LAS ORGANIZACIONES COMO

CEREBROS

PARTE 2
 PARTE 2

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE

PROCESO DE LA INFORMACIÓN,
CAPACES DE APRENDER A APRENDER
2
3
ENFOQUE

LAS
ORGANIZACIONES
SON:
SISTEMAS DE
TOMA DE
DECISIONES

4
5
 MODELOS DE DISEÑO

SISTEMAS
ORGANIZACIONES
MECANICISTAS MÁS
SISTEMAS DE RÍGIDOS
TOMA DE
DECISIONES

SISTEMAS
MÁS
ORGANIZACIONES
ORGÁNICAS FLEXIBLES, o
SISTEMAS DE “Ad hoc”
TOMA DE
DECISIONES

6
Herbert Alexander
Al tener sus
Simon, investigó los
integrantes
procesos de
capacidades
pensamiento que
limitadas para el
emplean los agentes
proceso de la
al tomar decisiones,
información, las
y señaló los límites a
decisiones de las
la racionalidad
organizaciones
humana, que se
nunca pueden ser
reflejan en la
“maximizadora-
estructura y en los
mente” racionales,
modos de
Como lo indican los
funcionamiento de la
postulados clásicos.
organización.

7
Simon expuso las
causas de dichos
límites al Por ello, propuso
comportamiento reemplazar la idea
racional: clásica acerca de una
a) La imperfección del racionalidad global
conocimiento. (de las (maximizante),
condiciones de la por la idea de un
realidad); b) la comportamiento
imposibilidad de intencionalmente
anticipar las racional,
consecuencias de los compatible con las
actos deseados y, c) posibilidades reales de
que sólo es posible acceso a la
explorar un número información existente.
limitado de
alternativas.

8
 Su teoría acerca de la
toma de decisiones
nos conduce a
Según Simon los
entender a las
límites a la
organizaciones y a
racionalidad humana
sus diseños
están presentes y
estructurales como
reflejados en la
formas de “cerebros”
estructura y en
institucionalizados que
los modos de
fragmentan, rutinizan y
funcionamiento de
limitan los procesos de
las organizaciones.
decisión de forma de
hacerlos más
manejables.

9
 LAS CARACTERÍSTICAS DEL MANEJO
PROCESO DE LA DE LA INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
INFORMACIÓN AFECTAN AL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES, Y A LA ESTRUCTURA MISMA.

TOMA DE
DECISIONES

DISEÑO
ORGANIZACIONAL

10
• Desde este punto de vista, la
estructura de una organización no
está totalmente definida por la
división de las tareas y su posterior
agrupamiento
y coordinación.

11
• Conjuntamente, se
crea una estructura de atención,
interpretación y de toma de
decisión, que ejerce influencia
crucial en las operaciones
cotidianas de la organización.

12
• Se simplifica así la toma de
decisiones para directivos y
empleados al segmentarse los
dominios de interés del entorno
organizacional entre las secciones
o departamentos de la estructura.

13
• Las jerarquías organizacionales
proporcionan canales de resolución
de problemas para estandarizar las
labores de los niveles inferiores.

14
• Los niveles más bajos se
responsabilizan en la toma de
decisiones rutinarias (programadas),
y los más altos en la toma de
decisiones estratégicas (no
programadas).

15
• La organización real se simplifica
mediante políticas, programas,
planes y procedimientos
normalizados.
• Y los problemas especiales suelen
ser tratados por equipos específicos
o consultores.

16
17
18
 INCERTIDUMBRE
Jay Galbraith, teórico y
consultor experto sobre
estructura
organizacional, dedicó
especial atención a la
relación entre la PROCESO DE LA
incertidumbre INFORMACIÓN
(presentada por el
entorno), el proceso de
la información y el
diseño de la
organización.
DISEÑO
ORGANIZACIONAL

19
 Desarrollo de las tareas

REQUIERE DE UN CONTINUO:

Procesamiento de
Toma de
gran cantidad de PARA LA
decisión
información

QUE SE SIMPLIFICA CON:

NORMAS OBJETIVOS
PROGRAMAS METAS
JERARQUÍAS

20
 BAJA ALTA
INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE

ÉNFASIS EN CONTROLAR ÉNFASIS EN CONTROLAR

CONDUCTAS LAS SALIDAS

NORMAS OBJETIVOS
PROGRAMAS METAS
JERARQUÍAS

ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
MECANICISTAS ORGANICAS

SISTEMAS DE SISTEMAS DE
TOMA DE TOMA DE
DECISIONES DECISIONES

21
 Esto último se
lograría
Galbraith además implementando
propone dos diseños sofisticados sistemas
de estrategias de información (Por
complementarios para ej.: business
tratar con la intelligence ) y
incertidumbre: además mejorando
las relaciones
El primero de ellos laterales mediante el
implica reducir los diseño matricial y un
requerimientos de mayor grado de
información, y el coordinación.
segundo implica
adquirir una Estos medios
progresiva capacidad (procedimentales y
de procesar estructurales)
información. ayudarían a reducir y
enfrentar la
incertidumbre.
22
23
24
La incorporación de la tecnología ha cambiado la
naturaleza y el estilo de las organizaciones.

