Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

CAPÍTULO IX

LOS PROGRAMAS DE ACOGIDA O DE ORIENTACIÓN

PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
FRANCISCO PALACÍ DESCALS, GABRIELA TOPA CANTISANO Y ANA GÓMEZ
BERNABEU

Tomado de:
ISBN(13): 9788436246278
Título: LA PERSONA EN LA EMPRESA: INICIATIVAS DE INTEGRACIÓN Y
DESARROLLO (1ª)
Autor/es: Topa Cantisano, Gabriela ; Palací Descals, Francisco José ;
Editorial: UNED

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

1. INTRODUCCIÓN.
2. PROBLEMAS DE LOS PROGRAMAS DE ACOGIDA TRADICIONALES.
3. ALGUNAS ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE
ACOGIDA EFICACES.
4. OBJETIVO FINAL: LA INTEGRACIÓN Y LA AUTOCONFIANZA DE LOS
EMPLEADOS.
5. ELEMENTOS DE LOS PROGRAMAS.
5.1. Los objetivos.
5.2. Información que deben contener.
5.3. Recursos.
5.4. Otros datos a tener en cuenta.
5.5. Esquema propuesto.
6. OTRAS INICIATIVAS PARA MEJOAR LA INTEGRACIÓN DEL
EMPLEADDO
6.1. Utilización de técnicas para el manejo del estrés ROPES.
. 6.2. Evaluación de los resultados de una integración eficaz..
7. BIBLIOGRAFÍA

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

1. INTRODUCCIÓN

Los programas, planes de acogida o de orientación son la principal estrategia que utiliza
la empresa para facilitar que el nuevo empleado pase a ser un miembro plenamente
activo.

Los programas de acogida no están muy generalizados en la empresa española. Muchas

veces las empresas se limitan a entregar a los nuevos empleados algún tipo de manual
de bienvenida. A veces, es tan sólo un folleto con la normativa que afecta al empleado.
Los programas típicos de acogida consisten en un seminario, de un día de duración,
organizado por el Departamento de Recursos Humanos, donde normalmente se
combinan unas palabras de ánimo, una pequeña introducción a las políticas y
costumbres de la empresa y una gran cantidad de folletos sobre los derechos y
obligaciones de los nuevos empleados. Sin embargo, estos programas así concebidos,
como se verá más adelante, pueden presentar errores graves.

Normalmente los programas de acogida tratan de enseñar y familiarizar a los nuevos

empleados con las prácticas, políticas y procedimientos típicos de la empresa. Su
contenido habitual se centra en estos aspectos:
 Historia de la empresa, su misión y políticas.
 Normas laborales relacionadas con procedimientos y prácticas de la empresa
 Derechos, servicios y beneficios del empleado.
 Departamentos de la empresa relevantes para el nuevo empleado.
 Presentación de las personas con las que ha de mantener contactos en el
trabajo.

A pesar de los esfuerzos que dedican las empresas para orientar y acoger a sus
nuevos empleados, es escaso el número de investigaciones que se han hecho sobre la
eficacia de estos programas; así, la validez de la información recibida a través de estos
procedimientos no ha sido suficientemente estudiada.

La comunicación que reciben los nuevos empleados de la dirección durante el encuentro

inicial normalmente continúa, y debe continuar, en los periodos posteriores. Durante los
primeros meses, los mensajes tienen como función primordial la reducción de la
incertidumbre y la orientación del nuevo empleado.

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Los programas de acogida habitualmente, como señaló Feldman (1988), también tratan
de lograr una identificación con la empresa, para ello suelen utilizar alguna de estas
estrategias:

a. Resaltan la existencia de puntos comunes entre los empleados y la empresa

(por ejemplo, inclusión de testimonios y hechos narrados por los empleados que
expresan dedicación, implicación y afecto por la organización).

b. Identificación a través de la antítesis, en la cual se anima a los empleados a

unirse frente a un enemigo común; uso frecuente de un asumido nosotros.

c. Utilización en las publicaciones de símbolos de unificación como logotipos y

marcas.

