1390 6291 Retos 7 13 000143 PDF

Retos, nº 13, vol.
VII, 2017
Revista de Ciencias de la Administración y Economía|ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
Capacidades organizacionales generadoras

de valor: análisis del sector industrial
Organizational capacities to generate value: analysis of
industrial sector
Glenda Ponce-Espinosa
Universidad Técnica Particular de Loja. Ecuador
geponce@utpl.edu.ec
orcid.org/0000-0002-5781-9848
Diana L. Espinoza
dlespinoza@utpl.edu.ec
orcid.org/0000-0002-8035-1278
Julio Ríos-Zaruma
jarios@utpl.edu.ec
orcid.org/0000-0002-8271-9398
Karla Gabriela Tapia C.

kgtapia@utpl.edu.ec
orcid.org/0000-0002-9116-2181
Resumen
El propósito de esta investigación es determinar las capacidades organizacionales que han sido desarrolladas
por las empresas del sector industrial de la ciudad de Loja, a partir del modelo de las 7s de Mckinsey propuesto
por Tom Peters y Robert Waterman. Se aplicó el cuestionario como instrumento para la recolección de datos
a la población objeto del estudio que son las empresas que pertenecen a la Cámara de Industrias de Loja, los
resultados obtenidos fueron comparados con la variación de la rentabilidad y el impuesto a la renta causado
en el periodo 2013-2014. El estudio permitió determinar que las empresas presentaron variabilidad positiva
durante el periodo mencionado, aplicaron un estilo de liderazgo autocrático, flujo de información descendente,
estructura organizacional definida así como misión y visión. El tipo de innovación más común fue en productos y
no aplicaron instrumentos que permitan determinar el clima laboral. Por otro lado, las empresas que no presen-
taron variabilidad positiva se caracterizaron por un estilo de liderazgo liberal y democrático, flujo de información
multidireccional e innovación reactiva.
Abstract
The purpose of this research is determinate the organizational capacities that have been developed by the
companies of the industrial sector of the city of Loja, based on the Mckinsey 7s model proposed by Tom
Peters and Robert Waterman. The questionnaire was applied as an instrument for the collection of data to
the population of the study that are the companies that belong to the Cámara de Industrias de Loja; the
results obtained were compared with the variability in profitability and the income tax caused in the period
2013-2014. The study allowed to determine that companies presented positive variability during the men-
tioned period applied a style of autocratic leadership, downward flow of information, defined organizational
structure as well as mission and vision, the most common type of innovation was in products and did not
apply instruments that allow Determine the working environment. On the other hand, companies that did
not present positive variability were characterized by a style of liberal and democratic leadership, multidirec-
tional information flow, reactive innovation and to determine the work climate used surveys.
Palabras clave│keywords
Capacidades organizacionales, 7s Mckinsey, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, flujo de información.
Organizational capacities, 7s Mckinsey, leadership style, strategy, structure. information flow
Recibido: 2016-07-15 │ Revisado: 2016-11-20 │ Aceptado: 2017-01-31 │ Publicado: 2017-04-01

