UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

CURSO:

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

TEMA:

APLICACIÓN DEL PMI EN EL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA COPRAM

PROFESOR:

Ing. Valdivia Camacho Gloria

ALUMNOS:

- Fajardo Luis Brenda Joanna

- Guzmán Zegarra Frank Gerson
- Nazario Merino Boris Anibal
- Quispe Mamani Gian Carlos
- Sánchez Urbina Anthony Jesús
- Sapallanay Rashuaman Janeth Sulema

2016- I
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO....................................................................................... 4
1.1. Qué es el PMI ...................................................................................................... 4
1.2. Matriz de procesos vs. Áreas del conocimiento ................................................... 4
1.3. Áreas de conocimiento ........................................................................................ 5
1.3.1. Gestión de la integración del proyecto ............................................................. 5
1.3.2 Gestión del alcance del proyecto .................................................................. 7
1.3.3 Gestión del Tiempo del proyecto ........................................................................ 7
1.3.4 Gestión de Costos del Proyecto ......................................................................... 8
1.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto ................................................................... 8
1.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ............................................ 10
1.3.7 Gestión de las comunicaciones........................................................................ 13
1.3.8 Gestión de los riesgos ..................................................................................... 14
1.3.9 Gestión de Adquisiciones................................................................................. 17
1.3.10 Gestión de los Interesados ............................................................................ 20
1.5 Todo lo relacionado a MDC Falta BRENDA ........................................................... 22
1.6 Costos de Mantenimiento (COSTO DIRECTO, INDIRECTO, DE POSPONER
MANTENIMIENTO etc) Falta FRANK........................................................................... 23
1.7 Confiabilidad .......................................................................................................... 23
1.8 RCM ....................................................................................................................... 25
1.9 Mantenimiento Predictivo ....................................................................................... 26
1.9. Mantenimiento Predictivo ...................................................................................... 26
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .......................................... 30
2.1. Historia de la empresa........................................................................................... 30
2.2. Organización ......................................................................................................... 30
2.3. Misión y visión hecho ........................................................................................... 31
2.4. Mapa de procesos ................................................................................................. 31
2.5. Proceso de fabricación .......................................................................................... 31
2.6. Equipos ................................................................................................................. 35
2.7 Ficha técnica de equipos ........................................................................................ 36
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ........................................................... 40
 3.1. Diagnóstico por deméritos ................................................................................. 40
3.2. Método radar de la planta .................................................................................. 41
3.3. Análisis FODA ....................................................................................................... 41
CAPÍTULO IV: PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA ....................................................... 42
4.1. Descripción del problema ...................................................................................... 42
4.2. Análisis de causa-efecto........................................................................................ 42
4.3. Análisis de fallas - consecuencias – mantenimiento .............................................. 43
4.3. Confiabilidad de máquina crítica ............................................................................ 44
4.3. Propuestas de solución falta juanca ..................................................................... 44
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO USANDO EL PMBOK
........................................................................................................................................ 45
5.1. Acta de constitución .............................................................................................. 45
5.2. Estructura del desglose de trabajo EDT ................................................................ 49
5.3. Cronograma de hitos del proyecto ......................................................................... 49
5.3. Diagrama de Gantt del proyecto ............................................................................ 50
5.4. Estimación de costos del proyecto ........................................................................ 50
5.5. Gestión de la Calidad en la documentación de COPRAM ..................................... 51
5.6. Matriz de Asignación de Responsabilidades ......................................................... 51
5.6. Plan de gestión de comunicaciones ...................................................................... 52
5.7. Plan de gestión de adquisiciones .......................................................................... 57
5.8. Registro de interesados ......................................................................................... 59
5.9. Matriz de interesados ............................................................................................ 60
CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE MANTENIMIENTO ...................................... 60
6.1. Plan mantenimiento preventivo a COPRAM .......................................................... 60
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 63
INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. Qué es el PMI

El PMI (Project Management Institute) es la institución líder en la Industria de la Gerencia

de Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicación efectiva a través de la
práctica. Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamérica, actualmente
está presente en alrededor de 172 países, con más de 500,000 miembros y profesionales
certificados, organizados en más de 250 Capítulos.

Es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales

relacionados con la Gestión de Proyectos.

El capítulo PMI Lima Perú agrupa a los profesionales del Perú de distintas áreas
comprometidos con la mejora de las organizaciones a través de la aplicación de las
buenas prácticas de dirección de proyectos establecidas por el PMI. Para cumplir con
nuestro objetivo buscamos constituir un ambiente de intercambio de experiencias y
conocimientos en beneficio de todos los miembros y la sociedad. Para ello contamos con
un portafolio de actividades y proyectos gestionados de acuerdo a las buenas prácticas de
dirección de proyectos y adicionalmente contamos con el apoyo de un selecto grupo
de voluntarios quienes ofrecen su experiencia y algunas horas de su tiempo, lo que nos
permite seguir creciendo como Organización.

 Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.

 Generar conocimiento a través de la investigación.
 Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.

1.2. Matriz de procesos vs. Áreas del conocimiento

Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se

agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento
representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un
ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización.
Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la
mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de
Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su
proyecto específico. Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del
Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de
los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los
Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los
Interesados del Proyecto. Cada una de las Áreas de Conocimiento se trata en una
sección específica de la Guía del PMBOK®.
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Áreas de Conocimiento
Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Grupo de Procesos de Cierre

4. Gestión de 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de
la Integración del 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto 4.6 Cerrar Proyecto o Fase
Constitución del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Proyecto
5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.5 Validar el Alcance
5. Gestión del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.6 Controlar el Alcance
del Proyecto 5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6. Gestión del Tiempo 6.3 Secuenciar las Actividades
6.7 Controlar el Cronograma
del Proyecto 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
6.5 Estimar la Duración de las Actividades
6.6 Desarrollar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
7. Gestión de los Costes
7.2 Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
del Proyecto
7.3 Determinar el Presupuesto
8. Gestión de la Calidad
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 8.3 Controlar la Calidad
del Proyecto
9. Gestión de los 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Recursos Humanos del 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
10. Gestión de las
Comunicaciónes del 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones 10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Controlar las Comunicaciones
Proyecto
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11. Gestión de los
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.6 Controlar los Riesgos
Riesgos del Proyecto
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
12. Gestión de las
Adquisiciones del 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 12.4 Cerrar las Adquisiciones
Proyecto
13. Gestión de los
13.1 Identificar a los Interesados 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los Interesados 13.4 Controlar la Participación de los Interesados
Interesados del Proyecto

1.3. Áreas de conocimiento

1.3.1. Gestión de la integración del proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de
unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que el
proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se
manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. La
Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación
de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las
interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Los
procesos de la dirección de proyectos se presentan normalmente como procesos
diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan
entre ellos de formas que no pueden detallarse en su totalidad dentro de la Guía del
PMBOK®.

