorial que posee el Dr. Rodríguez.
Inversión requerida US$26,320,000, pay back estimado: superior a 15 años (sin contar plusvalías).
Este proyecto se financiaría de manera independiente (Project Finance) y diversos bancos e inversionistas ya
han manifestado su interés de financiarlo en su totalidad.
8- Compra inmueble vecino al hotel del centro histórico en Cartagena.

En frente del Hotel Boutique del centro histórico en Cartagena, existe un inmueble en muy malas condiciones
de conservación y ocupación, le fue ofrecido en venta al Dr. Rodríguez a precio “muy correcto” y aunque no
se ha firmado nada él ya decidió que debía comprarse ya que “hay que cuidar las inversiones actuales y, en
este sentido, siempre es mejor una buena inversión que un mal vecino”.
Inversión requerida US$1,235,000, pay back: no aplica pues sólo depende de las plusvalías.
No se tiene pensado desarrollar nada especial en esta propiedad, sino mejorar su aspecto y tipo de inquilinos con la
inversión mínima necesaria de manera que debe verse como una nueva reserva territorial. Sin embargo, los directivos
del Grupo están convencidos que no pasarán más de dos años antes de que el Dr. Rodríguez aparezca con “una
maravillosa y extraña idea de negocio para implementar en el mismo”.

ANEXO 2
(continuación)
9- Compra de instalaciones deportivas a una Caja de Compensación Familiar.

En Colombia, las Cajas de Compensación Familiar han sido durante años un excelente vehículo para que la
empresa privada gestione recursos de destinación obligada de los pagos de nómina (con aportación patronal
y del empleado); estos recursos se destinan a mejorar la calidad de vida de los trabajadores afiliados y sus
familias y sus productos incluyen colegios de reconocida calidad, centros de atención médica, cadenas de
supermercados, instalaciones deportivas, centros vacacionales, desarrollos de vivienda, etc.
Una de las cajas líderes le propone al Dr. Rodríguez venderle unas instalaciones deportivas para que sirvan
de prestación a los empleados del Grupo y para impactar positivamente la población joven de una zona
deprimida de Bogotá.
Inversión requerida US$2,900,000, pay back: 7 años (sin contar plusvalías).
Aunque el Dr. Rodríguez es consciente que no existe ninguna experiencia ni capacidad de gestión de este tipo
de negocio en el grupo, tiene claro que la oportunidad no debe dejarse pasar ya que: “El precio es muy bajo,
nos dará entrada a una nueva industria y nos permitirá seguir apoyando a las familias de nuestros
trabajadores y a la sociedad en general; lo único que tenemos que hacer es asociarnos con alguien que sepa
cómo operarlas para que aprendamos a hacerlo”.
10- Compra de inmuebles en Chía al norte de Bogotá.

Chía se ha convertido en un suburbio de Bogotá y ha tenido un rápido desarrollo. Tres vecinos de la

residencia de adultos mayores le ofrecieron venderle en conjunto sus propiedades al Dr. Rodríguez; él lo ve
como una buena oportunidad para aumentar sus reservas territoriales en predios que aumentarían el valor de
la propiedad actual.
Inversión requerida US$3,500,000, pay back: no aplica pues de momento no se piensa sino en las plusvalías.
TOTAL DE RECURSOS DISPONIBLES PARA INVERTIR (Capital y Financiamiento): US$90,000,000