REINGENIERÍA

¿Inicio de la Reingeniería?
La primera fase de Reingeniería nace en la década de los años 80,
cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios
por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que
emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a una
cuantas corporaciones norteamericanas.
Sin embargo, la reingeniería empieza a adquirir un papel relevante
en Estados Unidos a principios de la década de los 90, a raíz de los
estudios llevados a cabo por Michael Hammer y James Champy,
quienes son considerados los padres de esta metodología y
principales expositores de la misma.
Sus ideas básicas (Hammer y Champy) sugieren una revisión
fundamental de los procesos de negocios para alcanzar mejoras
espectaculares en costes, calidad, servicio y rapidez. No se trata
sólo de dictar principios y técnicas a seguir de una manera estricta,
sino que se ofrece a las organizaciones el camino para crecer y
superar barreras, constituyendo sin lugar a dudas un instrumento
clave para el desarrollo económico y el ordenamiento de los
distintos sectores.
 Que es la Reingeniería
Es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los
procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando
toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles,
orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y

estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos
de proceso clave.
 La Reingeniería consiste en:

Constituir una recreación y reconfiguración de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a
los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad,
tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas; es decir hace que las empresas se
vuelvan mas competitivas.
 Etapas de la Reingeniería

1. Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que

justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la
reingeniería y los resultados de la organización.
2. Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un
modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y
que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes,
procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un
conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
3. Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del
proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las características
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
4. Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un
diseño cultural-organizacional de la empresa. El diseño social
necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños
deben ser congruentes.
5. Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión
del proceso implementando el diseño de la etapa 4.
 ¿Cuando se necesita Reingeniería
en una empresa?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• El rendimiento de la organización esta por detrás de la

competencia.
• La organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
• Las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnología.
•Se quiere obtener una posición de líder del mercado.
• Hay que responder a una competencia agresiva.
• La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
 Ventajas de la Reingeniería
 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organización.
 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
 Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
 Renovación de la organización. Aumenta participación en el
mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la
organización.
 Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y
satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva.

Estos son:
• Orientación hacia el proceso
• Ambición
• Rompimiento de reglas
• Creatividad en el uso de la tecnología.
 Ejemplos de Casos de Estudio

Tecnológico de Monterrey

Es conveniente señalar que el uso de la Reingeniería como

herramienta para diseñar nuevos sistemas de gestión educativa,
ya se ha dado con anterioridad en el sector privado,
particularmente en el Tecnológico de Monterrey donde se
aplicó unos años atrás, y los resultados fueron favorables, pero
no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia,
al grado que este instituto ya está en la puesta en marcha de las
herramientas de la sexta generación de los procesos de
calidad: la rearquitectura de la organización y rompimiento de
las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad
se orienta a desarrollar el capital intelectual de la organización,
hacer una Reingeniería de la mentalidad de los administradores
y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar
nueva formas para llegar al cliente.
 Conalep

El proyecto de aplicar la Reingeniería al Conalep, es bueno, pero

muestra una vez más la inercia y el tortuguismo de las
instituciones públicas para enfrentar el cambio y que cuando lo
hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicación de esta
herramienta. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio
en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus
restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden
adoptar los enfoques radicales de la Reingeniería, como quedó
demostrado con el caso del Conalep, donde tuvo que
implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera
muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la
normatividad y del centralismo.

Las nuevas herramientas de gestión se utilizaron en espera de que

el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de
trabajo a medida en que confiara en la efectividad de dichas
herramientas.
Un obstáculo importante, es la poca flexibilidad de la
normatividad y la excesiva regulación del sector público, por lo
que se buscó impulsar programas para recompensar a las
entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el
ejercicio del presupuesto, y no sólo en el cumplimiento de la
normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de
mejora.

Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos

ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver
todas las dificultades, sino que deben permitir la interacción de
intereses específicos y de visiones diferentes sobre los problemas y
las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo
efectivos, lo que permite atender desde diferentes perspectivas la
problemática de la institución, resolver mayor cantidad de
problemas y ser más asertivos en la formulación e implantación de
las estrategias de cambio.
Con ello también, se contribuyó a crear un ambiente laboral
propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la
colaboración y la delegación de responsabilidades.

Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los

procesos en la institución: la mayor parte de la literatura
recomienda rediseñar sólo los procesos esenciales y realizar
modificaciones parciales en las demás para evitar el caos. Sin
embargo, debido al alto grado de centralización del Conalep se
tuvo que trabajar simultáneamente en todos los niveles, lo que
condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las
áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.
 El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy
de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el
caso de Ford,

Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se

desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la
compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el
departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento
estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron
que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos
un 20%, según sus previsiones iniciales.

Como hemos señalado, esta reducción de los costes no pudo

considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados
espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que
un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a empresa
Mazda, cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford.
Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda
atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho
de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo,
la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro
factor aparte del tamaño.

Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso

“cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese
proceso tomaba una orden de compra de una planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar
pero también comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de

documentación generada en cada pedido, recondujo los
esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra,
eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería
acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
 Limitantes de la Reingeniería

 La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las

estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera
resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y
empleados.
 Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre
alcanzan.