DIPLOMADO VIRTUAL

GESTIÓN DEPORTIVA

MODULO ORDENAMIENTO
I DEPORTIVO
MÓDULO 1: ORDENAMIENTO DEPORTIVO

Tiempo destinado: 20 horas

RESULTADO DE APRENDIZAJE:

BIENVENIDOS AL PRIMER MÓDULO DEL DIPLOMADO EN

GESTIÒN DEPORTIVA

INTRODUCCIÓN

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento, pero la estructura

equivocada es una garantía de fracaso”
Peter Drucker

Las características estructurales de las organizaciones deportivas se dan por la evolución

del deporte a través del tiempo y los distintos retos que esta misma evolución impone a las
personas que lo dirigen. Simplemente las condiciones cambiantes y los modos operativos
de tipo social en el deporte hacen que los organismos de control y las administraciones
deportivas sufran constantes cambios a sus procedimientos para poder ajustarse al entorno
donde se desenvuelven.

CONTENIDO

1. ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN.

2. ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.

3. CONTEXTO PARA EL DISEÑO

ESTRUCTURAL.

4. PROFESIONALIAZCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN DEL DEPORTE.

5. CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.

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ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

La estructura es la forma a través de la cual se logra dividir y coordinar las tareas que
desarrolla una organización, dirigiéndose al logro de un objetivo. Esta división del trabajo se
conoce con el nombre de proceso de diferenciación. La
diferenciación es una posible dimensión para medir la
complejidad de una organización y hace referencia a
una dirección horizontal o vertical.
La primera, la diferenciación horizontal se refiere a la
forma en que las tareas realizadas se subdividen entre
sus miembros en tareas rutinarias y uniformes
(estandarización) o a la división de tareas según el
grado de conocimientos específicos que se requieren
para realizarlas (especialización) La diferenciación
vertical se asocia a los niveles jerárquicos de control y
toma de decisiones en la organización (Hall, 1973)
Cuando el trabajo se ha dividido es fundamental
coordinar las partes para lograr este objetivo, proceso
que se determina como integración. Éstos dos términos, diferenciación e integración, son
determinantes para comprender la estructura de la organización. A mayor diferenciación
mayor necesidad de coordinación y control. (Hodge 2003)
Las organizaciones presentan distintos niveles de complejidad, influenciados por factores
como el medio externo y la tecnología, además de características internas como el personal
que labora, modos de producción y políticas
de procedimiento, entre otras, por eso la
complejidad debe abordarse desde un
enfoque multifacético desestimando las
presunciones. (Hall 1973)
La integración formaliza reglas políticas,
procedimientos y toma de decisiones dentro
de la organización.
Formalización y centralización son
mecanismos estructurales para la
integración. Una organización altamente
formalizada contará con un amplio número
de normas y reglas, además de rigurosas
políticas y procedimientos guiando las
operaciones.
La centralización es el cómo se distribuye el poder en las organizaciones, que determinará
el comportamiento de los miembros y el desempeño de la organización.
La organización centralizada resuelve mejor el tema de control y coordinación, mientras que
la descentralizada hace más fácil la adaptación frente a los cambios.

La estructura de una organización esta definida por:

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  La importancia del entorno en relación a los cambios que afectan a la tecnología que
utiliza la organización (Burns y Stalker 1961)
 Las condiciones del entorno al que se enfrenta la organización (Lawrense y Lorsch
1967)
 La importancia que tienen las metas que pesigue la organización (Chandler 1982)

Puede verse que los factores contextuales influyen también en la definición de la estructura
de una organización.

Una estructura apropiada de funcionamiento proporciona líneas de autoridad claras, una

correcta distribución de las responsabilidades y procedimientos eficaces para la consecución
de las metas de la organización. Aún así no se puede establecer una forma óptima para
estructurar las organizaciones. La forma se definirá por las metas que declare la
organización, por el entorno en el que opera, además de la tecnología, tamaño y cultura
propios de cada organización (Hodge 2003)

ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Definición de organización Deportiva

Se considera “organización deportiva a toda aquella entidad social que participa del sector
del deporte, orientada a objetivos, que desarrolla una actividad rigurosamente estructurada
y cuyos límites pueden establecerse con cierta claridad” (Trevor Slack, Canada 1997)
La amplitud del concepto permite incluir un vasto número de organizaciones dedicadas a la
actividad del deporte:
- Organizaciones que producen artículos deportivos.
- Las que producen eventos deportivos.
- Las que utilizan los medios masivos de la comunicación, para transmitir.
- Y las que promueven las actividades deportivas .
Cada una de ellas opera con distintas metas, distintos recursos y difieren en su relación con
el entorno.
Los tres elementos que componen la definición del deporte (actividad física, competencia y
reglas) se enmarcan en las organizaciones que promueven las actividades deportivas.