http://dx.doi.org/10.17163/ret.n13.2017.09 │Páginas 143-162
144 Retos, nº 13, vol. VII, 2017
© 2017, Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador
Introducción
Las organizaciones se ven expuestas a un intercambio de energía
e información con el entorno, puesto que se encuentran en constante
interacción con el mismo. Sin embargo, cuanto mayor sea el cambio en
el entorno de una empresa, más debe procurar basar su estrategia en los
recursos y capacidades internas en lugar de hacerlo en el mercado. Es
por esta razón que uno de los grandes retos que enfrentan los gerentes
corresponde a la habilidad para alinear a la estrategia empresarial los
esfuerzos que se realizan en las organizaciones con la finalidad de lograr
mayor efectividad en las operaciones de las mismas.
O’Reilly y Thusman (2013) han realizado una recopilación de
definiciones para esta habilidad, determinándola como “la capacidad de
la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias inter-
nas y externas para abordar los cambios rápidos del ambiente” o como
“la capacidad de una organización para crear, ampliar, modificar su base
de recursos” (O’Reilly & Tushman, 2013).
Los recursos y las capacidades se han convertido en la base para la
estrategia a largo plazo de la empresa. Estos elementos proveen la direc-
ción básica y son la fuente principal de la rentabilidad para la empresa.
A partir de este principio, el modelo de las 7s de McKinsey sostiene que
los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de
la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios
o no han sido considerados en los modelos tradicionales. Esta inves-
tigación considera que además de los factores internos es importante
conocer cuáles son las capacidades de la organización que inciden en
la creación de valor del negocio así como cuál es la combinación de los
elementos del modelo de McKinsey que permite a las organizaciones
generar valor.
Este modelo muestra que la organización va más allá de sus
objetivos. Se refiere a una organización cuya eficiencia la centra en la
interacción de estos elementos, considerando que la empresa eficaz no
está representada precisamente por un modelo único, cerrado y estable
en el tiempo, sino más bien constituye un sistema abierto, permeable
y condicionado a la influencia permanente de una serie de factores de
contingencia y a la visión de sus directivos o administradores acerca de
la forma cómo debe ser dirigida y organizada. Por esta razón, adquiere
especial importancia el enfoque estratégico que responde a la necesi-
dad de formular una visión corporativa que permita a la organización
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

Ponce-Espinosa, Glenda, Espinoza, Diana L., Ríos-Zaruma, Julio, & Karla Gabriela Tapia C. (2017). 145
Capacidades organizacionales generadoras de valor: Análisis del sector industrial. Revista Retos, 13(1), pp. 143-162
dar una adecuada respuesta (la estrategia) relativa a las decisiones más
convenientes sobre las actividades a desarrollar o sobre los negocios que
desempeña o puede desempeñar (Suárez-Hernández & Mirón, 2013).
En este sentido, el presente artículo está organizado en dos seccio-
nes: la primera sección desarrolla el concepto de capacidad organizacio-
nal y explica detalladamente el modelo de las 7s, así como la descripción
de los elementos que la conforman, especificando la administración
efectiva de los factores que permiten comprender la naturaleza y carac-
terísticas de la parte conceptual. Una segunda sección establece el modelo
de Mckinsey dentro de las empresas sujetas al estudio. Este proceso está
soportado por los siete elementos delimitados: estrategia, estructura,
sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos.
El modelo de las 7s de Mckinsey se plantea bajo la premisa de que
“una organización no es solamente estructura”, sino que basa su pro-
puesta en siete elementos –incluyendo lógicamente estructura–, a saber:
“structure, systems, style, staff, skills, strategy, shared values”; aspectos
internos que la organización necesita alinear a fin de lograr éxito (Peters
& Waterman, 1980). Los creadores de este modelo diferencian y propo-
nen una clasificación de los elementos duros (estrategia, estructura y
sistema) y suaves (estilo, personal, habilidades y valores compartidos).
Con el fin de comprender el planteamiento teórico, los siete ele-
mentos se componen por:
• Estrategia: Se refiere a los planes anticipados o en respuesta a los cam-
bios del entorno. Se refiere a la ruta que ha elegido la organización
para seguir. La estrategia de la organización se ve reflejada en la misión
y la visión que se refiere al camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo. La estrategia, la misión, visión y valores de las organizaciones
son consideradas parte de la identidad de la organización y son además
el elemento distintivo y la expresión de la personalidad de la organiza-
ción (Martínez, Pérez, & Rodríguez del Bosque, 2014).
• Una vez que se han definido metas y estrategias que permitan lograr
los objetivos de la organización, el gerente debe asegurar que la estruc-
tura se ajusta a la estrategia (Ivanko, 2013), es así que el diseño y la
asignación de tareas a los miembros de la organización corresponde al
siguiente elemento de este modelo.
• Estructura: Trata sobre la especialización y coordinación de activida-
des, influenciada principalmente por la estrategia y el tamaño de la
organización y su diversidad.