El Gráfico brinda una descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del
Proyecto, a saber:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un

documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y

coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto
pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el

trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los
cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento,

revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las

solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los
procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.

Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades
en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
1.3.2 Gestión del alcance del proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el
proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir
y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance
que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las

necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.

Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y

del producto.

Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto

en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se hayan completado.

Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea

base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

1.3.3 Gestión del Tiempo del proyecto

Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto:

Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas

que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones

existentes entre las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades
de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades.
Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de
programación del proyecto.

Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del
cronograma a fin de cumplir con el plan.

1.3.4 Gestión de Costos del Proyecto

Los procesos de Gestión de Costos del Proyecto:

Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto
y controlar los costos del proyecto.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados

de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar
los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.

1.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de
gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de
los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. El mostrado en las
siguientes líneas brinda un panorama general de los procesos de Gestión de la Calidad del
Proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento. Cada
proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo de
las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y
en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como
del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de
su producto. Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de
producto generado por el proyecto.

En cualquier caso, el incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede
tener consecuencias negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para
todos. Por ejemplo:

• Hacer que el equipo del proyecto trabaje en exceso para cumplir con los requisitos del cliente
puede ocasionar un importante desgaste de los empleados, errores o reprocesos.

• Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para cumplir con los objetivos
del cronograma del proyecto puede generar errores no detectados.

La calidad y el grado no son lo mismo. La calidad es “el nivel en el que un conjunto de

características inherentes satisface los requisitos. El grado es una categoría que se asigna a
productos o servicios que tienen el mismo uso funcional pero características técnicas diferentes
Mientras que un nivel de calidad que no cumple con los requisitos de calidad es siempre un
problema, un grado bajo puede no serlo. El director del proyecto y el equipo de dirección del
proyecto son responsables de determinar las concesiones necesarias para cumplir con los niveles
requeridos, tanto de calidad como de grado.

Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión significa que los valores de mediciones
repetidas están agrupados y tienen poca dispersión. Exactitud significa que el valor medido es muy
cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una
medición muy exacta no es necesariamente precisa. El equipo de dirección del proyecto debe
determinar los niveles apropiados de exactitud y precisión.

El enfoque básico de la gestión de calidad que se describe en esta sección pretende ser
compatible con el de la Organización Internacional de Normalización (ISO). También es compatible
con enfoques propietarios sobre la gestión de calidad, tales como los recomendados por Deming,
Juran, Crosby y otros, así como con enfoques que no son propietarios, como la Gestión de la
Calidad Total (TQM), Six Sigma, Análisis de Modos de Fallo y Efectos, Revisiones del Diseño,
Opinión del Cliente, Costo de la Calidad (COQ) y Mejora Continua.

La gestión moderna de la calidad complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas

reconocen la importancia de:

• La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que
se cumplan los requisitos del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los
requisitos (para asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y
adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer necesidadesreales).

• La prevención antes que la inspección. Uno de los preceptos fundamentales de la gestión

moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se diseña y se integra (y no se
inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el de corregirlos
cuando son detectados por una inspección.

• La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la

calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las iniciativas de mejora
de la calidad emprendidas por la organización ejecutante, tales como TQM y Six Sigma, debe
mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto, como la del producto del proyecto. Los
modelos de mejora de procesos incluyen Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project
Management Maturity Model) y CMMI® (Capability Maturity Model Integration).

• La responsabilidad de la dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del

equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho éxito sigue siendo
responsabilidad de la dirección.

Debido a la naturaleza temporal de un proyecto, la organización patrocinadora puede elegir invertir

en la mejora de la calidad del producto, especialmente en lo que se refiere a la prevención y
evaluación de defectos para reducir el costo externo de la calidad.

Figura 1 Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto

1.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan
y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas
a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la
cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del
proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del
proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros
del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen
su compromiso con el proyecto.

El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las
actividades de liderazgo y dirección del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse también equipo
central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las responsabilidades de la
dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas únicamente por
el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del
proyecto, colaborando generalmente en asuntos tales como el financiamiento del proyecto,
aclarando cuestiones referidas al alcance, monitoreando el avance y ejerciendo influencia sobre
otros interesados para beneficio del proyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros aspectos:

•Influenciar el equipo del proyecto.

Estar atento a los factores de recursos humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e
influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de
los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas,
los asuntos de índole cultural, la singularidad de la organización y otros factores humanos que
podrían alterar el desempeño del proyecto.

• Comportamiento profesional y ético.

El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten
un comportamiento ético, suscribirse a ello y asegurarse de que así sea. Ejemplos de interacciones
que requieren una planificación adicional, se incluyen las siguientes situaciones:
 Luego de que los miembros del equipo inicial crean una estructura de desglose del trabajo
(EDT), puede ser necesaria la incorporación al equipo de miembros adicionales.
 A medida que se incorporan miembros adicionales, su nivel de experiencia o su falta de
experiencia puede aumentar o disminuir el riesgo del proyecto, creando así la necesidad
de actualizaciones adicionales a la planificación de riesgos.
 Cuando las duraciones de las actividades son estimadas, presupuestadas, definidas en
términos de alcance o planificadas antes de que se conozcan todos los miembros del
equipo del proyecto y sus niveles de competencia, dichas duraciones pueden estar sujetas
a cambios.

