Si definimos por separado la gestión y los costos tenemos:

Gestión: Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados

objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el
entorno, las estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.

Costos: Son los gastos incurridos en la producción, administración y venta de los

productos o servicios.

Por lo tanto la gestión de costos conlleva tener manejo adecuado del costo de los
proyectos de la empresa, para los cuales hay que programar los recursos
disponibles y evaluar la rentabilidad de los mismos; estimando su costo, preparando
el presupuesto y controlando las variaciones en los desembolsos del mismo.

Además, la gestión de costos es de gran de interés para la empresa porque nos

permite mejorar la creciente la necesidad de competitividad y es fundamental para
la toma de decisiones. También, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado
aunque hace un tiempo los objetivos de conocer los costos estaba la fijación del
precio de venta.

Los costos se pueden clasificar según su asignación en:

· Costos Directos
· Costos Indirectos
· Costo Variable Unitario
· Costo Variable Total
· Costo Fijo Total
· Costo Fijo Unitario
· Costo Total
El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la
gestión de una empresa. Debido a que el análisis de los costos empresariales es de
gran importancia para la práctica, ya que su desconocimiento puede traer riesgos a
la empresa, y en gran parte de los casos llevarla a su desaparición. Porque un
inexperto puede solo apreciar el gran volumen de ventas, sin tomar en cuenta el alto
coste que tiene cada producto y estar por debajo del punto de equilibrio de la
empresa, llevándola a la quiebra.
Según Carlos Gimenez esencialmente la gerencia utiliza el cálculo de costos
para realizar las siguientes tareas:
-Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios.
-Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en que magnitud.
-Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los costos
predeterminados: (comparación entre el costo presupuestado con el costo
realmente generado, post-cálculo).
-Permite comparar los costos entre:
-Diferentes departamentos de la empresa
-Diferentes empresas
-Diferentes períodos
-Localiza puntos débiles de una empresa.
-Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe realizar
medidas de racionalización.
-Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.
-Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes
y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregados con un beneficio.
-Guiar las decisiones de inversión.
-Elegir entre proveedores alternativos.
-Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la calidad, las
condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
-Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y servicios para los
segmentos objetivos de mercado y de clientes.
-Utilizar como instrumento de planificación y control.

Por otro lado, como competencia en el mercado es muy acelerada, el comercio

internacional por la mano de obra barata representa una gran amenaza, el desarrollo
tecnológico de las organizaciones genera una creciente incertidumbre y es difícil
predecir que puede ocurrir por la constate innovación, se ha desarrollado una gran
revolución en los sistemas internos de producción y de control. Por esto, en los
sistemas de gestión de las empresas, ya no solo se utiliza como único elemento de
competitividad la minimización de los costos, debido a que los productos persiguen
objetivos cualitativos como la calidad, su contribución en la venta de otros productos,
el tiempo de entrega de pedidos a los clientes y la satisfacción de los mismos.

Las compañías que pretenden desarrollar un liderazgo en costos que les permita
competir y les ofrezca las respuestas claves en el momento oportuno, deben integral
en el sistema de administración de costos nuevas técnicas de control y gestión que
incentiven el trabajo en equipo, la responsabilidad de las funciones delegadas, el
trabajo eficiente y de calidad que pueda satisfacer las expectativas de los clientes y
que tengan la capacidad de adaptarse a los cambios tecnológicos.