Dimensiones Organizaciones de
del concepto promoción y desarrollo
de deporte del deporte
Actividad física Provisión de actividad deportiva.
Competencia Producción de eventos deportivos.
Reglas formales Entidades de gobierno deportivo

Cada una se hace cargo de los elementos que le corresponde pero no se excluyen de
participar en cualquiera de ellos, aunque en menor grado.

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 Tipología de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción del deporte

Organismos de gobierno Organizaciones proveedoras Organizacines Productora s

Deportivo de actividad deportiva de eventos deoprtivos

Fin Promover y desarrollar el deporte

superior

Misión Fomentar el deoprte a todo Satisfacer el interés de una comunidad Articular los intereses de los
Nivel, según modalidad por realizar actividad física y individuos en las
Deportiva. Posibilitar la socialización. competiciones

Objetivo Gobernar un deporte Proveer de actividades deportivas tanto Organizar un sistema de

Principal asegurando su promoción y
desarrollo, tanto a nivel
aficionado como profesional.
Asegurar el respeto a las reglas
y el juego limpio.
a nivel recreativo como competitivo, de competición periódica de una
cara a participar en competiciones misma modalidad deportiva
Oficiales, para conseguir éxitos y bajo un mismo reglamento.
deportivos e integración social.

Actividad Gobernar una o más Proveer de actividades deportivas. Generar espacios de

principal modalidades deportivas. competición.

Esta tabla se refiere a la clasificación que hizo (Gómez et. 2006) que contempla tres tipos
de organizaciones deportivas en función de la misión, objetivo y actividad principal, que
deben estar asociadas a los objetivos y tareas que desarrolla cada organización. (Chandler,
1982; Mile y Snow, 1978)
Se debe establecer el origen de los recursos (propios, públicos o subvenciones y de tipo
mixto) para agrupar el nivel de estrategia de la organización.

CONTEXTO PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

La teoría de las organizaciones es influenciada cada vez más por el contexto donde se
desarrolla dicha organización. Para Hodge 2003, “es el conjunto de circunstancias que la
organización debe afrontar”
Para el autor los factores más relevantes,
enmarcados en la teoría de la contingencia y
determinan la gestión y la estructura son: el
tamaño de la organización, la tecnología utilizada
y el entorno de la organización.
Para Stern, la relación con el entorno se
caracteriza por ser del tipo competencia-
interdependencia, unas se necesitan de otras
para su supervivencia.
Por un lado compiten entre ellas por los recursos,
pero por otro, necesitan de ellas para producir el
encuentro deportivo de carácter competitivo que
es fundamental para la promoción y el desarrollo
del deporte.
La naturaleza de la competencia en el deporte no es la misma que se da en otros ámbitos.
El deporte no quiere eliminar a sus contrarios, la necesidad, en cierta medida, es la equidad

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y balance entre los competidores (Elias y Dunning 1992) sólo ésta paradoja conserva la
incertidumbre del resultado, única expectativa del aficionado o espectador. Esto imprime
sellos operacionales y de procedimientos que sólo se dan en el campo de la gestión
deportiva: transferencias, convenio de préstamo de escenarios, dinámicas de contratos y
relaciones interpersonales, a la vez que corporativas.

La situación política, social y económica como factor contextual afecta las entrañas de las
organizaciones deportivas y a su vez al deporte mismo.
El interés que un gobierno tiene, con respecto a otro, en promocionar y desarrollar el deporte
depende de los intereses de sus dirigentes; la situación económica afecta los presupuestos
en la parte social en detrimento de lo que le corresponde al deporte y el interés que un
deporte se promocione o no depende de la aceptación social o el desarrollo de este en cada
región.

Otro factor contextual es la tecnología y Hodge, 2003, lo refiere al “conocimiento, las

herramientas, las máquinas, la información, las habilidades y los materiales que se utilizan
para completar las tareas dentro de las organizaciones”
Y es la tecnología utilizada en el sector deportivo la que
ha traido importantes cambios al interior de las
organizaciones deportivas.
Una de las tecnologías que utilizan las organizaciones
deportivas es la denominada tecnología de la información
y comunicación (TIC) Sus avances se traducen en
interesantes oportunidades para las organizaciones
deportivas, ofreciendo nuevas fuentes para adquirir
recursos. Primero la radio; más adelante la televisión y
hoy internet, están estrechamente relacionados con los
procesos de comercialización y de profesionalización,
generando importantes cambios en las organizaciones y
personas que participan en el mundo del deporte.