El siguiente gráfico proporciona un panorama general de los procesos de Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto:
Figura 2 Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
1.3.7 Gestión de las comunicaciones

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto
sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto,
tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado
del proyecto. Procesos de Gestión de las Comunicaciones:

1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque

y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la
organización disponibles.
2. Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir,
almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones
3. Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

El siguiente grafico describe los procesos de gestión de comunicaciones:

1.3.8 Gestión de los riesgos

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de
respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los
riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto

Procesos:

1. Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las

actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
2. Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
proyecto y documentar sus características
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos para
análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia
e impacto de dichos riesgos
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales
del proyecto.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
 6. Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de
gestión de los riesgos a través del proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un
efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y,
de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas. Por ejemplo, entre las causas se podría
incluir el requisito de obtener un permiso ambiental para realizar el trabajo, o contar con
una cantidad limitada de personal asignado para el diseño del proyecto. El riesgo consiste
en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en emitir el
permiso o, en el caso de una oportunidad, que se disponga de más personal de desarrollo
capaz de participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se produjese alguno de
estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la
calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos
del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el
proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de
sistemas de gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de
participantes externos fuera del ámbito de control directo del proyecto.

Descripción general de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, a saber:
1.3.9 Gestión de Adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato
y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de
compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de cualquier

contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo
entregables del proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la
administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en
virtud del contrato.

Los procesos de Gestión de Adquisiciones comprenden:

 Planificar la Gestión de las Adquisiciones: El proceso de documentar las

decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los
proveedores potenciales.
 Efectuar las Adquisiciones: El proceso de obtener respuestas de los
proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
 Controlar las Adquisiciones: El proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y
correcciones según corresponda.
 Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisición para el
proyecto. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas de
Conocimiento.

 Planificar la Gestión de las Adquisiciones:

Planificar la Gestión de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener
apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo
hacerlo.
Figura 1. Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto

 Efectuar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que
permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través de
acuerdos establecidos.
Figura 2. Efectuar las Adquisiciones del Proyecto

 Controlar las Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,
monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato
según corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el
desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de
adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.
Figura 3. Controlar las Adquisiciones

 Cerrar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición. El beneficio clave de
este proceso es que documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura
referencia

Figura 4. Cerrar las Adquisiciones

1.3.10 Gestión de los Interesados

¿Quiénes son los interesados del proyecto?

Son las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una
decisión, actividad o resultado del proyecto

Proceso para la Gestión de Interesados

Herramientas

El análisis de interesados:

Analizar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y clasificarlos
para definir una estrategia de aproximación. En el caso de grandes comunidades de
interesados, es importante priorizar a los interesados a fin de garantizar el uso eficiente
del esfuerzo para comunicar y gestionar sus expectativas

Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales

como:

Matriz de poder/interés, que agrupa a los interesados basándose en su nivel de autoridad

(“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto.
1.5 Todo lo relacionado a MDC Falta BRENDA

En la mayoría de las empresas el mantenimiento de fábrica, o como se conoce

generalmente, mantenimiento, es el departamento o área delegada al confín de las
instalaciones. Visto muchas veces como un mal necesario, cuando paradójicamente es
parte integral de la conservación del valor de los activos y de la eficiencia global de
operación.

Los montos de capital asignados a este rubro son de los primeros afectados en las
revisiones presupuestales. Las decisiones de aplicación recorren desde las emergencias
hasta los caprichos de aparente mejora. Responde en muchos casos a las urgencias o
cumplimiento de revisiones a normas oficiales.

¿Dónde aplicar el gasto? ¿Qué respalda la decisión? ¿Cuál es el retorno de esa

inversión? ¿Por qué razón debería aplicarlo? ¿Cuál es el costo real de mantenimiento?

Estas son algunas de las preguntas que se olvidan plantear, se recurre en muchas
ocasiones a la solución por hastío o por la presión de la producción, que terminan en
acciones paliativas y no en la acción propia para contrarrestar la etimología del problema.

El mantenimiento dirigido a consecuencias establece directivas de acción y regresa a

cada departamento de la empresa la responsabilidad correspondiente en la función de
mantenimiento de fábrica.

Consiste en la estrategia de mantenimiento basada en el riesgo y la consecuencia de las

fallas.
1.6 Costos de Mantenimiento (COSTO DIRECTO, INDIRECTO, DE POSPONER
MANTENIMIENTO etc) Falta FRANK

1.7 Confiabilidad

Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función

requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.

Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado

(arriba) para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado
de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos
externos necesarios se han proporcionado.

Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante

un periodo de tiempo dado, en otras palabras la función del componente no se
interrumpe, el componente se pone en operación (arriba) y se mantiene arriba. Por otra
parte cuando hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante
dado y no importa lo que pase después, la función del componente puede ser
interrumpida sin ningún problema.

Veamos ahora las ecuaciones matemáticas que se utilizan en el ámbito operacional para
el cálculo de estos dos parámetros, en función de los tiempos de mantenimiento:

La confiabilidad operacional Co

Co = MTBF/(MTBF+MTTR)

La disponibilidad Operacional Do

Do =MUT/(MUT+MTTR)

Donde:

MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas

MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar

MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operación (arriba) o Tiempo promedio

para fallar (MTTF)
Como podrán darse cuenta hemos incorporamos a esta discusión los términos fallas y
reparación.

De las ecuaciones anteriores tenemos que la de Confiabilidad está regida por el tiempo
entre fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de
Disponibilidad tiene que ver con los tiempos de operación (MUT) y los tiempos fuera de
servicio (MTTR), estos últimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a
los mantenimientos preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados
y las reparaciones de fallas de los componentes.

Dicho lo anterior podemos reformular la explicación inicial diciendo que cuando hablamos
de confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y
cuando hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operación y fuera de
servicio de los componentes, incluyendo o no los PM, CM y las fallas.

