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Sesion - 7-Gestion de Costos
Sesion - 7-Gestion de Costos
Objetivos de la sesión
Conceptos
Conclusiones y Recomendaciones
VIDEO INTRODUCTORIO
http://www.youtube.com/watch?v=AcjdeUZIIPw
2
4
Definición de Costo
Tipos de Costo
Costo Fijo
Es constante en un
periodo y no depende de
la cantidad producida
Volumen de producto
Tipos de Costos II
7
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS y
GENERALES
Tipos de Costos III
8
𝑪𝑻 = 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 − 𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
Conceptos adicionales II
10
https://www.youtube.com/watch?v=-cSUDp1VEuY
Conceptos adicionales III
11
Juicio de Expertos
Proporciona conocimiento en función a la experiencia en proyectos
anteriores similares
El habilidad en diversas áreas de conocimiento es conveniente para el
desarrollo del plan de gestión de costos
Reuniones
Para el desarrollo del plan de gestión de costos
Puede incluir, además del DP, al patrocinador, interesados y
miembros del equipo seleccionados, personal con responsabilidad en
los costos del proyecto y otros según necesidades.
Análisis de Datos
Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta de
acciones, Financiamiento mediante deuda.
Análisis de Alternativas, decisiones para hacer, comprar, alquilar,
leasing
Técnicas como: Periodo de Recuperación, TIR, VAN, ROI, flujo de caja
descontado, entre otras.
7.1 Salidas
20
Unidades de medida
Nivel de precisión
Grado de exactitud
Enlaces con los procedimientos de organización
Umbrales de control
Reglas de la medición del desempeño
Formatos de informes
Descripciones de procesos
Detalles adicionales
Pregunta tipo examen PMP
21
25
Plan de Gestión de
los Costos Estimación Estimación Estimación por Software de Gestión
paramétrica ascendente tres valores de Proyectos
Plan de Gestión de la Estimación por
Técnicas
Calidad Juicio de analogía
grupales de
expertos
toma de
Línea Base del Análisis de la decisiones
Costo de Análisis de las
Alcance Reserva
Calidad ofertas de
proveedores
Registro de Estimaciones de
Riesgos costos de las
actividades
Estimación Paramétrica
Utiliza la relación estadística de información histórica con algunas variables
del proyecto.
Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto con otras técnicas.
Produce un resultado más exacto, dependiendo de la calidad del modelo,
pues este puede ser muy simple o muy complejo.
Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
7.2 Herramientas y Técnicas
28 Estimación Ascendente
Entregable A (=$325)
Actividad A.1 (=$150) También conocida como: Bottom-Up o de Abajo-
• Actividad A.1.1 ($50) Arriba
• Actividad A.1.2 ($100) Técnica que toma las actividades de un entregable y
estima costos en detalle.
Actividad A.2 (=$175)
El costo del entregable es la suma del costo de las
• Actividad A.2.1 ($25)
actividades.
• Actividad A.2.2 ($150) Resultado más exacto, más laborioso.
• 7.2 Herramientas y Técnicas
29 – Estimación por 3 valores
Propuesta en el desarrollo de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programa
(PERT ).
Asume que duración de actividades sigue distribución beta.
La distribución de la duración de los proyectos sigue la distribución estándar.
Optimista (Co)
Más probable (Cm)
Pesimista (Cp)
Estimación por
3 valores
Según PERT:
Duración esperada = (Co+4Cm+Cp)/6
Desviación estándar = (Cp-Co)/6
Varianza actividad = [(Cp-Co)/6]2
Varianza del proyecto = ∑ Varianza Actividad
• 7.2 Herramientas y Técnicas
30
– Análisis de la Reserva
La Reserva Gestión (RG), que es responsabilidad de la organización, se utiliza
para atender los riesgos no identificados o “Lo desconocido de lo desconocido”
haciendo trabajo que está dentro del alcance del proyecto.