El tercer factor contextual relevante es el tamaño de la organización. “Con un tamaño cada

vez más creciente viene la complejidad. Conforme una organización crece sus operaciones
y estructura invariablemente llegan a ser más difíciles de gestionar” (Hodge, 2003)
La medición de tamaño más utilizada en la teoría de las organizaciones se refiere al número
de personas que integran la organización, pero no es la única forma de medirlo. En el caso
de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deoprte, además
del número total de personas que forman parte de la organización, suele considerarse
también el número del personal voluntarios, que ofrece servicios de tipo social a la
organización.

PROFESIONALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DEL DEPORTE

En la historia del deporte existen dos procesos relevantes que han marcado el paso a lo que
hoy se llama deporte moderno. Estos procesos son el de profesionalización y
comercialización. Ambos procesos han transformado la mayoría de los deportes y todos se
van acercando a lo que hoy se ha llegado a llamar “El negocio del deporte” (Chadwick y
Beech, 2004) o “La industria del deporte” (Familia Foster, 2005)

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El proceso de profesionalización toca tanto a personas como a estructuras dedicadas al
deporte, en el sentido que asocia al paso de los deportistas de un estado aficionado a otro
profesional y la racionalización de operar de las organizaciones deportivas.
Los primeros reglamentos deportivos (Gran Bretaña, mediados del siglo XIX) “exigían el
carácter “amateur” de los participantes, impidiendo la participación de los trabajadores en
las competiciones deportivas, para que no se distrajeran de sus obligaciones laborales.
(Garcia Ferrando, 2002) Pero el lugar que ha conseguido el deoprte en la sociedad lo ha ido
conduciendo en otra dirección. La competencia deportiva ya no es una actividad de ocio, es
un espectáculo para las masas.
La alta competencia y la frecuencia con que se desarrolla la misma requiere de deportistas
muy preparados, transformando su vocación “amateur” a profesional pagado en dinero,
convirtiéndola en su fuente principal de ingresos.

La otra perspectiva es la formalización de

las operaciones y procedimientos de las
organizaciones deportivas. La
profesionalización aquí pasa por la
contratación de personal remunerado en
sustitución de los voluntarios que hasta
este momento habían desarrollado este
trabajo, también la incorporación de la
planificación de las actividades a
desarrollar, así como una formalización de
procedimientos y reglas por una
especialización de los roles y funciones y por una descentralización de la toma de desiciones.

El proceso de comercialización comienza a ser considerado como una característica

estructural de la organización deportiva. (Gómez y Opazo, 2006) La transmisión de los
eventos deportivos a través de los distintos medios de comunicación se ha traducido en
interesantes oportunidades de ingresos para las
organizaciones deportivas, a través de la venta
de derechos de televisión, de licencias de imagen
y otras actividades comerciales producto de la
exposición mediática de equipos, jugadores y
estrellas del deporte.El Marketing ligada a la
exposición mediática es un desafío a la
tradicional forma de operar de las organizaciones
deportivas, empujándolas a introducir estrategias
de marketing, instalaciones deportivas que
ofrezcan una amplia gama de facilidades de
entretenimiento y nuevas formas de proyectar las
organizaciones deportivas (Slack y Cousens, 2005)

La profesionalización y la comercialización son procesos que marchan a pasos agigantados,

los efectos de éstos procesos difieren entre distintas organizaciones, deportes y países, lo
que significa que las características estructurales, aunque con simulitudes, pueden variar
considerablemente en función de la organización que se esté observando.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

ORGANISMOS DE GOBIERNO DEPORTIVO

Un organismo de gobierno deportivo busca garantizar el fomento del deporte a través de su

desarrollo y promoción a todo nivel. Se estructura un consejo consultivo y un presidente para
la toma de decisiones, además de un conjunto de comisiones para desarrollar temas
específicos relacionados con la dirección de una modalidad deporiva: temas relacionados
con las distintas modalidades del deporte que se incluyen, temas de ética del deporte, así
como también respecto de las actividades de solidaridad desarrolladas por el organismo de
gobierno. En este sentido, fomentar el deporte se traduce en la reproducción del deporte en
sustres dimensiones: competencia, actividad física y reglas.