Mantenibilidad es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si

hablamos en términos estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o
componente de ser mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado
donde sea capaz de realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha
sido realizado bajo condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto
quiere decir, que si un componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces
habrá 95% de probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una
hora.

La ecuación clásica de la Mantenibilidad es:

M(t) = 1 – е-(µt)
Cuando µ o rata de reparación es constante.

El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente

cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un
indicador directo de la Mantenibilidad.

Podemos definir la rata de reparación (µ) en función del MTTR como:

µ = 1/MTTR

La rata de reparación es un parámetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un

componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla (λ =
1/MTBF) para el cálculo de la confiabilidad.

1.8 RCM

RCM se llama Mantenimiento centrado en la Confiabilidad porque reconoce que el

mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos físicos continúan
consiguiendo su capacidad incorporada confiabilidad inherente. No se puede lograr mayor
confiabilidad que la diseñada al interior de los activos y sistemas que la brindada por sus
diseñadores. Cada componente tiene su propia y única combinación de modos de falla,
con sus propias intensidades de falla. Cada combinación de componentes es única y las
fallas en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes. Cada sistema
opera en un ambiente único consistente de ubicación, altitud, profundidad, atmósfera,
presión, temperatura, humedad, salinidad, exposición a procesar fluidos o productos,
velocidad, aceleración, entre otros

La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas

dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando (el contexto operacional).
Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de
mantenimiento deberían comenzar con las funciones y los estándares de funcionamiento
asociados a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente
definición formal de RCM: Reliability Centered Maintenance: Es un proceso que se usa
para determinar los requerimientos del mantenimiento de los elementos físicos en su
contexto operacional Una definición más amplia de RCM podría ser “un proceso que se
usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúa
desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional presente”.

Diagrama de Flujo del Proceso de RCM

1.9 Mantenimiento Predictivo

1.9. Mantenimiento Predictivo

El Mantenimiento Predictivo es una metodología que tiene como objetivo asegurar el

correcto funcionamiento de las máquinas mediante una vigilancia contínua de los niveles
de vibración en las mismas, así como de otros parámetros específicos, indicadores de su
“condición”, y que se ejecuta sin necesidad de recurrir a desmontajes.

Su implantación está dirigida a reducir significativamente el número de paradas

imprevistas, los costes por indisponibilidad, los costes de mantenimiento y, en definitiva,
aumentar los niveles de seguridad de equipos y plantas.

Sus ventajas más destacables son:

 No necesita parada o desmontaje de la máquina.

 Bajo coste de implantación.
 Corto periodo de implantación.
 Permite identificar DEFECTOS en FASE INCIPIENTE.
 Permite programar y optimizar revisiones.
Para la aplicación del Mantenimiento Predictivo a una máquina, puesto que éste está
basado en el análisis de vibraciones, necesitamos conocer previamente el ESPECTRO
BASE de las vibraciones en los puntos más característicos, así como el valor que deben
tener durante el funcionamiento otros parámetros característicos de la máquina, como la
temperatura, presiones, caudales, etc.
La comparación del espectro actual de vibración en los citados puntos y de los
parámetros actuales con el espectro base y los valores típicos de funcionamiento, nos
permita conocer el estado real de la máquina.

Si tanto el espectro de vibración como los parámetros característicos se mantienen dentro

del margen de valores que se consideran normales de funcionamiento, se dice que la
máquina opera correctamente. En caso contrario alguna variable sufrirá una desviación de
su valor típico que nos permitirá detectar que tipo de avería puede producirse. Además la
tasa de crecimiento de dicha desviación nos permite confeccionar un gráfico de tendencia
del que podemos obtener una estimación del tiempo que la máquina puede seguir
funcionando sin que la avería sea catastrófica.

Etapas:

Las etapas básicas del Mantenimiento Predictivo son cuatro:

 MEDICIÓN
 ANÁLISIS
 DIAGNÓSTICO
 CORRECCIÓN
Se describe a continuación:

Medición: En esta primera fase queremos evaluar el “estado” de la máquina mediante la

captación de vibraciones. Esto se hace mediante el CAPTADOR o TRANSDUCTOR, el
cual convertirá la vibración en una señal eléctrica proporcional que se puede medir y
analizar con gran precisión. La efectividad del Análisis y del Diagnóstico, está
condicionada por la obtención de una señal eléctrica que represente la vibración lo más
fidedignamente posible, para lo cual hay dos aspectos fundamentales que son:

a) La elección adecuada del tipo de captador en función de:

- Las características de la máquina y del defecto a detectar

- El parámetro a medir

- Las características ambientales

b) Una correcta instalación

c) Si es necesario, acondicionar adecuadamente la señal obtenida.

El transductor, constituye por tanto, el primer elemento de la cadena de medida que

interacciona directamente con la superficie del sistema mecánico. A la hora de elegir qué
magnitud medir hay que tener en cuenta que en máquinas que operan a bajas
velocidades, la aceleración no es un parámetro de fácil detección, así como en
maquinaria con altas frecuencias de giro, la medida del desplazamiento no es buena
elección. Actualmente, con los avances técnicos, se han ampliado los márgenes de
frecuencia y sensibilidad de los transductores y es posible elegirlos dentro de una amplia
gama de características adecuadas para cualquier circunstancia.

Una característica importante a tener en cuenta en la elección del transductor es la

impedancia mecánica del sistema, que no es más que la relación entre las fuerzas que
actúan sobre la máquina y la vibración que produce, que es la magnitud que nosotros
medimos. Por ello, las características de respuesta de la máquina, tienen una influencia
muy importante sobre la medida del transductor ya que si la impedancia mecánica es
grande, será difícil detectar y analizar las vibraciones mecánicas.