Por esto, es importante citar algunas actividades que pueden ser aplicadas
para el control de los gastos según el Lic. Félix Miranda Quesada:
1) Comparar precios. Con el advenimiento de los servicios tecnológicos y las
plataformas que poseen nuestros proveedores, esta es una actividad que no tendrá
fuerte impacto en la economía de la empresa. Esto permitirá comprar al mejor precio
los bienes y servicios que impliquen gastos. Lo anterior debiera ser practicado para
todos los rubros que componen los gastos de la empresa.
2) Aprovechar los descuentos. Esta actividad puede ser solventada durante el
proceso de comparación de precios. Es común que nuestros proveedores en sus
facturas proformas nos suministren información sobre las diferentes condiciones de
sus propuestas y lo harán gustosos, en procura de materializar una venta.
Una de las razones que motivan excelentes descuentos son las compras de grandes
cantidades. Sin embargo, en ese sentido hago las siguientes observaciones:
a) Aún y cuando podríamos estar ahorrando algún dinero en la compra de una gran
cantidad de algún producto, esto podría traernos algún problema de flujo de caja
que, al final de cuentas contrarreste el beneficio del descuento ya que podría obligar
a la empresa a recurrir a préstamos para solventar gastos como sueldos o quizás
pago a proveedores, por los cuáles tendríamos que pagar intereses que en nada
contribuyan al bienestar de la empresa. Por lo tanto, antes de hacer una inversión
que será diferida en el tiempo como gasto, se debe considerar si eso no nos va a
limitar en el pago inmediato de otros compromisos.
B) Cuando la empresa es de una estructura en la que intervienen varios actores, de
los cuales algunos son ajenos a la empresa, como administradores, proveedores,
jefes financieros, podrían darse negociaciones “por debajo de la mesa”, y no
beneficiar en nada al negocio los descuentos ofrecidos por los vendedores. Esto
puede ser paliado de diferentes maneras: Un buen sistema de control interno, una
adecuada concienciación a los empleados y / o, tomando control por parte del dueño
de la empresa de las negociaciones que en las existan estas circunstancias.
C) Finalmente, uno de los grandes problemas que he visto al realizar las auditorías
es la existencia de material o productos obsoletos que con el tiempo ya no tienen
ninguna funcionalidad. Por ejemplo tintas para impresora, ya porque son de modelos
de impresoras que no circulan o porque se han secado; también se da con el papel
que por la humedad se torna inutilizable; repuestos oxidados, etc. En consecuencia
las personas a cargo de las compras deben mantener un adecuado protocolo para
que la intención de aprovechar descuentos por compra de grandes cantidades, no
resulte ruinosa para la empresa.
Un cuidado que debe tenerse es considerar la capacidad de almacenamiento que
se tiene, para no tener que almacenar productos que por su naturaleza sean
incompatibles y unos puedan dañar los otros.
3) Negociación. Otro aspecto importante en el control y reducción de los gastos de
la empresa es la negociación. Hay que tener en cuenta que el propósito de todo
proveedor es, a fin de cuentas, vender. Por lo que, una buena gestión a la hora de
negociar y adecuadas técnicas obtenidas por la experiencia pueden ser altamente
beneficiosas. Pero no tema negociar, podría tener mucho que ganar y nada que
perder.
No obstante que la negociación en procura de mejores precios es importante, no
deben olvidarse otros aspectos de gran importancia en las relaciones comerciales
que no deberían perderse, por el hecho de no conseguir, en algún caso particular,
mejores precios que con otros proveedores.

El control de los costes en la gestión empresarial.