• La estructura organizacional es definida como el grado en que las acti-

vidades de una organización son estandarizados y en el que las normas
y procedimientos guían el comportamiento de los empleados (Rob-
bins & Coulter, 2005). Las organizaciones, además de la estructura
organizacional declarada, requieren de un nivel de formalización que
implique el establecimiento de reglas, procedimientos, y documenta-
ción escrita como manuales de políticas y descripción de puestos que
establecen los deberes y derechos de los empleados (Daft, 2012).
• Sistema: Compuesto por los procedimientos formales e informales que
se lleva a cabo en las organizaciones. Los sistemas para su funciona-
miento requieren de estos aspectos: adaptación (debe abarcar las si-
tuaciones externas, adaptarse a su entorno y adaptar el entorno a sus
necesidades), capacidad de alcanzar las metas (debe definir y alcanzar
sus metas fundamentales), integración (regular la interrelación entre
sus componentes), mantenimiento de patrones (proporcionar, mante-
ner y renovar la motivación de los individuos y las pautas culturales
que lo integran) (Parsons, 1937).
• La cultura organizacional: Que forma parte también de los sistemas y
se refieren a los valores, creencias y normas dominantes desarrolladas
a lo largo de la vida de la organización. Estos elementos influyen en el
comportamiento de los empleados (Reis & Azebedo, 2015).
• Estilo de administración: Existe una relación cercana entre la forma
de pensar y la forma de actuar en las organizaciones. Muchos de los
problemas que surgen en la organización tienen su raíz en esta forma
de pensamiento, sin embargo, éstas pueden dar lugar a nuevas y mejo-
radas formas de organización (Ivanko, 2013).
• El liderazgo: Definido como “El arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimien-
to de metas grupales” (Koontz & Weihrich, 2004); se refiere al estilo
de administración, el cual se ve influido por el estilo de liderazgo que
se aplica dentro de la organización.
• Así, el liderazgo presenta diferentes estilos que pueden ser adoptados y
aplicados en las organizaciones. Estos estilos se los considera como las
teorías que estudian el liderazgo en términos de formas de comporta-
miento del líder en relación con sus subordinados; es decir las maneras
en que el líder orienta su conducta (Koontz & Weihrich, 2004) cla-
sifican los estilos de liderazgo en: autocrático (quien impone y espera
cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capa-

cidad denegar u otorgar premios o castigos) democrático (consulta con

sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables, y alienta
su participación) y liberal (hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus acciones).
• Personal: Que se refiere al capital humano de la organización y a cómo
éste es desarrollado, entregado, socializado, integrado y motivado y
a la manera en que sus carreras son administradas. (Ivanko, 2013).
Respecto a este aspecto, su importancia radica en la manera en que el
personal de la organización es comunicado, entendiéndose por comu-
nicación organizacional a la comunicación formalmente definida en
la organización para procesos específicos internos y en relación con
el entorno. El personal requiere ser informado de los aspectos que
suceden en la organización, con los clientes, los proveedores, distri-
buidores, socios estratégicos.
• Habilidades: Representan las competencias distintivas, es decir, lo que
la organización realiza mejor y que contribuye al logro de la misión y
la visión propuestas por la organización.
• Valores compartidos: Compuestos por los elementos que influyen en el
grupo de trabajo a fin de lograr alcanzar los objetivos comunes. Se los
considera como los conceptos y principios rectores de la organización,
son aspectos que van más allá de las declaraciones de los objetivos
organizacionales
Material y métodos
El presente estudio es de tipo descriptivo con un enfoque cualita-
tivo. La población objeto del estudio son las empresas que pertenecen a
la Cámara de Industrias de Loja (Ecuador), siendo el cuestionario el ins-
trumento que se utilizó para la recolección de datos, el cual se aplicó a 18
empresas que componen la población, durante el periodo comprendido
entre el año 2014 y 2015.
Entre las variables a utilizar, se considera como variable indepen-
diente a la variación en la utilidad obtenida a partir del impuesto a la
renta causado de la empresa (valor generado) y como variable depen-
diente a los siete elementos del modelo 7S propuesto por McKinsey
(capacidades de las organizaciones).