Esta primera fase del nuevo empleado en la empresa culminará con la aceptación
plena como miembro de la organización. La transición de nuevo empleado a
veterano puede estar acompañada por un gran número de señales, la realización
de un nuevo contrato laboral o el paso a fijo, la promoción o el aumento de la
paga, la revelación de secretos, u otros ritos de iniciación que sirven para
comunicar la aceptación

2. PROBLEMAS COMUNES DE LOS PROGRAMAS DE ACOGIDA

TRADICIONALES

Al revisar los programas habituales de orientación emergen algunos problemas que

tienden a presentar la mayoría de ellos:

a. Enfasis en el material escrito. A los nuevos empleados se les suele entregar el

primer día gran número de impresos para cumplimentar y presentar en el
departamento de personal, lo que contribuye a crear en el nuevo empleado una
primera impresión burocrática e impersonal de la empresa (Feldman, 1988).

b. Sobrecarga de información. El problema más común de los programas de

orientación es dar demasiada información en poco tiempo. Los empleados
simplemente no pueden absorber todos los datos, sintiéndose en esta circunstancia
abrumados e intimidados (Feldman,1988).

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

c. Información poco relevante. A menudo la información dada a los nuevos

empleados no es relevante para los requerimientos de su puesto de trabajo, o tal
vez, el tratamiento de tema sea tan superficial que no resulta útil. Este tipo de
información pierde credibilidad para el participante, a la vez que genera en él
interpretaciones sobre la falta de interés que la organización expresa hacia sus
nuevos miembros (Palací y Peiró, 1995).

d. Táctica de asustar. Algunas empresas tratan de intimidar a los nuevos

empleados, advirtiéndoles sobre sus escasas probabilidades de éxito, o bien de la
necesidad de realizar un esfuerzo sobrehumano si desean conseguir el puesto.
Estas tácticas incrementan de forma desmesurada el nivel de estrés, con el
consiguiente efecto perjudicial que puede tener sobre el rendimiento y la
permanencia en la organización (Feldman, 1988; Palací y Peiró, 1995).

e. Esperar demasiado. Frecuentemente las organizaciones ponen en marcha

programas con el fin de alentar la lealtad, el compromiso, o cualquier otro tipo de
actitud que beneficie a la empresa. Pretender que el programa de orientación
alcance esos objetivos no es una meta realista. Estas metas tan exigentes pueden
desencadenar actitudes defensivas o el abandono de los nuevos
empleados(Feldman, 1988; Palací y Peiró, 1995).

f. Comunicación demasiado formal y/o comunicación en un solo sentido. En

demasiadas ocasiones, los programas de orientación consisten en impartir una
serie de charlas por parte de los directivos y supervisores sobre las costumbres,
normas y objetivos de la compañía; no permitiendo un margen de actuación a los
empleados que, en estas circunstancias tienen pocas o nulas oportunidades para
hacer preguntas o para comunicarse informalmente con sus superiores (Feldman,
1988; Palací y Peiró, 1995).

g. Falta de diagnóstico y evaluación. Algunas empresas aplican de manera

mecánica su programa de orientación, sin realizar una valoración continua del
mismo en términos de efectividad y eficacia. Esta deficiencia no permite realizar las
mejoras oportunas en el contenido, estilo o formato de estos seminarios y adaptarlos
al cambio de necesidades de sus nuevos empleado o corrigiendo los problemas que
presentaba (Feldman, 1988; Palací y Peiró, 1995).

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h. Limitaciones de tiempo en el programa. Una idea errónea muy común en estos

programas es asumir que toda la información debe darse el primer día de seminario.
En la mayoría de las ocasiones sería más adecuado distribuir la información en
intervalos presentados durante varias jornadas, incluso semanas, de forma que el
nuevo empleado consiga una asimilación correcta (Feldman, 1988; Palací y Peiró,
1995).

i. Falta de seguimiento de los nuevos empleados. Durante los primeros días es

frecuente que la dirección interrogue de manera persistente a los trabajadores
recién llegados acerca de sus conductas, expectativas, y opiniones sobre la
empresa. Sin embargo, con el paso del tiempo, este seguimiento va disminuyendo,
lo que puede ser interpretado por los empleados como desinterés por parte de la
dirección y una falta de sinceridad en la atención mostrada en un principio (Feldman,
1988; Palací y Peiró, 1995).