Para iniciar mi reflexión sobre este tema, quiero hacer referencia a lo indicado en mi
entrada de Blog sobre “El papel del directivo en la creación de valor para el
accionista” (pinchar aquí para leer). En el referido texto hago mención de la razón
de ser fundamental de toda empresa: “crear valor para dejar ganancias o beneficios“.
En este sentido la importancia del control o manejo adecuado de los costos es
primordial por que sencillamente estos impactan de forma directa en el margen de
beneficios que puede generar toda gestión empresarial, sea esta de producción de
bienes o prestación de servicios.
El coste o costo es una métrica utilizada para dimensionar monetariamente la
cantidad de recursos que se requieren para generar valor para la empresa, es decir
cuantos recursos son consumidos para la prestación o producción de un bien o
servicio; por tanto el conocimiento de dicha medida y la implementación de un
adecuado sistema para su control, son parte esencial para que la empresa garantice
una ejecución financiera en sintonía con los intereses de sus propietarios: la
generación de márgenes de ganancia.
Llama la atención que en la correcta interpretación de los costos prevalezcan
criterios de oportunidad y razonabilidad, sobre la exactitud (ver referencia en nota
técnica pág. 37).
Y qué nos indica esto?
Que la importancia de conocer a tiempo la tendencia y comportamiento de los costos
es mayor que tener un conocimiento exacto sobre ellos, de no ser así, puede que
este conocimiento resulte tardío o infructuoso para tomar las medidas del control
que aseguren que los costos no se excederán de los límites establecidos para
asegurar una operación rentable.
Pongamos el siguiente ejemplo:
Cuando un avión es puesto en modalidad de piloto automático, lo que realmente se está
haciendo es poner en un funcionamiento una serie de sistemas que miden en tiempo real
variables como la velocidad, altitud, orientación, dirección, etc., y otros sistemas que
comparan estas medidas con parámetros pre-establecidos y van ajustando los controles de
la nave para asegurar que esta no salga del rumbo fijado.
Si hacemos el símil de la aeronave con la empresa, los costos serian parte de las variables
que deben medirse lo más aproximadamente al tiempo real, para garantizar que la operación
de la empresa (piloto automático) no la saque de los objetivos de rentabilidad (rumbo
establecido).
De ahí que el sistema de costos que se establezca para una empresa deba ser
razonable y oportuno; no es que se deje totalmente a un lado la exactitud, pero
indiscutiblemente que para garantizar la mayor eficiencia y control de los recursos
consumidos en el proceso productivo de la empresa, pesará más que el control de
costos sea oportuno sobre que el mismo sea exhaustivo.
Por lo tanto, manejar un proceso productivo sin un adecuado control de sus
costos seria casi como manejar un automóvil a ciegas.
Por otro lado cabe señalar, que en ciertas circunstancias, podría resultar en un arma
de doble filo el manejo extremista de los costos, de ahí que en determinadas casos
se requiera el uso de complejos ejercicios de cálculo y controles que permitan
mantener en equilibrio los costos requeridos para un desempeño óptimo de los
beneficios. Un ejemplo de esto son las industrias de manufactura que requieren el
aprovisionamiento de materia prima o materiales terminados para incorporarlos a su
proceso de producción, o dicho en forma breve, el manejo de stocks o inventarios.
Este stock (de materiales terminados o materia prima) supone una inversión
“paralizada” para la empresa y por tanto se requiere minimizarlo. De ahí que en una
empresa ideal, la logística de aprovisionamiento sea como un reloj de precisión que
permita mantener un stock mínimo (o cero inventario), sin embargo (y aquí pongo el
“pero” refiriéndome al control extremo que mencioné antes) es posible que si falla
del “reloj de precisión” y no se tuviesen stocks disponibles, esto provoque una
ruptura del proceso de abastecimiento o entrega de productos terminados para la
venta.
En este sentido, cabe resaltar la necesidad de un manejo equilibrado del control de
los costos (en este caso, costos de materia prima, materiales en proceso o
materiales terminados para ser incorporados al producto) ya que un manejo
extremista pudiese impactar negativamente en la cadena de producción y por tanto
en las ventas de productos terminados cuando el sistema de logística de
aprovisionamiento interno no es óptimo o falle por causas imprevistas.
Otro punto que me llama la atención, es que si bien es indispensable la
implementación de un sistema de costos, este no sería necesariamente homogéneo
para diversos tipos de empresa, es decir, no hay una fórmula pre-establecida y es
probable que dicho sistema varíe de acuerdo a la naturaleza de cada empresa, más
que por el tipo de empresa (comercial o industrial).
Vistas las consideraciones expuestas, podemos afirmar que la gestión de costes es
una materia de alto interés para los objetivos de la administración y si bien no es
una “ciencia exacta”, constituye en la empresa de una especialidad que requiere de
conocimientos, destrezas y prácticas muy específicas dentro de la rama de las
finanzas.
JMR