a. Recolección de datos
Se utilizó un cuestionario que incluye 14 indicadores que son los
que permiten la identificación de los elementos del modelo como herra-
mienta para recolección de datos, el cual fue aplicado a los gerentes de
las empresas de la Cámara de Industrias de Loja. Este cuestionario está
basado en el modelo 7S propuesto por McKinsey, el cual establece los
siete elementos explicados ut supra: estrategia, estructura, sistema, estilo
de administración, personal, habilidades, valores compartidos y utiliza
catorce indicadores que de acuerdo a la literatura revisada, permite iden-
tificar los factores cualitativos respecto del modelo.
Para determinar la variación de la utilidad de la empresa, se utilizó
como fuente de información a las base de datos del Servicio de Rentas
Internas y la Superintendencia de Compañías y se utilizaron los datos
de la rentabilidad y el impuesto a la renta causado que se registra en el
periodo 2013-2014 por cada una de las empresas como mecanismo para
determinar su variación.
Se utilizó esta variable debido a que de forma práctica demuestra
la variación de utilidades como indicador financiero de rendimiento. En
el periodo de estudio se han seleccionado aquellas que han reportado
aumento o disminución en su impuesto a la renta, lo cual indica una ten-
dencia hacia un mejor o menor rendimiento. Aquellas que no muestran
variación no se consideraron en el análisis de la Tabla 4: características
de los elementos del modelo de Mckinsey de las empresas de acuerdo a
su rendimiento.
b. Análisis de datos
Se identificó el factor cualitativo existente para cada empresa,
respecto de las 14 variables planteadas en el cuestionario y se agrupa de
acuerdo a cada uno de los siete elementos.
Se identifican las capacidades organizacionales que permiten deter-
minar una variación positiva o negativa respecto de la utilidad generada
por la empresa en un año. Se calculó la variación existente entre los dos
periodos inmediatamente anteriores en base al impuesto declarado.
De esta manera, se plantea la existencia de dos tipos de empresas:
• Empresas que poseen capacidades organizacionales que representan
una variación positiva en la utilidad generada en el año de estudio.
Para éstas el procedimiento a utilizar es la selección de 4 empresas
que han generado un mayor incremento en su variación de utilidad
económica en relación al año anterior.

• Empresas que poseen capacidades organizacionales que representan

una variación negativa en la utilidad generada en el año de estudio, en
cuyo caso el procedimiento a utilizar es la selección de 4 empresas que
han generado un decrecimiento en su variación de utilidad económica
en relación al año anterior.
En base a esta categorización se determina el perfil de los dos

tipos empresas planteados de acuerdo a la información registrada en las
catorce variables y los 7 elementos del modelo de Mckinsey. Se han iden-
tificado también las características en base a la prevalencia de este factor
dentro de las empresas del segmento analizado.
Análisis y resultados
La observación de las capacidades internas de las organizacio-
nes industriales de la ciudad de Loja, a través del modelo de las 7S
de McKinsey, permitió identificar las características distintivas de las
empresas que generaron utilidad durante los periodos de estudio.
De acuerdo a la clasificación definida por la Comunidad Andina
de Naciones, Decisión 702, Artículo 3; se define el tamaño de las
empresas de acuerdo al valor bruto de sus ventas anuales. De acuerdo
a este antecedente las empresas se clasifican como muestra la Tabla 1,
las actividades que desarrollan según lo indicado por el Clasificación
Internacional Industrial Unificado –CIIU- de las empresas sujetas de
estudio, se muestran en la Tabla 2.
Tabla 1. Clasificación por tipo de empresa
Tipo de empresa Número de empresas Porcentaje

