Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

Metodología basada en proyectos para la mejora.

Porque hay tanta demora e incertidumbre frente a la hora de llegada del técnico.

Definir:

Se define el proyecto

Se selecciona el equipo

Se lanza el proyecto

Equipo, determina la necesidad e importancia para los clientes y evalua el rendimiento

Medir, definir como se distribuyen los días para el envio de un personal

Determinar la magnitud y alcance del problema

Se mide nivel de constancia del técnico.

Analizar, datos para determinar las causas o factores que influyen en el rendimiento.

Se ejecuta análisis de causa raíz

Identificar factores que promueven el rendimiento.

Mejorar, desarrollo de soluciones, se ponen en prueba y se implementan.

Controlar, se establecen controles para garantizar la sustentabilidad de ganancias.

Ejecutivo SixSigma y Champions

Ejecutivos, son directores ejecutivos y subordinados (Directores de operaciones, director

financiero, director TI, etc), alta gerencia como vicepresidentes y directores.

Champion, persona designada por equipos ejecutivos para garantizar el éxito del proyecto.

Recursos adecuados, el tiempo y la prioridad que necesita.

Selecciona a un jefe de proyecto, quien planea, dirige y ejecuta.

Aprueba el acta constitutiva del proyecto, define el proyecto, sus objetivos, el cronograma y
alcance.

El champion, selecciona al equipo, lanza el proyecto, facilita los recursos, reasigna y distribuye
las tareas a otros para agilizar el trabajo.

Aprueba la implementación de mejoras, cambios en los procesos, métricas claves,

procedimientos, capacitación o modificación de puestos.

Aprueba el proyecto firmado cuando este finaliza exitosamente.

White belt, introducción a conceptos básicos, basado en el conocimiento.

¿Qué es SixSigma?

Yellow belt, Metodología DMAIC

Variación

Análisis de voz del cliente.

Diagramación de procesos

Análisis de la causa – raíz

Green Belt, familiarización con herramientas y conocimientos de metodología DMAIC, inician

con un proyecto DAMIC asignado

Dirigir procesos bajo la metodología DMAIC.

Black belt,

Especialista en Six Sigma por tiempo completo

Dirección de proyectos complejos

Capacidad de procesos

Estadística inferencial

Diseño de experimentos

Black belt Master,

Baclk belt Experimentado

Análisis estadístico avanzado

Simulación de procesos, Gestión de proyectos, Gestión del Cambio

VOC (Voz del cliente)

CTQ (Requisitos críticos de calidad)

Traducir la VOC a CTQ (Características de rendimiento de un proceso, producto o servicio

fundamentales para las expectativas clientes)

DFMO: Defectos por millón de oportunidades.

DPO: Defectos por Oportunidad = Cantidad Total de defectos/Cantidad Total de

Oportunidades de defecto.

Nivel Sigma DPMO %de aprobación

1 690000 31.000%
2 308537 69.1463%
3 66807 93.3193%
4 6210 99.379%
5 233 99.9767%
6 4 99.99966%
Identificación de proyectos para Six Sigma

1. Revisar Objetivos Anuales de la Empresa

- Que mejoras son necesarias
- Como podrán lograrse
- Como puede aplicarse Six Sigma
2. Identificar Brechas de Rendimiento en Indicadores Clave
- Principales indicadores de rendimiento (KPI)
3. Análisis de informes de rendimiento
- Búsqueda de deficiencias
4. Analizar datos de reclamos de clientes
5. Auditorias, fuente para posibles proyectos, auditorias de los clientes, auditorías
internas d calidad, sectores con bajo rendimientos
6. Pedir sugerencias a empleados

Criterios de Selección

- Problema recurrente o crónico

- Oportunidad Especifico – No complicarse con ideas difíciles
- Medible
- Impacto significativo
- Alineación con las metas

Los directivos seleccionan y priorizar los proyectos a realizar, un proyecto de menor ahorro no
se debe adelantarse a un proyecto que ahorraría más dinero, no suboptimizar.