Cuando una empresa analiza que vendió más concreto o blocks, pero su margen
de ganancia fue igual o menor que en meses anteriores, se puede concluir con
seguridad que se está teniendo un descontrol en los costos de producción, por
ello es importante tener conocimiento de los precios asociados con este aspecto.
El no determinar el valor exacto por m3 o pieza producida, es decir por unidad de
volumen, evita fijar el costo real de venta, lo que impacta en los estados
financieros del negocio y continuamente se obtendrán variaciones en la calidad
de los productos.
El objetivo de todo negocio es ser más rentable, por lo que el primer paso para
lograrlo es tener plena certeza del costo de venta del producto. Usualmente el
método general para hacer costeos es inexacto y riesgoso, por ejemplo,
contabilizar la cantidad de materia prima utilizada para producir mil m3 de
concreto y después dividir el total. Este tipo de sistemas ponen en riesgo la
estabilidad de la empresa y la calidad final de los materiales de construcción.
Por ello, es recomendable recurrir a un costeo por volumen, ya que permite
identificar cuál es la materia prima que más afecta los costos de producción y a la
par abre un proceso de mejora que determina la eficiencia de los insumos
utilizados con base en el diseño de la mezcla para el producto especificado.
Además, se pueden controlar los costos e impulsar la calidad de cada producto
según su diseño y fórmula, estableciendo un objetivo de excelencia que permita
que, con la menor cantidad de materia prima, la estructura de l a mezcla obtenga
la resistencia requerida.
Si una empresa desea aumentar su flujo de efectivo, tiene que tomar medidas para
evitar el descontrol de costos de una manera rápida y efectiva. Por eso, en
CEMEX, ponemos a disposición de nuestros clientes asesoría y equipo para
establecer un proceso de costeo adecuado.
Este se lleva a cabo mediante un análisis estadístico de los diseños de mezcla
actuales, y junto al cliente, se identifican las áreas de oportunidad en la
producción con el objetivo de implementar controles, e incluso presentar nuevos
diseños de mezcla de concreto que darán ahorros subsecuentes. Si quieres
conocer más información contacta a nuestro equipo de asesoría técnica o da clic
en este enlace.

¿Conoce los costes que tiene su empresa?

El primer problema con que nos encontramos es que muchas de las
pymes españolas no disponen de un sistema depurado de los costes
de sus productos. En ocasiones no existe más que un conocimiento
global de la rentabilidad del negocio, como consecuencia de la
realización anual de balances. Se desconoce, la más de las veces, la
rentabilidad de cada producto por basarse en escandallos históricos
no actualizados.

Hasta no hace mucho tiempo estaba mayoritariamente instaurada

entre el empresariado la idea errónea de que el precio de los
productos (bien sean artículos, bien sean servicios) en el mercado era
establecido por sus suministradores, a partir de gravar sus costes con
el beneficio deseado. Afortunadamente, esta concepción va siendo
paulatinamente sustituida por la más acertada de que es el mercado
(constituido por clientes y proveedores) el que realmente establece los
precios de venta, siendo limitada la capacidad de actuación que le
queda a cada proveedor aisladamente.

De acuerdo con esta nueva concepción, la consecución de los

beneficios deseados limita las posibilidades de actuación de las
empresas a los costes de los productos. Y es aquí donde la gestión
propia desempeña un papel relevante: mejora de los procesos,
innovación tecnológica (tanto en productos como procesos),
adecuación de los recursos (selección y asignación correcta),…

Determinación de los costes

Actualmente la apertura de mercados y la agresividad comercial de la
competencia está haciendo que los precios bajen y la rentabilidad del
negocio vaya menguando. Es entonces cuando surge la
pregunta…¿Qué hacemos? A la que habría que responder con otra
pregunta: ¿Qué datos tenemos sobre los costes y rentabilidad de cada
uno de nuestros productos?