La RG forma parte del presupuesto pero no de la línea base; sin embargo, su uso
implica actualizar la línea base para incluir el gasto
Costo de Calidad
Los supuestos sobre los costos de la calidad pueden ser utilizados para
preparar la estimación de costo de la actividad.
Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevención, Evaluación
y de los ocasionados por fallas
a) Paramétrica.
b) Ascendente.
c) Análoga.
d) Análisis de reserva.
7.3 Determinar el Presupuesto
36
Estimaciones de
Línea Base de
costos de las
los Costos
actividades
Bases de las
estimaciones
ACTUALIZACIONES
Cronograma del
Proyecto Registro de
Riesgos Requisitos de
Calendario de Financiamiento del Proyecto
Recursos Activos de los
Procesos de la
Organización Documentos
Acuerdos del Proyecto
7.3 Herramientas y Técnicas
38
Suma de costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la
EDT. Las estimaciones de los costos del paquete de trabajo se agregan a los más
altos niveles de componentes de la EDT (como cuentas de control) y, en definitiva
de todo el proyecto.
Relaciones Históricas
Las relaciones históricas que dan lugar a estimaciones paramétricas o estimaciones
análogas implican el uso de las características del proyecto (parámetros) para
desarrollar modelos matemáticos para predecir los costos totales del proyecto.
Tomado de: “El ABC para un Director de Proyectos Exitoso” por Pablo Lledó
7.3 Salidas
41
• 7.3 Salidas
42
Línea Base de Costos
• Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta generalmente como
una curva “S”.
• Se utilizará para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo
• Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.
014/07/2014
013/08/2014
01/01/2014
01/02/2014
01/03/2014
01/04/2014
01/05/2014
01/06/2014
01/09/2014
01/10/2014
Fecha
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50
Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
• 7.3 Salidas
43 Requerimientos de fondos o requisitos para financiamiento
Requerimiento de Fondos
Tiempo
Tomado de: “PMBoK”, 2012, 5ta Edición, por PMI -
44
Gestión de Índice de
Plan de Gestión del Proyecciones rendimiento Revisiones del
Valor Ganado Software de Gestión
Proyecto para desempeño
(EVM) de Proyectos
completar
Gestión del Valor Ganado (EVM).- Mide el desempeño del proyecto mediante 03
variables independientes:
Análisis de Variaciones
Variación de Cronograma:
SV = EV valor ganado) – PV
SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado
Variación de Costo:
CV = EV – AC
CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro
Indicadores de Rendimiento
Índice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)
SPI = EV/PV
SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado
Índice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
CPI = EV/ AC (coto actual)
CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro
7.4 Herramientas y Técnicas
51
Proyecciones
Se basa en los resultados del valor ganado.
Permite proyectar cómo terminará el proyecto, según las actuales condiciones
De aplicación periódica, identifica la necesidad de actualizar el presupuesto del proyecto
Estimación para concluir el trabajo restante (ETC):
Basada en una nueva estimación: ETC = EAC – AC
Basada en variaciones atípicas: ETC = BAC – EV
Basada en variaciones típicas: ETC = (BAC – EV) / CPI
Costo estimado para terminar el proyecto: EAC (Estimate at Completion):
Con nueva estimación: EAC = AC + ETC.
Se usa cuando el desempeño pasado muestra que los supuestos originales estuvieron errados o
ya no son válidos.
Estimación usando el presupuesto restante: EAC = AC + (BAC – EV)
Se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el
futuro.
7.4 Herramientas y Técnicas
52
Proyecciones
Costo estimado para terminar el proyecto: EAC
Estimación usando el presupuesto restante afectado por el CPI: EAC = BAC/CPI.
Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.
Estimación usando el presupuesto restante considerando el CPI y el SPI: EAC = AC + (BAC-
EV)/(CPIxSPI).
Costo Real a la fecha más el presupuesto restante modificado por dos factores: costos y
cronograma.
Se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que el factor se cumpla firmemente
con el cronograma.