Microempresa
2 11%
Ventas menores a 100 000
Pequeña
7 39%
Ventas entre 100 000 y 1 000.000
Mediana
7 39%
Ventas entre 1 000 000 y 5 000 000
Grande
2 11%
Ventas mayores a 5 000 000
18
Fuente: Comunidad Andina de Naciones, Decisión 702, artículo 3

Tabla 2. Clasificación actividad y sector al que pertenecen
Número de Sector al que

Actividad CIIU
industrias pertenecen
Alimentos C101/C107/C105 7 39%
Cerámica C239 3 17%
Comercializadora de productos
G471 1 6%
agrícolas
Generación de electricidad D351 1 6%
Industria de vidrio C231 1 6%
Licores y bebidas C110 2 11%
Elaboración de combustibles C192 1 6%
Editoriales C181 2 11%
TOTAL 18 100%
Fuente: Investigación propia
Las características que describen estos elementos del modelo de

McKinsey se señalan en la Tabla 3.
Tabla 3. Características de los elementos del Modelo de Mckinsey
Tipo de
Elementos Elementos descriptores
elementos
Comunicación externa: medios
Estrategia Misión
Visión
Elementos Estructura Tipo de estructura organizacional
duros
Innovación
Sistema Logística
Calidad
Estilo de administración Estilo de liderazgo
Comunicación interna: formal e informal
Personal Capacitación del personal: ámbito
Elementos Medición de clima organizacional
suaves
Habilidades Motivación
Establecimiento de elementos de la cultura
Valores compartidos organizacional
Trabajo en equipo

Loja (Ecuador), capital de la provincia del mismo nombre, cuenta

según datos de la Superintendencia de Compañías (2015) con un aproxi-
mado de 681 empresas activas, de las cuales el 7% corresponden al sector
industrial, destacándose la producción de alimentos y bebidas como
productos principales.
Al clasificarlas por su tamaño, el sector industrial tiene una parti-
cipación del 76% entre micro y pequeñas empresas (entre 3 y 24 traba-
jadores por empresa) y cuyos productos son consumidos a escala local
y regional. Las medianas empresas corresponden el 21% (entre 2 y 86
trabajadores por empresa), sus productos son consumidos a nivel local,
regional y nacional. Loja cuenta además, con una única empresa catalo-
gada como grande (aproximadamente 236 trabajadores) cubriendo los
mercados nacional e internacional para la venta de sus productos
Las empresas estudiadas de acuerdo a las actividades que realizan
según la Clasificación Internacional Industrial Unificada – CIIU y a su
constitución se clasifican según lo indica el Gráfico 1.
Gráfico 1. Constitución y actividad
Fuente: Elaboración propia

Las características de los elementos del modelo de las 7S de

Mckinsey, encontradas en las empresas industriales se presentan a
continuación:
Resultados de la variable “Estrategia”
Gráfico 2. Características del elemento estrategia
En lo correspondiente a este elemento, se las puede resumir en que

el 72% de las empresas poseen misión y visión definida, mientras que el
restante 28% de las empresas no lo han definido. En lo correspondiente a
comunicación con el entorno, todas las empresas indican realizarla a través
de diferentes medios, siendo los más utilizados Internet y la prensa escrita.
Resultados de la variable “Estructura”

Gráfico 3. Características del elemento estructura
En lo referente al tipo de estructura organizacional, todas las

organizaciones reconocen una estructura formal definida, sin embargo
solamente el 61% de las empresas han logrado identificar el tipo de
estructura existente, clasificándose el 33% como matricial, el 22% como
funcional y el 6% divisional.
Resultados de la variable “Sistema”
Gráfico 4. Características del elemento sistema