Entre la amplia gama de transductores existentes, se eligen los acelerómetros

piezoeléctricos para la medida de vibraciones en el banco de ensayos de rodamientos
objeto de este proyecto. Estos acelerómetros se caracterizan por un gran margen
dinámico de amplitud y de frecuencia de medida, son compactos, bajos de peso, gran
estabilidad, no poseen partes móviles y se pueden montar en cualquier orientación. Su
salida es una señal en carga de alta impedancia y bajo nivel que requiere un
acondicionamiento de la señal

Figura 1. Paralizador

Para tal fin colocamos un amplificador tras el transductor, que se encarga de adaptar,
amplificar y filtrar la señal de salida del transductor, eliminando las señales fuera del
margen de frecuencias en estudio.

Ventajas de la aplicación del mantenimiento predictivo:

La gestión optimizada de la programación del mantenimiento reporta las siguientes

ventajas:

 Se evitan prácticamente todas las paradas no planificadas por avería

 Se alargan los intervalos productivos entre paradas para mantenimiento y se
minimizan los tiempos de reparación
 Por lo tanto, se aumenta la disponibilidad de la planta
 Se evitan las pérdidas de producto por paros en el proceso productivo
 Se amplía la duración de servicio de los componentes, solamente se sustituyen
cuando comienzan a dañarse
 Se reducen los stocks de piezas de recambio, puesto que el aprovisionamiento de
estas piezas también puede programarse
 Se impiden penalizaciones por retrasos en las entregas
  Se mejora la calidad del producto fabricado (mecanización, laminación)
 Se evitan averías catastróficas, aumenta la seguridad de la planta, se reducen las
primas de seguros
 En definitiva, se aumenta la fiabilidad de la planta

Principales técnicas de mantenimiento predictivo:

 Análisis de vibraciones:
El análisis de vibraciones es la principal técnica para supervisar y diagnosticar la
maquinaria rotativa e implantar un plan de mantenimiento predictivo.
 Ultrasonidos aplicados al mantenimiento predictivo:
La captación de ultrasonidos es una técnica de mantenimiento predictivo para la
detección de fallos que pueden pasar desapercibidos si sólo utilizamos otras
técnicas.
 Análisis de Lubricantes:
Las técnicas de análisis de lubricantes son fundamentales para determinar el
deterioro del lubricante, la entrada de contaminantes y la presencia de partículas
de desgaste.
 Análisis de Máquinas Alternativas:
Motores y compresores alternativos pueden diagnosticarse con alta precisión a
partir de la señal dinámica de la presión, ultrasonidos y vibraciones.
 Descargas parciales en máquinas eléctricas:
La técnica del estudio de las descargas parciales se aplica a grandes máquinas
eléctricas para evaluar el estado del estator con la máquina en servicio.
 Parámetros de supervisión de grandes máquinas eléctricas:
La criticidad de las grandes máquinas eléctricas justifica la monitorización en
continuo por varias técnicas complementarias entre sí.
 Termografía:
La reducción en los precios de las cámaras termográficas han permitido que
cualquier departamento de mantenimiento se beneficie ya de esta potente técnica
predictiva.
 Análisis de Motores Eléctricos de Inducción:
En los últimos años se han desarrollado tecnologías que mediante de la medida
simultánea de corriente y tensión permiten el diagnóstico de motores AC.
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. Historia de la empresa

Conversiones de Procesos de Aluminio y Metales COPRAM S. R.L., inició sus

actividades el primero de Octubre de 1986, su primera actividad fue el servicio de
anodizado y coloreado (proceso electroquímico) para las tapas de ollas de aluminio; fue
un comienzo alentador ya que Copram fue la primera en dar este servicio a muchas
fábricas de ollas, paralelo a esta actividad de servicio, implementamos el diseño y
fabricación de ollas de aluminio anodizado. Este nuevo giro fue algo novedoso porque
hasta entonces solo una empresa lo hacía y en algunos de sus productos lo de nosotros
fue total.

En la actualidad estamos redondeando lo que hacemos,

con la implementación de las 5S y las buenas prácticas
de mercadeo y manufactura.

Dirección: La Milla 237 Urb. Industrial La Milla - San Martin De Porres - Lima
Teléfono: (01)534-2948
Servicios: Olla, Empresas y Negocios

2.2. Organización

Fuente: Elaboración Propia

Cabe resaltar que el Gerente General realiza diferentes funciones como ventas,
financiera, entre otras, esto se debe a que Copram S.R.L es una empresa pequeña pero
que está creciendo y mejorándose continuamente.
2.3. Misión y visión hecho

2.4. Mapa de procesos

Fuente: Empresa Copram

2.5. Proceso de fabricación

De acuerdo a la visita realizada a la empresa Copram, tenemos los siguientes procesos

industriales para obtener una olla de Aluminio:

 Transporte de materia al Área de corte

Los bloques de acero inoxidable, aluminio y fierro son almacenados en su planta para
luego ser descargados a láminas de acero mediante rodillos es decir se recibe la lámina
de acero inoxidable, aproximadamente los pedidos se realizan de una tonelada y media
suficiente para una semana de producción y posteriormente se procede a almacenarse
para su posterior uso

 Corte
En el área de corte tenemos planchas de aluminio en forma cuadrada. Básicamente se
procede a cortar las láminas en forma disco.

 Sellado

En el área de sellado, sobre los discos de diferentes diámetros se coloca el logo de la

empresa “COPRAM”

 Repujado

El objetivo del proceso de repujado es obtener la forma principal de una olla es decir
conseguir piezas de gran altura y volumen.

 Embutido

Consiste en colocar en un molde predeterminado para que después se coloque el disco y

de manera mecánica lo presione sobre el molde y este proceso sirve para crear la
estructura básica de la olla
Para el caso de nuestra visita técnica a la empresa Copram, la prensa hidráulica es
utilizada en el proceso de embutido.

 Troquelado

La función principal es realizar agujeros en los extremos de las ollas con el fin de colocar
los accesorios en el proceso de ensamble.

 Lijado

Para la olla de aluminio el proceso de juntar la capsula, el fondo difusor de

Aluminio, el polvo difusor y el pegamento; le brinda una mayor resistencia a este
tipo de ollas. Existen 2 tipos:

1. Lijado externo
2. Lijado interno
 Anonizado

En este proceso se realiza el lavado y eliminación de corrosión; aproximadamente este

proceso de decapado dura 3 horas siendo el cuello de botella en el secado.