La misión de un organismo de gobierno deportivo se orienta a fomentar el deporte

a todo nivel dentro de un ámbito de competencia delimitado territorialmente, estas
organizaciones tienen una posición central en el mundo del deporte en lo que
refiere a la definición de las normas y del calendario de las competiciones, así
como la supervisión de los estándares éticos que deben guiar el comportamiento
de quienes participan de este sector.

ORGANIZACIONES PROVEEDORAS DE ACTIVIDAD DEPORTIVA

Son aquellas organizaciones deportivas que ofrecen programas de actividad física de tipo
recreativo o competitivo, de deportes individuales o de equipo y de un solo deporte o de
varios. Aquí se encuentran organizaciones de tipo clubes, gimnasios,centros comunitarios,
instituciones educativas etc. Todas estas organizaciones forman parte del sistema de
promoción y desarrollo de un país y aunque responden a la misma finalidad, se diferencian
en cuanto a sector (público - privado) y relación con el lucro (lucrativo - no lucrativo) según
Chelladurai, 1985.
En este tipo de organización los elementos que mejor ayudan a comprender las
características estructurales tienen que ver con los miembros que componen la organización,
el tipo de deportes que ofrece, la fuente de la que obtiene los recursos y las características
del entorno.

La misión esta referida a satisfacer el interés de una comunidad por realizar

actividad física y sociabilizar a través de la participación en actividades deportivas.
Éstas organizaciones deben diseñar programas deportivos para ofrecer a sus
miembros. Por otro lado, sus acciones también estarán delimitadas
territorialmente, junto a sus actividades que se orientarán hacia una comunidad
en particular, dependiendo de sus intereses.

Si alguna organización provee deporte competitivo necesitará de un cuerpo técnico más

complejo. Si requiere de deportistas profesionales, a los que es necesario pagar, dispondrá
de un área específica que se dedique a la gestión de este recurso. Algunos deportes
requieren de una mayor infraestructura, mantenimiento e inversión, esto supone a las
entidades proveedoras de actividade deportiva distintos esfuerzos, lo que se traduce en
diferencias en la forma de organizar la entidad de cara a sus miembros y a los programas
ofrecidos.

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ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE EVENTOS DEPORTIVOS

Son aquellas organizaciones deportivas cuya finalidad se relaciona con la gestión del
principal producto del sector del deporte, los eventos deportivos de tipo competitivo. La
periodicidad es fundamental para el deporte a este nivel y éstas organizaciones aseguran
no sólo los encuentros, sino también el espectáculo, de cara a los aficionados y es esta
segunda dimensión la que ha hecho que estas organizaciones sean parte tanto del sector
del deporte como del sector del ocio y entretenimiento (Mason, 1999)
La particularidad de las organizaciones productoras de eventos deportivos es que definen y
desarrollan competiciones deportivas para deportes altamente profesionales y bajo la
modalidad deporte – espectáculo. Esto quiere decir que desde su aparición, estas
organizaciones han tenido el control sobre la competición en aquellos deportes de nivel
profesional.

El evento – espectáculo es la posibilidad de explotación comercial de esta

actividad, algunas organizaciones lo declaran como parte de sus funciones, otras
no lo mencionan. Éstas organizaciones compiten con otras que producen
actividades de entretenimiento y ocio, con las que luchan por apropiarse del
tiempo, preferencias y entusiasmo de los consumidores de actividad de ocio y
entretenimiento (Nichols, 2005)
Por estas dinámicas, éstas organizaciones se ven desafiadas a plantearse objetivos
organiacionales que se alejan de lo exclusivamente deportivo. Esto se traduce en estructurar
áreas funcionales orientadas a tratar, al menos, la negociación con los medios de
comunicación para la venta de derechos de televisión; con otras empresas, para conseguir
patrocinios y con otras para el alquiler de la infraestructura necesaria para el desarrollo del
espectáculo.

BIBLIOGRAFÍA

Richard H. Hall, Organización, estructura y procesos.

B. J. Hodge, Teoría de la organización.
Laurens y Lorsh, Desarrollo orgaizacional.
Burns y Stalker, Teoría de la contingencia.
Chandler, La mano visible: la revolución de la empresa norteamericana.
Trevor Slack, La aplicación de la teoría de la organización.
Stern, Entorno económico de las organizaciones.
Chadwick y Beech, Planificación y estrategia de la entidad corporativa.
Familia Foster, Joseph William and Sons – Marca Reebook
García Ferrando, Deporte y sociedad.

Revisado: Consejo Académico – 17/12/2015

Aprobado: Rectoría – 17/12/2015

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