Las características investigadas dentro de este elemento, corres-

ponden a:
• Innovación: El 89% de las empresas realizan procesos de innovación.
Para estas empresas el grado de innovación más común es el incremen-
tal y el radical con 37,8% cada uno y la innovación reactiva el 25%. El
88% de las empresas realizan innovación aplicada a procesos, el 75%
a productos, el 50% a elementos de marketing. Mientras que se aplica
innovación a estrategia y a tecnología en solo 19% de la muestra.
• Con respecto a la distribución de productos, el 67% de las empre-
sas utiliza el canal productor – mayorista - minorista y consumidor;
mientras que el canal directo (productor - consumidor) solamente es
aplicado por el 33%.
• Calidad: Todas las organizaciones realizan control de calidad. El 94%
lo realizan a lo largo de todo el proceso y el 6% en la última etapa del
proceso de producción. También se consultó respecto del elemento al
que se realiza el control de calidad, emergiendo que el 77% lo realiza
al producto terminado.
Resultados de la variable “Estilo de administración”

Gráfico 5. Características del elemento estilo de administración
Los tres estilos de liderazgo son practicados por las empresas del
sector en estudio. El 45% mantienen un estilo autocrático, caracterizado
por imposición de órdenes y la capacidad de otorgar o denegar premios
o castigos; el 33% es de estilo democrático, que se caracteriza por con-
sultar a subordinados y el 22% liberal que se refiere a quienes hacen
uso reducido de su poder, otorgando a sus subordinados alto grado de
independencia, de acuerdo a las características señaladas por Kootz &
Weihrich (2004).
Resultados de la variable “Personal”
Gráfico 6. Características del elemento personal

• Flujo de información: el 56% se caracteriza por realizarla de mane-

ra descendente y 44% de manera multidireccional. Sobre cuestiones
trascendentales, las empresas en un 44% informan a la mayoría de sus
colaboradores, el 39% a todos y el 17% a muy pocos.
• Las empresas no realizan medición del clima organizacional en el 67%
de los casos. El 22% se apoyan en encuestas para medirlo y el 11% lo
realizan a través de focus group.
• Los medios de comunicación interna formales más utilizados son los
memorandos (61%) y las reuniones formales (33%). Por otro lado,
los medios de comunicación informales utilizados son las reuniones
informales (39%), chats (33%) y llamadas telefónicas internas (28%).
• Capacitaciones: Todas las empresas de la muestra efectiva capacitan a sus
empleados. El 88% lo realiza en aspectos propios de su actividad y el 12%
en temas motivacionales, que se refieren principalmente a aspectos que
fortalezcan el aspecto humano y de logro de objetivos de los colaboradores.
Resultados de la variable “Habilidades”

Gráfico 7. Características del elemento habilidades

Caracterizado por los estímulos motivacionales como práctica de

las organizaciones, las empresas recurren a los cursos y capacitaciones
37% como parte de motivación a sus empleados, el 26% a incentivos
económicos, el 21% a aspectos relacionados a oportunidad de desarrollo,
el 11% a reconocimientos y el 5% otorgan días libres.
Elemento: Valores compartidos
Gráfico 8. Características del elemento valores compartidos
En lo referente a este elemento, se ha consultado respecto a los

diferentes elementos de la cultura organizacional. Es así que el 89%
de las empresas poseen organigramas como forma de estructurar y
formalizar las tareas que se desarrollan, el 50% se apoya en historias y
acontecimientos de las empresas, el 27% en el eslogan que los identifica
y el 11% en aspectos referentes a premios y reconocimientos y creencias
y costumbres.