Esta es la parte química del proceso que sirve para eliminar las impurezas del acero las
cuales al momento de hornear las ollas pueden botar el esmalte (el anonizado es un
proceso que sirve para eliminar los óxidos del acero a base de ácidos)

1. Tina N°1: Se utiliza una sustancia desengrasante y soda caustica a una temperatura
de 40 ° C Y 10min.
2. Tina N°2: Su temperatura es 60° C
3. Tina N°3: En frio
4. Tina N°4: Es lavado con ácido sulfúrico
5. Tina N°5: Enjuague con agua fría
6. Tina N°6: Es lavado con ácido acético para disminuir su PH es decir neutralizarlo
7. Tina N°7: En frio
8. Secado de 45 min a temperatura de 100° C

 Ensamble
En este proceso se procede a colocar los accesorios por el mismo modo la Remachadora
funciona durante todo el día, en caso de obtener grandes pedidos.

 Etiquetado y embolsado

Finalmente el producto se traslada hacia el almacén de productos terminados.

2.6. Equipos

PROCESO EQUIPO
REPUJADO

EMBUTIDO
TROQUELADO

ENSAMBLE

2.7 Ficha técnica de equipos

A continuación se muestra 3 Fichas Técnicas de los equipos principales de la empresa

COPRAM:
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

3.1. Diagnóstico por deméritos

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

*Se adjunta el archivo del cálculo en el anexo

 3.2. Método radar de la planta

Fuente: Elaboración propia

3.3. Análisis FODA

Figura 4 Matriz Foda

CAPÍTULO IV: PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA

4.1. Descripción del problema

Copram es una empresa que se caracterizaba por entregar los pedidos a tiempo a sus
clientes; sin embargo, esto ha sido afectado por la falta de mantenimiento de una de sus
máquinas, prensa hidráulica, la cual es fundamental y responsable en el proceso de
embutición. Es decir, la falta de mantenimiento ha hecho que surjan defectos en esta, y en
consecuencia disminuya el rendimiento de esta, provocando así un bajo número de
productos terminados en el almacén de productos terminados y una sobresaturación de
materia prima en el almacén de materia prima. En consecuencia, Copram está perdiendo
sus clientes por la demora de entregas

4.2. Análisis de causa-efecto

Como se explicó en el punto anterior se identificaron varios problemas durante nuestra

visita a Copram S.R.L. El diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto nos ayudó a identificar la
causa raíz a todos nuestros problemas; siendo este una mala gestión del mantenimiento
en sus equipos. Principalmente en el proceso de embutido con la prensa hidráulica.

Figura 3 Análisis de Casua y Efecto - COPRAM S.R.L

 4.3. Análisis de fallas - consecuencias – mantenimiento

Aplicamos la herramienta enseñada en clase para el Mantenimiento Dirigido a

Consecuencias (MDC).

ANALISIS DE CONSECUENCIAS
NOMBRE DEL EQUIPO Prensa Hidráulica
MODELO RAM2 AB 300
MARCA Finlandesa
COD INVENTARIO 750 PH

Falla Consecuencia Mantenimiento

Bomba (Válvula Ruidos anormales. Comprobar el estado del aceite, Analizar el aceite para controlar su estadode
engomada) Detención del proceso. oxidación

Mala instalación de la Vibración, Conectores Localizar el origen de la vibración, Colocar abrazaderas en las tuberías y en casos
Prensa Hidráulica aflojados, fugas. extremos sustituir por mangueras

Calentamiento del aceite,

Presión de escape Regular el by-pass para que funcione a más baja presión. Utilizar un aceite más
aumento de la viscosidad
demasiado elevada fluido
del aceite

Verificar fisuras en el diámetro exterior de la camisa, soldaduras y tapas frontal

Desgaste del cilindro y posterior. Rectificado o reparaciones de las camisas internamente,
Detención del proceso
hidráulico manteniéndose dentro del rango detolerancia de acuerdo a los ajustes dados
por los fabricantes. Cambiar los sellos hidráulicos

Figura 4 Análisis de Consecuencias según MDC.

4.3. Confiabilidad de máquina crítica

4.3. Propuestas de solución falta juanca

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO USANDO EL PMBOK

5.1. Acta de constitución

Propósito y justificación del proyecto

5.2. Estructura del desglose de trabajo EDT

5.3. Cronograma de hitos del proyecto

Figura 5 Cuadro de hitos del proyecto

5.3. Diagrama de Gantt del proyecto

Figura 5 Diagrama de Gantt de los hitos del proyecto

5.4. Estimación de costos del proyecto

Figura 6 Presupuesto del Costo de Mantenimiento de la Prensa Hidráulica

 5.5. Gestión de la Calidad en la documentación de COPRAM

Control de Avance Documental

FECHA DE ACTUALIZACION: 27/06/2016

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AREAS / LISTA MAESTRA DE APROBA

FORMATOS REGISTROS DOCUMENTACION CLAVE Promedio Ranking
CODIGO DEPARTAMENTO DOCUMENTOS R L.M. Estado
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23%
GER Gerencia 100% 50% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 30% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 9% 1 EN PROCESO

OPE Operaciones 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 3 EN PROCESO

CMP Compras 100% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% 2 EN PROCESO

FIN Almacen 100% 0% 0% 0% 0% 25% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 7% 4 EN PROCESO

Figura 5 Control de Avance Documental COPRAM

5.6. Matriz de Asignación de Responsabilidades

A continuación mostramos la aplicación de la Matriz de Asignación de Responsabilidades,

mostrando todas las actividades asociadas con una persona y todas las personas
asociadas con una actividad. Esto asegura que exista una única persona responsable de
cada tarea concreta para evitar confusiones sobre quién está a cargo o tiene autoridad
sobre el trabajo.
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI
NOMBRE DEL PROYECTO: Programa de mantenimiento preventivo al proceso de embutido
SUBSISTEMA Elementos de Contacto - Punzón
FECHA DE EJECUCIÓN: 27/06/2016
R: Persona responsable de ejecutar la tarea
A: Persona con responsabilidad última sobre la tarea
LEYENDA:
C: Persona a la que se consulta sobre la tarea
I: Persona a la que se debe informar sobre la tarea
Gerente Jefe de Jefe de Jefe de
Actividad Descripción Operario
General producción compras almacen
Autorizar el inicio del plan de mantenimiento
Autorizar R I
preventivo