Presupuesto al terminar: BAC (Budget at completion)
BAC = AC + EAC. Incorpora los costos reales más los costos estimados para terminar el
proyecto.
7.4 Herramientas y Técnicas
53
Revisiones de desempeño
Análisisde las variaciones de los indicadores de rendimiento de costo y tiempo
frente al plan establecido.
Estimación del rendimiento real del proyecto.
Análisis de la Reserva
Evalúa el comportamiento de las Reservas de Gestión y de Contingencia
Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la Reserva de
Contingencia.
Resumen
55
Ejemplo Gestión de Valor Ganado
56
Rendimiento al
25/01/2014
24/02/2014
26/03/2014
25/04/2014
25/05/2014
24/06/2014
24/07/2014
23/08/2014
22/09/2014
22/10/2014
Fecha
entregables que se elaborarán
6to mes
conforme el cuadro N°1, en el que se
Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50
muestra además el presupuesto 100%
Entregable 2 20 180 150 310 370 100 60%
aprobado. Entregable 3 120 250 200 100 100 50%
El rendimiento al 6to mes de trabajo Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50 100%
se muestra en la última columna Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50
PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200
En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC) hasta
el 6to. mes
25/01/201
24/02/201
26/03/201
25/04/201
25/05/201
24/06/201
25/01/201
24/02/201
26/03/201
25/04/201
25/05/201
24/06/201
4
4
4
Entregable 1 50 30 20 60 60 Entregable 1 50 30 90 80 60
Entregable 2 20 100 90 186 Entregable 2 20 200 200 450
Entregable 3 60 125 Entregable 3 120 250
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 30 180 240 351 Total 100 50 100 300 410 740
EV 100 150 180 360 600 951 AC 100 150 250 550 960 1700
Ejemplo Gestión de Valor Ganado
57
CV=951 – 1700
CV = -749
SPI= 951/1400
SPI= 0.68
CV
SV
CPI= 951/1700
CPI= 0.56
Ejemplo Gestión de Valor Ganado
58
SPI= 0.68
CPI= 0.56
EAC 1 ETC = BAC – EV = 2249
Escenario 1
BAC Asumo rendimiento del
presupuesto para ETC
EAC = AC + ETC = 3949
ETC Escenario 2
AC Asumo rendimiento de costo
para ETC
EAC = BAC/CPI = 5720
EV
Escenario 2
Asumo impacto de CPI y SPI
en ETC
EAC= AC + ETC/(CPI*SPI)
EAC = 7618
7.4 Salidas
59
Informes de Desempeño
Situación real de los entregables, estado de avance del proyecto en términos
de Alcance, Costo y Tiempo.
Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto frente a lo planificado
Pronóstico de Costos
Estimar el costo final del Proyecto.
Calcular el valor de EAC, documentar y comunicar a las partes interesadas
CPI>1, SPI<1 CPI>1, SPI>1
Bajo presupuesto Bajo presupuesto
y retrasado y adelantado
CPI
CSI>1.3
1.3
Índice de Costo-Tiempo (CSI)
CPI<1, SPI<1 CPI<1, SPI<1
CSI = CPI * SPI Sobre presupuesto Sobre presupuesto
1.2 y retrasado y adelantado
CSI = 0.85 * 0.66
0.9<CSI<1.2
0.9
CSI = 0.56
SPI
Posibilidad muy baja de que el proyecto
0.8
se recupere
CSI<0.8
Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos
REPORTE DE AVANCE
1.3
Proyecto B Proyecto D
1.2
1.1
CPI (COSTO)
Proyecto A1.0
0.6 0.7 0.8 0.9 0.9 1.0 1.1 1.2
0.8
0.7 Proyecto C
Proyecto E 0.6
0.5
SPI (TIEMPO)
a) Busca las causas de las variaciones positivas y forma parte del Control Integrado
de Cambios.
b) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y no forma parte del
Control Integrado de Cambios.
c) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y forma parte del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
d) Ninguna de las anteriores.
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