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Este documento está autorizado para utilizarse en el Programa de Formación de Profesionales, PFP-II - EICEA * 2019

917-S04
27 DE OCTUBRE, 2015

STEPHEN A. GREYSER
WILLIAM ELLET

DRW Tecnologies
DRW Technologies, una empresa del sector aeroespacial y de defensa que contaba con veintiuna
fábricas situadas en la costa sudeste, medio oeste y oeste de Estados Unidos, se dedicaba a la
construcción de sistemas electrónicos avanzados para abastecer a los fabricantes de aviones
comerciales y militares del país. Esta compañía debía su prestigio a su capacidad de innovación y
siempre había sido rentable. Sin embargo, la reducción prevista del presupuesto de defensa y la
creciente utilización de contratos a precio fijo1 estaban obligando a las empresas contratistas del
sector de la defensa a tratar de reducir costes. Además, algunos analistas expertos en el sector
pronosticaban una disminución de la demanda en el mercado de la aviación comercial.

Organización de DRW Technologies


En las oficinas centrales de DRW Technologies, se gestionaban la estrategia empresarial, los
recursos humanos, las finanzas y la contabilidad de la empresa, el marketing y las ventas, la relación
con los accionistas, los servicios jurídicos, así como las relaciones públicas y gubernamentales. Las
fábricas funcionaban con un alto grado de independencia, ya que disponían de sus propios
departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, Desarrollo de Productos, Compras y
Fabricación. Además de la producción que se encargaba a través del sistema de marketing y ventas,
los centros de DRW fabricaban pedidos urgentes o personalizados para clientes prioritarios, como el
Comando Militar de Operaciones Especiales de Estados Unidos (U.S. Military’s Special Operations
Command). Estos pedidos, que representaban, aproximadamente, el 10% de las ventas anuales y que
habían ido aumentando, no resultaban, por lo general, rentables para la empresa; sin embargo, los
responsables de las fábricas consideraban que constituían una forma de conservar las estrechas
relaciones que se mantenían con los clientes más fieles.

Como parte de esta organización descentralizada, cada fábrica tenía que elaborar un presupuesto
anual que debía ser aprobado por la empresa y en el que se incluía el objetivo previsto en términos de
beneficios para la compañía. Durante los tres últimos años, muchas de las fábricas no habían
conseguido cumplir con los objetivos previstos, en parte como consecuencia de los costes que la

1 Normalmente, se ofrecían primas a las empresas contratistas que empleaban menos presupuesto del asignado y se aplicaban sanciones
cuando los contratistas excedían el presupuesto establecido en el contrato a precio fijo.
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El caso de LACC número 917-S04 es la versión en español del caso de HBS número 916-535. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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empresa había tenido que asumir con los contratos a precio fijo. Sin embargo, los directivos de las
fábricas opinaban, por lo general, que estos déficits se debían a circunstancias temporales y,
principalmente, de naturaleza externa.

Los gerentes de Compras de las fábricas eran conscientes de la creciente presión que existía sobre
los costes y habían empezado a intercambiar, de forma extraoficial, información acerca de los
proveedores; de esta forma, se consiguió establecer algunos acuerdos con los proveedores para que
suministraran determinados materiales que se usaban en algunas o en todas las fábricas.

La contratación de Ed Claiborne
Dagmar Hilgard, que había sido la CEO de la empresa durante dos años, fue la primera mujer en
ocupar dicho cargo y, de entre todos los CEO de la empresa, la primera en tener, principalmente,
experiencia en el ámbito financiero. A Hilgard le preocupaba la necesidad de reducir gastos y
consideró que, entre otras áreas, se podría ahorrar dinero en la compra de materiales. Contó con la
aprobación del Consejo de Administración para contratar al primer responsable de Compras de DRW
Technologies, Ed Claiborne, que había sido directivo de Compras en una empresa subcontratista de
defensa nacional con importantes niveles de beneficios y que estaba organizada jerárquicamente
mediante una estricta cadena de mando. Claiborne fue entrevistado por Hilgard y por Charles Suh,
director financiero de DRW Technologies, que había manifestado a la CEO sus dudas sobre la
capacidad de Claiborne para adaptarse a la filosofía de la empresa.

El nombramiento de Claiborne se dio a conocer mediante un comunicado de prensa que se


publicó en la página web de DRW Technologies y a través de un correo electrónico que envió el
departamento de Recursos Humanos a todos los directivos de la empresa y a los gerentes de las
fábricas. Además, también se comunicó a través del boletín informativo de la compañía.