Que en el lugar de trabajo no exista ningún

Limpiar I R
residuo

Lubricar Lubricar para evitar el desgaste de las piezas R A

Inspección Uso de los sentidos para detectar algún

R A
visual defecto

Ajustar Ajustar todo el acoplamiento I R

Comprobar la alineación del punzón y la

Alinear I I R
matriz
Asegurarse que se encuentre todo según los
Inspeccion
requisitos, puede involucrar un despiece de I I R
ar
la máquina
Enfriar para evitar el re-calentamiento de las
Enfriar I R
piezas

Autorizar Ordenar compra de Repuesto I R

Autorizar uso de repuesto / Sacarlo de

Autorizar I R
almacén

Reemplazar Sustituir el elemento que está en desgaste I R

Figura 6 Gestión de Recursos Humanos - Matriz RACI

5.6. Plan de gestión de comunicaciones

SECCIÓN 1. INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del Diseño e Implementación del Programa de mantenimiento preventivo

proyecto: para el “Proceso de Embutido”
Código de
BPMCP
proyecto:
Empresa COPRAM S.A.C.
Preparado por: Janeth Sapallanay
Fecha de
29/06/2016
creación:
Versión: 1.0

SECCIÓN 2. COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Para asegurarnos de que todas las necesidades de comunicación de los

stakeholders a lo largo del proyecto estén contempladas se ha realizado el registro
de interesados, de modo que, las necesidades se plasmen.
 Registro de Interesados

SECCIÓN 3. PROCEDIMIENTOS PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE

COMUNICACIONES

El Plan de Gestión de Comunicaciones deberá ser revisado y actualizado cada

vez que:

 Hay una solicitud de cambio aprobada o acción correctiva que impacte los
requerimientos o necesidades de información de los Stakeholders.
 Hay cambios en los miembros y roles del equipo del proyecto.
 Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales que se van a
mantener a lo largo del proyecto.
 Cuando se presenten quejas, sugerencias o comentarios o evidencia de
requerimientos de información no satisfechas.

La actualización del Plan de Gestión de Comunicaciones deberá seguir los

siguientes pasos:

 Identificación y clasificación de stakeholders

 Determinación de requerimientos de información.
 Elaboración/Actualización de la matriz de comunicaciones del Proyecto.
 Actualización del ítem correspondiente del Plan de Gestión de las
Comunicaciones.
 Aprobación del Plan de Gestión de Comunicaciones por el Comité
 Ejecutivo.
 Difusión del nuevo Plan de Gestión de Comunicaciones de acuerdo a lo
definido en la Matriz de Comunicaciones.

SECCIÓN 4. GUIAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN

Guías para Reuniones

Todas las reuniones deben seguir las siguientes pautas:

 En caso de tener un nuevo miembro en cada reunión, se hará la respectiva

presentación de este ante los asistentes.
 Se manejará una agenda para cada reunión de acuerdo a los temas de
interés a tratarse, así como también las tareas pendientes de reuniones
anteriores. Para este caso, se debe tener en cuenta el entregable a realizar
según el diccionario EDT.
 Cada punto de la agenda contará con un nivel de prioridad a ser tratado.
 Se cuenta con un horario específico para cada reunión, sin embargo, será
necesario confirmar/recordar la reunión vía correo electrónico un día antes
como máximo.
 En caso se deba postergar una reunión, se deberá justificar y además
acordar el nuevo día de esta.
 Al finalizar cada reunión se deberá recopilar lo tratado, resaltando los
acuerdos para posteriormente elaborar el acta de reunión.
 Todas las actas de reunión deberán ser firmadas por el jefe de proyecto,
asistente de proyecto y gerente general o cliente, respectivamente.

Guías para correo electrónico

Toda la remisión de correos electrónicos deben seguir las siguientes pautas:

 Cada correo electrónico debe ser redactado de una manera formal.

 Todo correo electrónico al cliente debe ser copiado a todo el equipo de
proyecto; en especial a gerente, jefe, asistente de proyecto
 Los correos electrónicos entre el gerente de la empresa y el cliente, deberá
ser enviado por el jefe de proyecto para establecer un estándar en la
conexión.
 En caso de envíos de solicitud de servicios a empresas externas, se debe
copiar al correo de la empresa.
SECCIÓN 5. GUIAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO

Guías para Codificación de Documentos

La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente:

[Código de Proyecto] - [Nombre de documento] - [Versión]

Cabe indicar que para mayor estandarización, no se usarán tildes en los nombres
de los archivos para evitar inconsistencias a la hora de envío de los mismos hacia
diferentes sistemas de archivos.

Ejemplo:
 BPMCP - Plan de Gestion de Comunicaciones - v1.0
SECCIÓN 6. PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCION DE POLEMICAS

Código Acciones
de Descripción Involucrados Criticidad de Responsable Fecha Resultado
Polémica Solución
Diferencia
Se esperó
entre GG
que la
intereses por GC Gerente 30/06/201
CP001 Alta conversació Resuelto
el entregable GP General 6
n con
final del
proveedor
proyecto

Otro entregable para gestión de comunicaciones:

REGISTRO DE INTERESADOS
CÓDIGO COPRAM-01
versión 1.0.
PROYECTO Diseño e Implementación del Programa de mantenimiento
preventivo para el “Proceso de Embutición”
PREPARADO POR: Andrea Chong FECHA 27.06.2016