El disponer de un sistema de cálculo de costes e información de los

costes de nuestros productos va a facilitar enormemente una
actuación racional para relanzar el negocio.

La carencia de una información racionalmente generada promueve las

actuaciones precipitadas, basadas en la intuición, que rara vez
conducen al éxito.

El análisis del valor

La determinación de los costes de nuestros productos nos va a
permitir determinar la rentabilidad de los mismos a partir de la
comparación con sus precios en el mercado.

Pero esto no es suficiente. La empresa ha de saber no sólo la

rentabilidad global de los capitales invertidos y los costes unitarios de
cada producto (artículo o servicio) generado, sino también los
rendimientos de las secciones (actividades). Necesitamos pues una
contabilidad interna que refleje y represente los flujos de riqueza
internos entre departamentos y que permita conocer cómo los
diferentes elementos productivos de la empresa se van incorporando
al valor del producto. La contabilidad debe entonces ser analítica, y
desglosar hasta niveles de detalle económicamente razonables las
diferentes partes integrantes del coste de los productos.

Este comportamiento ante los costes de los productos ha de

representar una cultura de empresa y la dirección de la misma ha de
fomentar y promover en toda la organización comportamientos activos
ante los costes de los productos y la reducción de los mismos.

La disposición de datos de ocupación de recursos facilita el trabajo de

planificación en cuanto a contrataciones (personal), subcontrataciones
(personal y actividades) e inversiones (automatización).

Conclusiones

1. 1. La rentabilidad comercial de los productos de una empresa

pasa necesariamente por adecuar los costes de los mismos.

2. 2. La reducción de costes requiere saber su cuantificación y su

distribución.

3. 3. La dirección de la empresa debe implicar a todo el personal

en procesos de reducción de costes de productos, promoviendo
comportamientos de búsqueda continua de alternativas más
económicas.

4. 4. La mejora de costes no ha de alterar la calidad de los

productos.

5. 5. Una de las partes constitutivas de los costes de los

productos es el coste de no calidad, que en algunas empresas
llega a alcanzar valores de hasta un 20%.
1. Introducción
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas
correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador puede
controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma
deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo
el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.

Principios.
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad.
Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
De excepción.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requiere el control.
De la función controlada.
La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que
pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
2. Proceso de control.
Establecimiento de estándares.
Un estándar puede se definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o
patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son mas que los
objetivos definidos de la organización.
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la
empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y
el capital empleado en cada una de las funciones.
 2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de
algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicasmercadologicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el área
de producción, sino para todas las áreas de la empresa.
4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en
cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.
5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia,
y su efectividad.
6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el
trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
limites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares.
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varia de acuerdo con las
necesidades especificas del área donde se implementen:
1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base en
el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa
competidoras.
2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de
las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde la ejecución personal
es de gran importancia.
3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajoespecifica.

Medición de resultados.
Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas mas difíciles, sobre todo en áreas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar acabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la
información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de
medida apropiada y fluida.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función
de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia
reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacion; es aquí en donde
se encuentra la relación mas estrecha entre la planeación y el control.
Retroalimentacion
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentacion, la información
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantación de un sistema de control
Por ultimo es necesario, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere:
1. Cortar con los objetivos y estándares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
3. Que lso resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.
4. Evaluar la efectividad de los controles:

 Eliminando aquellos que no sirven.

 Simplificándolos.
 Combinándolos para perfeccionarlos.