3. ALGUNAS ORIENTACIONES PARA EL DISEÑO DE PROGRAMAS DE

ACOGIDA EFICACES

La investigación sobre este tema ha venido a señalar que los elementos de los
programas de orientación que pueden mejorar su eficacia son los siguientes:

a. Aunque nunca debe limitarse a ello, el programa de acogida debe contar con un
documento de consulta, manual de bienvenida o similar. En él se recoge toda la
información práctica y necesaria sobre aspectos útiles y del día a día de la empresa.

b. El plan de acogida debe contribuir a la difusión de la cultura y de los valores de la

empresa. En empresas de crecimiento o de cambios acelerados se crean ambientes
de trabajo complejos con gran diversidad de culturas distintas. En estos casos va a
ser de gran importancia que el responsable de recursos humanos valore la
necesidad de que el plan debe sirva para homogeneizar las formas de trabajo y
mantener la cultura de la empresa.

c. Los programas de acogida también se pueden considerar como herramientas de

marketing interno que tienen como objeto mostrar al nuevo empleado que está ante
una empresa bien organizada, que se preocupan por él desde el principio.

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d. Hay que darle al nuevo empleado solamente la información que le pueda ser útil.
En muchas ocasiones puede resultar de interés establecer un programa modular,
con una parte común para todos los nuevos empleados y otra específica para cada
perfil profesional. Es decir, deben estar basados en el principio de necesidad de
conocer. De esta forma los empleados reciben información relevante y ajustada a
sus necesidades.

e. Los programas deben perseguir la integración, resolver o buscar vías para lograr
un primer ajuste entre la persona y la empresa. No se trata solamente de buscar la
correspondencia persona – empresa, sino que también hay que facilitar la
adaptación, la búsqueda y el mantenimiento de una interacción satisfactoria entre la
persona y la empresa.

f. Es necesario establecer una adecuada programación temporal del plan. Los

buenos programas de orientación empiezan antes de la incorporación y continúan
después del primer día. Los programas se desarrollan a través de un periodo de
días y/o semanas; aunque su intensidad sea mayor en un principio, todos los
objetivos no pueden alcanzarse al mismo tiempo. Sin embargo, hay que reconocer
que el primer día tiene un mayor impacto sobre los nuevos empleados, recuerdan
sus primeras impresiones durante años; por lo que debe ser cuidadosamente
planificado y procurar que el trabajador recién llegado dedique el menor tiempo
posible a cumplimentar impresos y asuntos burocráticos.

g. El contenido de los programas de orientación debe presentar un equilibrio

adecuado entre la información técnica sobre el puesto y los aspectos sociales.
Generalmente conseguimos aumentar la efectividad de estos programas
permitiendo una interacción bidireccional de los directivos y supervisores con los
nuevos empleados. Los nuevos deben poder preguntar y comunicarse con los
compañeros veteranos, supervisores y directivos.

h. Los nuevos miembros deben alcanzar un nivel adecuado de autoconfianza, para

lograrlo va a ser imprescindible darles el tiempo suficiente para adaptarse al
incremento de las demandas propias del puesto que van a desempeñar. Por ello hay
que intentar que las sesiones de los programas sean relajantes. La ansiedad debe
decrecer, no incrementarse. Asimismo, se alentarán las iniciativas de los nuevos
empleados tales como el ensayo de nuevos procedimientos y la observación activa
de otros empleados.

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i. Hay que favorecer la integración del nuevo empleado en la comunidad

(información para conseguir la adquisición o alquiler de una casa, asociaciones,
etc..). Asimismo, la empresa debe ayudar a que el nuevo empleado resuelva el
posible conflicto familia trabajo que pueda presentar el trabajador (información sobre
ayudas sociales, guarderías, etc...).

j. El programa no debe centrarse en exclusiva en los nuevos empleados, hay que

implicar a los compañeros y supervisores. Hay que asignar una responsabilidad y
un papel clave a los supervisores inmediatos de los recién incorporados. En este
sentido, es conveniente que los nuevos empleados conozcan al personal veterano
de la empresa, conocimiento que no debe estar limitado a una presentación
superficial durante primer día. La empresa debe apoyar conductas que cumplan la
función de mentor (mentoring), el trabajo en equipo y las diversas interacciones
informales. En general, puede ser de gran utilidad asignar a cada nuevo empleado
un tutor o mentor. La asignación de un mentor ayuda a superar la incertidumbre que
un nuevo entorno siempre genera. Dicho mentor puede clarificarle aspectos técnicos
sobre el contenido de su puesto de trabajo y ayudarle afrontar los problemas que se
le puedan presentar, aprende a enfrentarse con la estructura formal e informal, etc.
Al mismo tiempo, debe aclararle al nuevo empleado aspectos de su relación laboral,
como el contrato, cómputo de vacaciones, etc...

k. Finalmente, hay que subrayar la necesidad de diagnosticar las necesidades de los

recién incorporados y evaluar la efectividad de sus programas de orientación. Hay
que ajustar los contenidos a las nuevas necesidades.