Priorización de Proyectos

- Grado de Urgencia
- Significativa por su Operacional y Impacto financiero
- Efectos en los Clientes
- Dificultad de Ejecución
- Nivel de cambio

Fase de Six Sigma que cumplir un plazo

- Por qué tenemos la fase definir, identifica el proyecto, de que trata por.
- Que resultado medible en el rendimiento debe alcanzar el proyecto, y en que plazo
- Elaboración de Acta constitutiva del proyecto, funciona como un contrato entre
ejecutivos y la alta gerencia, nos permite entender el propósito y el enfoque del
proyecto. El champion la finaliza y aprueba. Le da enfoque y dirección al proyecto.
a) Planteamiento del problema y de la meta
b) Alcance del proyecto
c) Efecto operacional y financiero
d) Nombres de los integrantes del equipo de proyecto
e) Principales funciones
f) Hitos
Fase Definir.

Elabora un Diagrama SIPOC

Identifica e Ilustra los procesos relevantes.

Muestra los procesos entre el alcance del proyecto y las partes integradas.

Hay entradas y salidas, los que abastecen las entradas (proveedores) y los que reciben aquellas
salidas o productos (Clientes).

Suppliers (Proveedores), Imputs (Entradas), Process (Procesos), Outputs (Salidas), Customer

(Cliente).

SMART

Sucinta: Mejoras que deben lograrse.

Medible: Cantidad de mejoras que deben lograrse.

Alcanzable: Es posible alcanzar el resultado objetivo.

Relevante: Alineación con el éxito del negocio.

Temporal: Con plazo para la conclusión.

Autorización de la gerencia para ejecutar un proyecto.

- Acta constitutiva del Proyecto

- Nombre del Proyecto

- Planteamiento del Problema u oportunidad
- Planteamiento de la meta
- Métrica Principal (Define el Indicador de rendimiento que debe mejorarse)
- Beneficios Esperados
- Medible, recurrente, significativa y relevante
- Alcances del Proyecto
- Hitos
- Firmas (Jefe de Proyecto, Financiador y el Champions)
- Diagrama SIPOC (Documenta y comunica, en una sola página, el alcance general de los
procesos ligados al proyecto).

Etapa Medir.

- Elabora un plan de recolección de datos

- Elabora un diagrama de procesos relevante
- Valida el sistema de medición
- Mide la Y

Diagrama del Proceso

Representación visual de los pasos de un proceso, desde el inicio hasta el fin.
 Recolección de Datos

1. Haz una lista de las preguntas específicas en relación a la Función Objetivo.

2. Para cada pregunta decide cómo serán presentadas y mostradas las respuestas.
3. Elige las herramientas adecuadas para concretarlo, selecciona las herramientas
necesarias para poder lograrlo.
4. Por cada pregunta, determina que tipo y la cantidad de datos que exige la
herramienta.
5. Determina, Especifica de donde y de quien se deben recolectar los datos.

Ejemplo:

- Cuál es la gravedad del problema con la masa

- Es un problema generalizado
- Afecta de igual manera las 10 pizzerías.
- Es más grave en unas que en otras.
- Se limita a una pizzería.

Datos discretos: Datos Categóricos

Histogramas

Gráficos de Puntos

Diagrama de Cajas

Como garantizar la validez de los datos.

Análisis de Sistema de Medición (MSA, Measurement System Analysis)

Instrumento, operador y Procedimientos para realizar la medición.

La repetividad significa que si me mido dos veces la medición debe ser la misma, medición
repetible.

La reproductibilidad, la medición en dos equipos en lugares distintos debe ser la misma, la

medición es reproducible.

Ejecución de MSA, Se selecciona a ciegas entre 20 y 25 artículos conocidos. Dos operadores se

encargan de medir los artículos dos veces.

El MSA se debe aplicar antes de recolectar y utilizar los datos. Se aplica a datos continuos
(Peso, color, etc.) y datos discretos como clasificación de defectos.

Capacidad del Proceso

Nivel de rendimiento del proceso comparado con las especificaciones meta.

Limite Superior de Especificación, una medida de un rendimiento defectivo.