El trabajo en equipo fue el valor que todas las empresas practican,

de los cuales el 77% lo realizan como una forma de reconocimiento de
esfuerzos y el 6% como una forma de oportunidad de diversión y de
celebrar el éxito.
Discusión y conclusiones
En la siguiente tabla se muestra la combinación de capacidades y
características de las empresas sujetas al estudio que generaron variabili-
dad positiva en utilidad y en impuesto a durante el periodo 2013- 2014,
así como la combinación de capacidades de aquellas que presentan varia-
bilidad negativa.
Tabla 4. Características de los elementos del modelo de Mckinsey de
las empresas de acuerdo a su rendimiento
Elementos según
Prevalencia del
Prevalencia del
Características
Características
Características
el modelo de
investigadas
rendimiento
rendimiento
con menor
McKensey
con mayor
empresas
empresas
factor
factor
Comunica-
ción externa: Internet 100% Internet 75%
Estrategia medios
Misión Definida 100% Definida 100%
Visión Definida 100% Definida 100%
Tipo de estruc-
Estructura tura organiza- Matricial 50% Formal 75%
cional
Productos 100% Productos 100%
Elementos
duros Procesos 50% Procesos 75%
Innovación Tipo de
Tipo de innova-
50% innovación: 50%
ción: incremental
Reactiva
Sistema Productor
Productor - ma-
- mayorista
Logística yorista - minoris- 100% 100%
- minorista -
ta - consumidor
consumidor
Productos 100% Productos 75%
Calidad
Procesos 50% Procesos 75%

Elementos según
Prevalencia del
Prevalencia del
Características
Características
Características
el modelo de
investigadas
rendimiento
rendimiento
con menor
McKensey
con mayor
empresas
empresas
factor
factor
Estilo de Democrático 50%
Estilo de lide-
adminis- Autocrático 75%
razgo Liberal 50%
tración
Memorandos Memorandos
- reuniones 75% - reuniones 50%
Comunicación informales informales
interna: formal Flujo de
e informal Flujo de informa-
información:
ción: descen- 100% 100%
multidirec-
dente
Personal cional
Capacitación
Propios de su Propios de
del personal: 75% 75%
actividad su actividad
ámbito
Elementos
suaves Medición de
Encuestas a
clima organiza- No mide 75% 50%
empleados
cional
Incentivos eco-
Habilida- no Incentivos
Motivación nómicos, días 50%
des existe económicos
libres
Organigrama,
Establecimiento
misión visión,
de elementos Oroganigramas
75% historias y 100%
Valores de la cultura definidos
aconteci-
comparti- organizacional
mientos
dos
Reconoci-
Trabajo en Reconocimiento
75% miento de 50%
equipo de esfuerzos
esfuerzos
Diversos estudios han señalado que existe una relación positiva

entre “La implementación de estrategias prospectoras y analizadoras, el
desarrollo de recursos y capacidades orientados a mercado y el vínculo
de estos últimos con el crecimiento organizacional” (Ynzunza & Izar, p.
2013), lo cual se alinea al hallazgo del presente estudio en lo referente a
la innovación incremental en empresas de mayor rendimiento, en con-
traste con la innovación reactiva que existe en las empresas de menor
rendimiento.
Por otro lado, se revela que “El nivel de productividad del traba-
jo es explicado por la calificación de los trabajadores, la dinámica del

empleo está positivamente asociada a la existencia y formalidad del equi-

po de I+D” (Barletta, Pereira, Robert, & Yoguel, 2013). Estos resultados se
relacionan con el éxito de la alta capacitación del personal y la existencia
de innovación tanto en procesos y productos.
En lo referente al estilo de administración se indica que “El lide-
razgo y sus buenas prácticas asociadas son un pilar fundamental en la
construcción de la capacidad de innovación y esto puede cambiar depen-
diendo del sector en que se realice la investigación” (Bravo & Herrera,
2009). El estilo de liderazgo autocrático para el caso del sector industrial
investigado resulta ser parte de las buenas prácticas que sustentan el
desarrollo de capacidades, sin embargo, el estilo que genera estas buenas
prácticas podrá variar en el caso de otros sectores.
La organización, al ser un sistema abierto, está influenciada en
forma permanente por una serie de factores de contingencia que se
interrelacionan entre sí, y a la visión de sus directivos o administradores
acerca de la forma cómo debe ser dirigida y organizada. Dichos aspectos
como estrategia, estructura, sistema, estilo de administración, personal,
habilidades y valores compartidos deben ser considerados al momento
de aplicar estrategias que permitan el logro de objetivos y el rendimiento.
El modelo de las 7S de Mckinsey integra elementos que la organi-
zación necesita gestionar a fin de configurar la estrategia corporativa y
ser exitosa, los cuales son: estrategia, sistemas y procedimientos, estruc-
tura, estrategia, estilo de gestión, habilidades y valores compartidos.
Las empresas, en su mayoría, poseen misión y visión como parte
de su filosofía empresarial, así como mantienen una estructura formal
que se refleja en la estructuración del trabajo a través de organigramas,
además de realizar control de calidad en todo el proceso productivo.
El estilo del liderazgo que se aplica generalmente es de tipo auto-
crático y como consecuencia el flujo de información es descendente. Los
diversos elementos estudiados revelan actuaciones distintas a las espera-
das que difiere por la influencia sistémica del entorno. Así, las empresas
estudiadas que presentan mayor rendimiento económico, muestran los
siguientes elementos característicos:
• Generan estrategias y planes anticipados, mantienen una estructura
organizacional matricial es decir un sistema de mandos múltiples que
exige flexibilidad, en relación a los sistemas y procedimientos las orga-
nizaciones innovan en productos.