25
26
 27
ORGANIZACIONES DEL FUTURO
• La evolución de las organizaciones
como sistemas de información las
transformará estructural y
espacialmente.

• ¿Estarán estas organizaciones

basadas en la información limitadas
por la racionalidad burocrática o
podrán ser más inteligentes?

28
¿Pueden diseñarse
sistemas capaces de
aprender en forma
parecida a la del
cerebro?

29
 La idea fundamental
fue que la habilidad
de un sistema con un
comportamiento auto-
regulado dependía de
los procesos de
Norbert Wiener, intercambio de
matemático del M.I.T., información,
introdujo el concepto incluyendo la
de cibernética para retroacción o
definir los procesos realimentación
de intercambio de negativa (feedback).
información con los
que las máquinas y Los sistemas con
los organismos auto- realimentación
regulan sus detectan y corrigen
comportamientos y los errores o desvíos
mantienen estados automáticamente.
constantes. 30
 Los sistemas Los sistemas
deben ser

1 2
Los cibernéticos deben ser
presentan una teoría capaces de capaces de
sentir, controlar comunicar esta
de la comunicación y
y explorar información a
aprendizaje basada las normas
en cuatro principios: aspectos
significativos de operativas que
sus entornos. guían el
comportamient
o del sistema.

Los sistemas Los sistemas

3 4
deben ser deben ser
capaces de capaces de
detectar iniciar acciones
desviaciones correctivas
significativas cuando
de las detecten
normas. discrepancias.

31
Si se cumplen las 4
condiciones, el No obstante, esta
proceso de habilidad se limita a
intercambio continuo que el sistema pueda
de información entre mantener
un sistema y su exclusivamente el
entorno permite al curso de acción
sistema controlar los definido por las
cambios e iniciar las normas operativas
respuestas pre-definidas,
apropiadas llevando a cabo las
(adaptación). acciones necesarias,
De esta manera el ante los cambios
sistema opera de una encontrados, para
manera inteligente y recuperar el equilibrio.
auto-reguladora.

32
SISTEMAS CIBERNÉTICOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES COMPLEJOS

DETECTAN ERRORES EN LAS

DETECTAN Y CORRIGEN
NORMAS OPERATIVAS Y
DESVIACIONES A NORMAS
REALIZAN AJUSTES EN
PREDETERMINADAS
SUS PATRONES

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SISTEMAS CIBERNÉTICOS SISTEMAS CIBERNÉTICOS
SIMPLES COMPLEJOS

DETECTAN ERRORES EN LAS

DETECTAN Y CORRIGEN
NORMAS OPERATIVAS Y
DESVIACIONES A NORMAS
REALIZAN AJUSTES EN
PREDETERMINADAS
SUS PATRONES

APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
DE PRIMER
DE SEGUNDO
ORDEN o
ORDEN o
ADAPTATIVO
GENERATIVO

34
 ¿Pueden las
organizaciones
aprender a aprender
en forma continuada, y
ser inteligentes?

35
• Muchas organizaciones han
desarrollado muy bien el
aprendizaje de primer orden
(resolviendo los problemas en base
a informes sobre desvíos).
Pero han fracasado al intentar el
aprendizaje de segundo orden
al encontrarse con barreras.

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37
38
39
40
41
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo

Impulsar una gestión que acepte el error y

la incertidumbre como inevitable
característica de los entornos variables y
complejos que debe afrontar la
Organización.
Imponer una filosofía que admita que la
pérdida por un error (legítimo) se compensa
con el beneficio de la experiencia.
Evitar las condiciones que llevan a los
agentes a ocultar o negar los errores.
Se considera error legítimo a aquel que no
se puede predecir o controlar.

42
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo

Promover una filosofía directiva que

reconozca la importancia de indagar varias
dimensiones de una situación , y permitir
conflictos constructivos y debates entre
partidarios de perspectivas competitivas.
Afrontar el análisis y solución de problemas
complejos mediante la participación abierta
de los agentes.

43
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo

Fomentar el aprendizaje de segundo orden

generando una aproximación de “abajo
hacia arriba” o participativa en el proceso de
planificación.
En lugar de formalizar un proceso de
planeamiento tradicional (con objetivos
claramente definidos que pueden establecer
un marco que impida el aprendizaje),
basarse en una estrategia que defina los
límites (lo que se desea evitar) en lugar de
definir los fines.
Esto origina que los planes de acción se
generen sobre bases continuas y probadas
contra esas restricciones de viabilidad.
44
Guía para el desarrollo del aprendizaje de
segundo orden o generativo

Crear estructuras y procesos organizados

que ayuden a la implementación de los
principios orientados al desarrollo de
aprender a aprender.

Con respecto a este punto, es de

importancia considerar la formulación
holográfica de la organización y las
perspectivas que permiten a la organización
poseer una capacidad tan flexible como la
del cerebro . ESTE CONCEPTO SE
DESARROLLA EN LA PARTE 3.

45
Bibliografía consultada:

• Imágenes de la Organización – Capítulo 4 –

Gareth Morgan

•. Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya –

Provincia de Buenos Aires – Argentina

• Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani

Mayo de 2014

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