1. Generar una lista de posibles X que afectan Y
- Lluvia de ideas, para determinar posibles causales.
2. Organizar las posibles X
- Elaboración Diagrama causa efecto.
3. Preseleccionar y seleccionar las X clave probables
- Lista y selección de posibles X, Usa la experiencia de aquellos para determinar posibles
X
4. Elaborar un plan de recolección de datos para el análisis
- Plan de recolección de datos
5. Comprobar las X clave en Y =f(x)

Estadística inferencial
Prueba Hipótesis

Prueba de hipótesis, cosiste un proponer una hipótesis (Suposición hecha a partir de

unos datos que sirve para realizar una investigación o una suposición) para ver si se
rechaza o se confirma.

Identifica atascos, demoras, pregúntate porque hay atascos, la carga de trabajo no

está bien distribuida. Los empleados no siguen los procedimientos, los pasos actuales
son necesarios, identifica los pasos que dan valor agregado.
Concéntrate en los elementos claves, conque frecuencia no cumplen con los sistemas
de decisión, cuanto es la duración de los sistemas de re trabajo.

Fases de Mejora
1. Generar posibles soluciones para tratar las X clave comprobadas
2. Evaluar las alternativas de solución
3. Seleccionar el conjunto apropiado de soluciones e implementarlo

Diagramas de proceso mejorado

Análisis de modos y efectos de falla (FMEA)
Métodos a prueba de errores
Pruebas Piloto
Diseño de Experimentos (DOE, Desing of Experiments)
Para determinar los ajustes óptimos de las variables en el proceso

Participación de las partes interesadas clave en la fase de mejora.

1. Generar posibles soluciones para tratar las X clave comprobadas

2. Evaluar las alternativas de solución
3. Seleccionar el conjunto apropiado de soluciones e implemntarlo
Desarrollo de soluciones para el proyecto.
Uso de la lluvia de ideas.
Los seis sombreros (Edward de Bono)
Optimismo, Mediación, creatividad, Proceso, hechos y sentimientos.
Lluvia de ideas inversa, manera de como empeorar la situación.
Evaluación de soluciones
- Técnicas de preselección, Votación múltiple Matrices de Decisión.

Selección de Soluciones Potenciales

- Matriz de criterios de selección
Evalúa y asigna un puntaje a cada alternativa de solución en comparación con los
criterios acordados.

- Matriz de Pugh
Se compara las soluciones alternativas en función de una solución de referencia

- Análisis de costo-beneficio
Los Beneficios deben superar los costos
Análisis de modos y Efectos de Falla (FMEA)
FMEA del diseño, reduce el riesgo de fallas asociadas al diseño de un producto o
servicio.
FMEA del Proceso, Reduce el riesgo de posibles fallas en un proceso.
Modos de Falla
- Por cada paso de proceso que puede fallar
- Cuáles son los posibles modos de falla
Índice de Gravedad del Efecto potencial según una escala escogida
Índice de Ocurrencia, causas potenciales por cada modo de falla, que grado
probabilidad tiene estas cusas potenciales sobre el proceso.
Índice de Detección, que controles de procesos están actualmente vigentes para
detectar la causa o el modo de falla.
EL FMEA puede priorizar y mitigar los modos de falla.

Gravedad x Ocurrencia x Incidencia = Numero de Prioridad de Riesgo, Coeficiente de

Prioridades del Riesgo (RPN, Risk Priority Number)
Sirven para priorizar los modos de falla o fracaso, los de mayor puntuación son los
principales a tomar en cuenta.

Prueba Piloto
Prueba a pequeña escala (Simulacro) para garantizar que las mejoras funcionen
conforme a lo planeado. Una prueba piloto es la práctica de recolección de datos para
facilitar respuestas.

Planificación de la implementación
- Comunicación para garantizar la aprobación
- Revisión de los procedimientos
- Cambio de las responsabilidades y la autoridad
- Formación
- Cronograma de implementación
- Tiempo y esfuerzo necesario para la implementación

Prevención, facilitación y detección