• La logística se da a través del canal: producto, mayorista, minorista,

consumidor, gestionan permanentemente la calidad en productos.
• El estilo de liderazgo que direcciona las organizaciones es autocrático
por lo que el flujo de comunicación interna es descendente.
• El personal es capacitado en ámbitos propios a la actividad que desa-
rrollan, no miden el clima laboral.
Las investigaciones futuras pueden enfocarse en estudiar cuáles

otras capacidades presentan las organizaciones que están generando
valor, así como identificar si la generación de valor es una consecuen-
cia directa de las capacidades que las organizaciones han desarrollado.
Estudios en estos ámbitos contribuirían a enriquecer la teoría adminis-
trativa y brindaría a los administradores mayores elementos al momento
de tomar decisiones.
Referencias
Barletta, F., Pereira, M., Robert, V., & Yogel, G. (2013). Argentina: Dinámica reciente
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Retos, nº 13, vol.

Capacidades organizacionales generadoras

Karla Gabriela Tapia C.

Recibido: 2016-07-15 │ Revisado: 2016-11-20 │ Aceptado: 2017-01-31 │ Publicado: 2017-04-01

ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

• La estructura organizacional es definida como el grado en que las acti-

ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

cidad denegar u otorgar premios o castigos) democrático (consulta con

ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618

• Empresas que poseen capacidades organizacionales que representan

En base a esta categorización se determina el perfil de los dos

Tipo de empresa Número de empresas Porcentaje

Fuente: Comunidad Andina de Naciones, Decisión 702, artículo 3

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Tabla 2. Clasificación actividad y sector al que pertenecen

Número de Sector al que

Fuente: Investigación propia

Las características que describen estos elementos del modelo de

Fuente: Investigación propia

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Loja (Ecuador), capital de la provincia del mismo nombre, cuenta

Fuente: Elaboración propia

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Las características de los elementos del modelo de las 7S de

Fuente: Elaboración propia

En lo correspondiente a este elemento, se las puede resumir en que

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Gráfico 3. Características del elemento estructura

Fuente: Elaboración propia

En lo referente al tipo de estructura organizacional, todas las

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Fuente: Elaboración propia

Las características investigadas dentro de este elemento, corres-

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Gráfico 5. Características del elemento estilo de administración

Fuente: Elaboración propia

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Fuente: Elaboración propia

• Flujo de información: el 56% se caracteriza por realizarla de mane-

Resultados de la variable “Habilidades”

Fuente: Elaboración propia

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Caracterizado por los estímulos motivacionales como práctica de

Fuente: Investigación propia

En lo referente a este elemento, se ha consultado respecto a los

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El trabajo en equipo fue el valor que todas las empresas practican,

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Fuente: Elaboración propia

Diversos estudios han señalado que existe una relación positiva

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empleo está positivamente asociada a la existencia y formalidad del equi-

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• La logística se da a través del canal: producto, mayorista, minorista,

Las investigaciones futuras pueden enfocarse en estudiar cuáles

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Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administración. Ciudad de México: Pear-

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