Características
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe
reunir ciertas características para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita de un sistema de control distinto al
de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas serán
diferentes a los controles del departamento de producción.
Oportunidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su
aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que se van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser
útiles, crean confusiones.
Ubicación estratégica
Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que
es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.
3. Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
A. Cantidad
B. Tiempo.
C. Costo

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el ultimo, como su nombre lo indica,
es eminenetemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a
traves del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado
como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se
determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ultimo la calidad se refiere a las
especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la
empresa.
Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los
cuatro factores, ya que esto depende del área controlada, verbigracia, el control
de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las
existencias de los artículos o de la materiaprima que debe tener almacenada, y el
tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
4. Control por áreas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones,
tanto a nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de las
subfunciones.
Control de producción
La función del control de producción en esta área busca el incremento de la eficiencia,
la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El
control en esta área comprende de cuatro funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción
 de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en
la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al
bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la organización está
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su
sistema determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la
satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de
requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medición y estándares contra
que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas económico de inventarios en cuanto
a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
D. Calidad

A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
B. Evitar perdidas considerables en las ventas.
C. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de material
almacenado.
D. Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.

Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma optima

las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas,
como productos terminados.
En síntesis, la organización de contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser
causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
E. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en
la producción, derechos de almacenaje, depreciación.

1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de
producción y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que están listos para
su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son
piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las maquinas.

Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos

como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kardex de entrada y salida;
hasta técnicas mas complejas como la investigación de operaciones.
Control de la producción
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar todas las
medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar mas idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.
 Disminución de tiempos ociosos
 Reducción de costos.
 Evita demoras en la producción.
 Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
 Incrementa la productividad.

Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
a. Selección adecuada de los proveedores.
b. Evaluación de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
c. Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d. Determinación del punto de pedido y de orden
e. Comprobación de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a. Compras innecesarias, excesivas y caras.
b. Adquirir materiales de baja calidad.

Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa
en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. La
evaluación en toda esta área proporciona fundamentos para:
c. Retrasos en los programas de producción y otras áreas.

a. Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c. Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d. Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de
mercadotecnia tales como:

 Planes de producción.
 Inventarios.
 Compras.
 Investigación y desarrollo.
 Trafico.
 Innovaciones en planta y equipo.
 Finanzas: expansiones, funciones, etc.
 Determinación de las necesidades de efectivo.
 Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales seria imposible evaluar
las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir
la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma
que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del
producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el numero de visitas, reforzar al
vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de lso
vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su
perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento
en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera ala
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo
de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
 Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras,
etc.
 Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
 Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para
evitar que se repitan.
 Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
 Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
 Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondientes.
 Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
 Contribuir a lograr las metas de la organización.

Control contable
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con
información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la
recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa.
El control contable debe:
 Proporcionar información veraz y oportuna.
 Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
 Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
 Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
 Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.

Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un producto con base
en el calculo y análisis detallado de cada uno de lso elementos que intervienen en su
fabricación. A través de esta información es posible no solo establecer el precio mas
adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en
cuanto a perdidas, mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información
financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son
auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos
los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
 La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
 Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.

Control de recursos humanos.

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada
uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con
el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis
y la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas
que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de
cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Evaluación de la actuación.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base
ene estándares de actuación que evalúen resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotación, ausentismo, perdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y
supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluación de reclutamiento y de selección.
Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el
análisis a los objetivos de aspectos como:
 Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a
los objetivos de la empresa.
 Retiros y despidos) las causas que los provocan).

Evaluación de capacitación y desarrollo.

Es una de las áreas cuya evaluación es mas difícil, pero, también, mas necesaria. Dicha
evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices:
 Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento.
 Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en
aspectos de creatividad y productividad, en relación con los recursos de capacitación.

Evaluación de la motivación.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es
medir la moral del personal; se realiza a través:
 Encuestas de actitud.
 Estudios de ausentismo, retardos y rotación.
 Frecuencia de conflictos.
 Buzón de quejas y sugerencias.
 Productividad.

Evaluación de sueldos y salarios.

Responde ala pregunta ¿ son los salarios de la empresa equitativos y justos? Alguna de las
medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
 Estudios de salarios de la empresa en relación con encuestas regionales de salarios
en empresas similares.
 Estudios de incentivos promedio en relación con la productividad.
 Conflictos salariales.
 Presupuestos de salarios.
 Evaluación de puestos.