REVISADO POR: Andrea Chong FECHA 27.06.2016

APROBADO POR: Andrea Chong FECHA 27.06.2016

Interesados Nombre Formato del Persona Frecuencia

del documento de
documento contacto
Departamento de Ficha Impreso/ Mirtha Julio.2016
Compras tecnica de Email Zamudio
Prensa
Departamento de Reporte Copia Fernando Primer día del mes
Almacén mensual de Impreso Perez
estado
Departamento de Reporte de Email Lindo Quincena
Producción fallas de Garay
Prensa
Departamento de Reporte de Email Mauricio Primer día del mes
Contabilidad costo de Espinoza
equipo
Equipo de Plan de Impreso/ Kelly Primer día del mes
Mantenimiento mtto Email Benavente
preventivo
Departamento de Plan de Intranet Bruce Primer día del mes
RRHH talleres Lopez
5.7. Plan de gestión de adquisiciones

Nombre de Proyecto Siglas de Proyecto

Compra de Repuestos y Materiales CRMPH
para Prensa Hidráulica

Adquisiciones del Proyecto

Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto
Procedimientos Estándar a seguir
Para la compra de los materiales y repuestos para una Prensa Hidráulica que se
firma con un proveedor de confianza de la empresa, se realiza el siguiente proceso:

- Se pacta una reunión con el proveedor

- Se coordina un horario para reunión
- Se confirma reunión mediante un correo electrónico
- Se lleva a cabo una reunión donde se explica requerimiento
- Se evalúa la cotización del proveedor
- Negociación con el proveedor, mejorar propuesta.
- Se firma contrato con el proveedor

Coordinación con otros aspectos de la Gestión del Proyecto

Se establecen las siguientes fechas para la realización de los contratos:

Contrato de compra:
- Repuestos y materiales – 08 de Agosto del 2016

Coordinación con la gestión de proyectos de los proveedores

El contrato de compra, debe ser coordinado 30 días antes con los proveedores, para
poder evaluar la cotización y poder hacer contraofertas a los proveedores. Las
coordinaciones con los proveedores se deberán hacer presencialmente y quedando
cerrado la coordinación mediante un acta que será enviado por correo electrónico, la
totalidad del pago de los repuestos será después de tenerlo en planta.
Restricciones y supuestos
Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y pueden afectar las
adquisiciones del proyecto son las siguientes:
- Costo de repuestos exceda al presupuesto asignado.
Equipo no funcionando al 100% y que retrase las operaciones pronosticadas.
Métricas
Se tomará como referencia los proveedores con quienes se ha trabajado antes y a
su vez, las mejores propuestas en costo y calidad del equipo requerido.

Fuente: Elaboración propia

 Matriz de adquisiciones:

Producto o Tipo de Procedimie Forma Respon Proveedores Cronograma de

servicio a contrat nto de de sable de pre adquisiciones
adquirir o contratació contacta la calificados
n r compra
proveed
ores
Placa de Contrat -Solicitud de Proveed Jefe de -Power Team - Planificación: 25 de Junio
prensa o a cotizaciones ores de compras de 2016
hidráulica Precio - confianz Copram -Maestranza - Lanzamiento de oferta: 05
en V Fijo Coordinación a S.R.L. Hidráulica de Julio de 2016
de reuniones estableci E.I.R.L - Recepción de solicitudes:
con dos en 17 de Julio de 2016
proveedores base de -Continental - Selección de Proveedor:
-Evaluación datos Hidraulyc 21 de Julio de 2016
de S.R.L. - Administración de
cotizaciones contrato: 24 de Junio
-Contraoferta -Hydratech - Cierre de contrato: 08 de
o propuesta S.A.C Agosto
de mejora
-Firma de
contrato

Adaptador Contrat -Solicitud de Proveed Jefe de -Power Team - Planificación: 25 de Junio

de empuje o a cotizaciones ores de compras de 2016
en V Precio - confianz Copram -Maestranza - Lanzamiento de oferta: 05
Fijo Coordinación a S.R.L. Hidráulica de Julio de 2016
de reuniones estableci E.I.R.L - Recepción de solicitudes:
con dos en 17 de Julio de 2016
proveedores base de -Continental - Selección de Proveedor:
-Evaluación datos Hidraulyc 21 de Julio de 2016
de S.R.L. - Administración de
cotizaciones contrato: 24 de Junio
-Contraoferta -Hydratech - Cierre de contrato: 08 de
o propuesta S.A.C Agosto
de mejora
-Firma de
contrato

Aceite Sin -Solicitud de Proveed Jefe de -Klueber - Planificación: 25 de Junio

Hidráulico contrato compra ores de compras Lubricantes de 2016
-Evaluación confianz Copram -Evaluación de alternativas:
de a S.R.L. -Prodisa 30 de Junio de 2016
alternativas estableci -Compra: 08 de Julio de
-Compra dos en -Nexo-Shell 2016
base de
datos

Fuente: Elaboración propia

5.8. Registro de interesados

El registro de interesados es importante tener en cuenta ya que será un imput del acta de
constitución al dar a conocer a los interesados o stakeholders del proyecto.

Registro de Interesados de la empresa Compram

5.9. Matriz de interesados

Para un mejor manejo de los interesados se manejará una matriz de intresados donde por
cada interesado se indicarán las consecuencias de un impacto positivo y negativo de éste.
Así también se definen estrategias para evitar una consecuencia negativa y se involucre
totalmente en el proyecto.

Matriz de interesados de la empresa Copram

CAPÍTULO VI: PROPUESTA DE PLAN DE MANTENIMIENTO

6.1. Plan mantenimiento preventivo a COPRAM

El plan de mantenimiento preventivo el cual se definen en primer lugar los operarios

responsables de ésta actividad, así también las actividades a realizarse a lo largo de todo
el periodo. Finalmente se subdivide la máquina en subsistemas para un mejor control de
las actividades.
 Fuente: Elaboración propia

Finalmente se identifican los subsistemas de la máquina y se hace un programa para

cada uno de los elementos de los subsistemas. Esto para tener un mayor detalle del
programa.
Programa de Mantenimiento de la Prensa Hidráulica de la empresa Copram

Fuente: Elaboración Propia

BIBLIOGRAFÍA