4. OBJETIVO FINAL: LA INTEGRACIÓN Y LA AUTO-CONFIANZA DE LOS

EMPLEADOS

Una vez que la persona ha ingresado en la organización buena parte de lo que se

ha comentado hasta aquí se resume en la noción de espiral de éxito y en el
desarrollo de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral
de éxito, muy unida a noción de autoeficacia, hace referencia a que el éxito del
nuevo empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes
produce un desarrollo de la competencia personal y, al mismo tiempo, favorece la
optimización en tareas posteriores con mayores demandas. Partiendo de esta idea

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de espiral de éxito, se proponen las siguiente orientaciones para ayudar al ajuste

laboral efectivo y lograr la confianza de los nuevos:

a) Asignar inicialmente puestos que ofrezcan la oportunidad para adquirir

competencias en la realización de las tareas.

b) Diseñar las primeras experiencias de modo que permitan generar un ciclo de

sentimientos positivos y de éxito.

c) Efectuar la supervisión de modo que el apoyo y la evaluación estén adaptados a

las competencias de la persona.

d) Delegar tareas que sin ser fundamentales sean estimulantes y posibles de

alcanzar.

e) Para corregir algún error, empezar y terminar elogiando los logros obtenidos

f) Expresar confianza en las habilidades del nuevo empleado.

g) Comentar sus primeras experiencias laborales o las de otros compañeros, el

nuevo empleado debe comprender que sus preocupaciones son normales.

h) Valorar las experiencias anteriores, pida a los nuevos empleados que comparen
los sistemas y procedimientos de su empresa con procedimientos de otras empresas
que conozcan por haber trabajado antes, por haber realizado prácticas, etc...

i) Dar importancia al potencial del empleado, debe estar seguro que dispone del
potencial necesario para aprender a hacer frente a las exigencias de la empresa.
Debemos alentar sus energías en el crecimiento y desarrollo.

5. ELEMENTOS DE LOS PROGRAMAS DE ACOGIDA

5.1. Los objetivos

El objetivo general de los programas de acogida es lograr la integración efectiva de la

persona que se incorpora a un nuevo puesto.

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

Para lograr el objetivo anterior de acogida debe tratar de resolver los problemas de
ajuste que se dan durante este primer periodo, que tal como hemos sintetizado en el
apartado anterior los podemos resumir de la siguiente manera:

a. Lograr un ajuste entre las habilidades de la persona frente a los

requerimientos del puesto y formación.
b. Conseguir un ajuste entre la personalidad, actitudes y valores del individuo
frente a la cultura organizacional.
c. Lograr unas relaciones adecuadas con el grupo de trabajo y los
compañeros.
d. Resolver el posible conflicto entre las expectativas previas y la realidad del
puesto y la empresa.
e. Alcanzar una adecuada clarificación del rol asignado.
f. Manejar adecuadamente las relaciones con el contexto de la organización,
especialmente el posible conflicto familia trabajo.
g. Finalmente, el programa debe tratar de encauzar otros problemas o
contingencias específicas de la empresa o del puesto.

5.2. Información que deben contener

El programa de acogida debe dirigirse a dar información sobre los siguientes ámbitos:
a. Información sobre aspectos organizativos. historia de la empresa,
organización, instalaciones, normas, proceso de producción, etc...
b. Información sobre los beneficios del empleados: escala salarial, seguros,
programas de formación, asistencia médica, guarderías, comedores, etc...
c. Información sobre el puesto de trabajo: localización, tareas, objetivo,
relación con otros puestos, requisitos de seguridad, etc...
d. Presentación de los superiores, formadores, compañeros, tutor, etc...
e. Preparación y reserva del espacio físico y de los medios técnicos
necesarios.

5.3. Recursos

El programa debe utilizar los recursos que se consideren adecuados, entre

ellos destacamos:

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

a. Jornada de acogida dedicada al primer contacto con la compañía, entrega

de documentación, asignación del lugar de trabajo, etc...
b. Entrevistas con el supervisor, mentor, compañeros, etc...
c. Manual, o folleto escrito. Puede apoyarse con materiales audiovisuales,
intranet e internet.
d. Presentaciones institucionales.
e. Visitas a centros representativos.
f. Cursos de formación introductorios sobre el negocio, la empresa...
g. Asignación de un mentor.
h. Otras iniciativas que se dirijan a lograr la integración, como modo de
reclutamiento, etc...