En cuanto Claiborne se incorporó, Hilgard le dejó bien claro que su prioridad era reducir gastos y
que debía hacerlo lo antes posible. Para que le ayudara en esta tarea, Hilgard nombró a Debby Lopez,
que llevaba catorce años trabajando en DRW y que había ascendido desde un puesto en el
Departamento de Contabilidad en la fábrica de Carolina del Norte, por lo que conocía a muchos de
los empleados de las fábricas.

Claiborne, a partir de la información que le proporcionó Debby Lopez, procedió a analizar el gasto
en materiales de diez fábricas durante el último año. No tardó en darse cuenta de que podría reducir
los costes disminuyendo el número de proveedores y aprovechando la economía de escala con
respecto a algunos materiales que se utilizaban en varias fábricas de DRW. Con todo ello, calculó que
se podría ahorrar hasta un 50% de los costes en seis años. Sin embargo, no estaba claro si los
proveedores nacionales serían capaces de realizar mejor que los locales la tarea de entregar los
materiales a tiempo a varias fábricas de DRW situadas en diferentes zonas del país.

Nueva política de compra


Claiborne decidió implantar una política mediante la cual los gerentes de compra de las fábricas
debían obtener su aprobación para gestionar contratos de 250.000 dólares o de una cantidad superior
dos semanas antes de que se procediera a su firma. Este límite le permitía estar al corriente de la
mayor parte de los valores en dólares de las actividades de suministro de las fábricas, sin verse
desbordado por el volumen diario de pequeños contratos. Se reunió previamente con Hilgard para

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hablar sobre esta medida y obtuvo su visto bueno. Hilgard comentó que no necesitaba conocer todos
los detalles de su puesta en práctica.

Claiborne reflexionó sobre cuál sería la mejor manera de comunicar a los gestores de Compras la
nueva medida y, finalmente, decidió que el correo electrónico era el método más eficaz. Después,
redactó un borrador y pidió a Lopez su opinión al respecto. Ella le recomendó visitar algunas de las
principales fábricas, conocer personalmente las instalaciones y a los gerentes de Compras y
preguntarles su opinión sobre la medida que pensaba adoptar. Además, avisó a Claiborne de que las
fábricas tendrían que trabajar a pleno rendimiento durante los próximos cuatro a seis meses debido a
la acumulación de pedidos pendientes.

Claiborne frunció el ceño, negó con la cabeza y dijo: «Debby, no creo que sea necesario visitar las
fábricas. Además, no quiero acumular elevados gastos de viaje cuando estoy tratando, precisamente,
de reducir costes».

El contenido del correo electrónico redactado por Claiborne era el siguiente:

Destinatario: Gestores de compra de las fábricas


De: Edward Claiborne, responsable corporativo de Compras
Asunto: Aprobación previa de los contratos

Con efecto inmediato, tendrán que enviarme todos los contratos por valor de 250.000 dólares o
por cuantías superiores con un mínimo de dos semanas de antelación a la fecha de firma.
Posteriormente, les informaré sobre cómo deben proceder. No existe ningún tipo de excepción
a esta medida. Esta medida cuenta con la aprobación de Dagmar Hilgard y es de capital
importancia para garantizar nuestra competitividad. Los mercados en los que trabajamos están
transformándose rápidamente y, por tanto, debemos reaccionar de forma rápida y eficaz.
Si tienen cualquier pregunta, póngase en contacto con mi ayudante, Debby Lopez.

Les saluda atentamente,


Edward Claiborne
Responsable corporativo de Compras

Este correo se envió un lunes por la mañana, y la mayor parte de los gerentes de Compras
respondieron esa misma semana con mensajes breves, del tipo:

Estimado Ed:

Mi más sincera enhorabuena por el nuevo puesto. Espero poder reunirme con usted. Me alegra
saber que el Área de Compras cuenta con representación a nivel corporativo. Le informaremos
de los contratos que superen el límite establecido al menos dos semanas antes de que se
proceda a su firma. Creemos que se trata de un avance en la dirección correcta.

Sin embargo, durante las siguientes semanas, no le llegó ningún contrato. Durante el almuerzo y en
las reuniones, Claiborne oyó a los directivos de la empresa hablar sobre las visitas que habían
realizado recientemente a las fábricas y mencionaban que había un enorme volumen de trabajo y que,
en muchas de ellas, se habían tenido que establecer turnos adicionales.

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