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.

La medida de efectividad de estos programas se obtiene a través de análisis de registros
y estadísticas relativos a:
 Indices de accidentes
 Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
 Análisis de ausentismo.
 Sugerencias y quejas.
 Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos los

miembros de la organización, sin importar a cual departamento pertenezcan, y que los
controles y técnicas varían de acuerdo con el tamaño y las necesidades de cada empresa.
5. Técnicas de control.
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada
una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar
una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales
como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al
establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de
costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su
utilización.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en:
a. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente

tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentración sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes,
puntos débiles y fuertes mas que situaciones comunes.

Informes de operaciones:
Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para señalar las desviaciones de la realización
planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las perdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización
planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de
los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global
de la realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para la planeación y determinación de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados
de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o
años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección
transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes
o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con
alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la
estructura con la fecha dada.
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la
condición planeada (presupuestada).
Mediciones del afectividad del uso de fondos. Basados en la relación
entre inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en
la condición financiera durante un periodo dado.
 3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, origen
confusión y desatención por parte de quien los recibe.
4. Complementarse con representaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De
gran ayuda para la representación de un informe puede ser la utilización de
gráficas, material de audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la
monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una
estructura fundamental de informes, mismos que no deben cambiarse
constantemente, pero que no requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin
de no caer en la rutina y obsolencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar
con información oportuna y periódica, no implica que esta deba ser tan
frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad
que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema
proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su
costo.
b. Reportes de información que representan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.

Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para transmisión y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de
formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia
hasta una póliza contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos.
a. Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b. Claridad y concisión.
c. Uniformidad de diseño
d. Diseñar un diagrama de control de formas.
e. Diseñar un catalogo de formas.
f. Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g. Asegurar que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y
mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias.

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la

organización; sus propios básicos son:
h. Que el costo de su implantación se justifique.

a. La obtención de información correcta y segura.

b. La protección de los activos de la empresa.
c. La promoción de la eficiencia en al operación.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función

financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir
fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de
desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación
adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de
protección contra perdidas.

IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS

Es de vital importancia la determinación y el conocimiento cabal de los costos de la
empresa, ya que entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, se
encuentran los siguientes:
 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.
 Facilitar la toma de decisiones.
 Permitir la valuación de inventarios.
 Controlar la eficiencia de las operaciones.
 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

De igual forma la determinación de los costos también servirá, en general, para tres
propósitos fundamentales:
1.
2. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar
el inventario (estado de resultados y balance general).
3. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de
la empresa (informes de control).
4. Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y
la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

Tal como se mencionó anteriormente, los tres elementos del costo de fabricación son:
1.
2. Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible consumir
durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su envase.
Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación
proporcional con la cantidad de unidades producidas.
3. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo.
4. Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de
sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo
tanto precisa de bases de distribución.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo primo.
La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de
conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos
terminados.

Vea dos ejemplos de reducción de

costes en las empresas con BPM
La reducción de costos es una necesidad, pero antes de salir para la
acción es necesario mapear los procesos y recopilar información
confiable para poder hacer cortes sin perjudicar a las operaciones de la
empresa. Vea cómo la empresa Tour House, con la ayuda de BPM logró
convertirse en un ejemplo de reducción de costos en tiempo récord:

Shared Services orientado por procesos en

la empresa Tour House
El grupo ITMSS, que se especializa en la gestión de viajes empresariales
necesitaba un software para gestionar un nuevo servicio compartido. Con
la implementación de BPM el cliente logró centralizar el equipo de TI,
todo el trabajo de administración, mantenimiento, finanzas y marketing.

“A través del uso de la herramienta de BPM, hoy en día, cada empresa del
grupo es capaz de llevar a cabo sus propias solicitaciones y se atiende con
el SLA específico para cada unidad.” Viviane Araújo – Tour House