5.4. Otros datos a tener en cuenta

Es muy importante tener en cuenta la secuencia temporal de las actividades o

contenidos del programa. Pueden abarcar el reclutamiento, la selección, programas
de entrenamiento, etc.

El esquema propuesto puede y debe ser adaptado por el responsable de RRHH en

función del caso concreto que proponga. El plan debe estar diseñado conforme a la
estrategia y características de la compañía.

5.4. Esquema propuesto.

Para la planificación de un programa de acogida proponemos el siguiente esquema, o

en todo caso sugerimos que se atiendan los siguientes aspectos.

a) Planteamiento

Contexto del problema y planteamiento de la necesidad de establecer dicho

programa.
Ejemplo: la unidad a la que se incorporan los nuevos, está dotada de 10
empleados....
Los nuevos van a cumplir las funciones de ingeniero, (comentar las funciones
del puesto, problemas actuales, etc...)

b) Objetivos

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

Objetivos generales y concretos que se pretenden lograr

Ejemplo: Contar con personal capaz de asumir responsabilidades a medio
plazo en las diversas áreas de la fábrica.

Para ello es preciso que adquieran una visión global del proceso de producción
partiendo de lo particular a lo general. Es decir que deberán desempeñar y
conocer por su propia experiencia los puestos de trabajo esenciales para el
proceso.

c) Contenido

Contenido concreto, puede ayudar la elaboración de fichas en las que se

concrete cada iniciativa a desarrollar. Concretando cada actividad, duración,
persona que la desarrolla, objetivo y momento.

El contenido puede abarcar cualquier tipo de iniciativa que se dirija a lograr la

integración del empleado: jornada de acogida, entrevistas, formación, visitas,
etc...
En el ejemplo vamos a dirigirnos a la reducción del desajuste entre las
habilidades individuales y los requerimientos del puesto y a la clarificación de
los roles.

Siguiendo con el ejemplo anterior, puede resultar útil elaborar fichas para
cada actividad dirigida al logro de dicho objetivo.

FICHA EJEMPLO

ACTIVIDAD: Visita a la cadena de producción

DURACION: 15 minutos
IMPARTIDA POR: Ingeniero responsable de producción y supervisor del nuevo
ingeniero técnico.
OBJETIVO: Conocimiento global del proceso de producción.

CONTENIDOS:
Deberá mostrar los diversos puestos de trabajo siguiendo el esquema del flujo
del proceso producción.

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OBSERVACIONES

Se aprovecha la ocasión para presentar al nuevo empleado a los trabajadores

veteranos.

En paralelo a este acompañamiento, se programará su participación en

actividades formativas en cualquiera de las fábricas que sean consideradas de
interés para el desempeño de sus funciones en el futuro.

Así mismo, se aprovecharan las actividades extraordinarias como la

implantación de una máquina, reparaciones y operaciones de mantenimiento
para prever su participación activa si esta puede tener lugar.

d) Evaluación y seguimiento

Como ya se ha señalado en varias ocasiones es muy importante evaluar y

realizar un seguimiento de los programas de acogida. Hay que concretar que
actividades se van a realizar para realizar el seguimiento y evaluación.

El paso final en el programa de acogida es el seguimiento de la integración y

del desempeño del nuevo empleado, con el fin de validar o no el programa o
establecer los ajustes necesarios.

A lo largo de este capítulo hemos asimilado programa de acogida a integración, por

tanto, en realidad el programa de acogida no termina, es un proceso continuo que
exige esfuerzos por parte del empleado y de la empresa para tener asegurada la
integración, la motivación y la eficacia empresarial.

6. OTRAS INICIATIVAS PARA MEJORAR LA INTEGRACIÓN DEL NUEVO

EMPLEADO.

A continuación vamos a ver tanto las estrategias como las herramientas a partir de las
cuales se podría lograr una serie de mejoras en la integración de los nuevos
empleados en la organización.

 Aumentar el grado de realismo de las expectativas iniciales

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

 Implantar el reclutamiento más realista

El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir

a sus empleados en términos de lugar de trabajo atractivo y deseable, lleva asociado
un problema muy importante que tiene que ver con el posible desajuste entre las
expectativas iniciales del nuevo integrante de la organización y la verdadera realidad
de la organización. Este desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la
satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma.

Wanous (1980) habla de reclutamiento realista, refiriéndose al tipo de reclutamiento

que se caracteriza por:

 Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del

puesto y de la organización.

 Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por

la permanencia del nuevo empleado en la organización.

 Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.

 Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima

y la cultura organizacional.

 Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización

La organización tratará siempre de proporcionar al nuevo integrante la máxima

información posible a fin de que, tanto antes como después de la integración, éste
posea las orientaciones oportunas. Entre ellas destacamos las siguientes:

 Presentar información sobre los aspectos positivos y negativos de la organización

y más específica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la organización.

 Alentar la propensión de los candidatos a autoseleccionarse facilitando la

información que requieren durante el reclutamiento y la selección.

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

 Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle

información relevante para sus intereses.

6.1. Utilización de técnicas para el manejo del estrés (ROPES)

El momento posterior a la incorporación a una nueva organización se caracteriza por

presentar un elevado nivel de estrés para el recién incorporado, y ello puede afectar a
su posterior rendimiento y satisfacción. Wanous (1992 y 1993) sugiere un cambio,
inspirado en la amplia experiencia y eficacia de los programas utilizados para la
preparación médica ante situaciones de elevado estrés (hospitalización, cirugía y dolor
crónico) y basándose en ellos, indica la utilidad de dichas técnicas de afrontamiento
del estrés en el ámbito de la incorporación a las organizaciones.

El nuevo empleado, además de incorporarse a un puesto de trabajo, puede haber

pasado del mundo educativo a la organización y/o haber cambiado de lugar de
residencia; estos cambios por sí solos ya causan suficiente estrés.

Wanous (1992, 1993), a partir de la revisión de los estudios sobre los programas de
orientación y de las investigaciones en torno a los efectos de las técnicas de preparación
psicológica para el manejo del estrés, propone varias técnicas que los nuevos empleados
pueden utilizar. entre ellas, cabe enumerar las siguientes:

 Incluir información realista: Consiste en proporcionar información real y

pragmática sobre aquellos aspectos del trabajo que pueden provocarle estrés.

 Proporcionar apoyo general y confianza: La organización debe expresar apoyo

y confianza al nuevo empleado, tanto de manera institucional, como de las
personas que la componen. Al mismo tiempo, la incorporación conjunta con otras
personas (táctica colectiva) puede facilitar un sentimiento de apoyo en el nuevo
trabajador.

 Utilizar modelos para mostrar destrezas de afrontamiento: Presentar en vivo

modelos de conductas de afrontamiento eficaces puede ser de gran utilidad. En el
caso de que no se puedan realizar en vivo, puede utilizarse el vídeo.

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

 Discutir las acciones del modelo: Los nuevos empleados comprenderán y

aprenderán más fácilmente la forma de afrontar adecuadamente la situación
estresante si discuten y preguntan sobre la forma como lo ha realizado el modelo.

 Fomentar el ensayo: La falta de ensayo por parte del nuevo empleado de la

acción del modelo es la deficiencia fundamental de los programas clásicos de
orientación. Es necesaria una participación más activa de las personas que reciben
los programas.

 Enseñar técnicas de autocontrol de pensamientos y sentimientos: Dado que

no es posible detectar situaciones que van a provocar elevados niveles de estrés
en el nuevo empleado, es conveniente que aprendan destrezas generales de
autoayuda y autocontrol (particularmente de tipo cognitivo).

 Entrenar a los nuevos empleados a afrontar estresores específicos: Esto

aumentará la credibilidad del programa al pensar los nuevos empleados que la
dirección ha cuidado y se ha preocupado por preparar un programa para ellos.

 Diseñar ambientes de socialización: El ambiente de socialización de una forma

premeditada o no, incide sobre las actitudes y conductas de los nuevos
empleados, como por ejemplo las siguientes:

 Favorecer el compromiso y una respuesta conservadora en el desempeño de

roles: Uno de los objetivos de la organización puede ser conseguir que los
empleados realicen su tarea de una manera previsible, con cierto grado de rutina,
así como favorecer el compromiso con la organización. Esta estrategia puede
resultar útil en organizaciones de gran tamaño, con un volumen muy elevado de
tareas y baja complejidad.

 Favorecer una respuesta innovadora en el desempeño de roles: Cuando se

quiere llevar a cabo el desempeño de roles de una manera innovadora y original,
conviene utilizar un diseño de ambientes de socialización menos estructurados y
más individualizados, utilizando en mayor grado, las tácticas individualizadas.

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

6.2. Evaluación de los resultados de la socialización laboral.

Según Feldman (1981), el proceso de socialización laboral puede ser evaluado a dos
niveles que corresponden a las cuestiones que plantean si el proceso ha sido
completo y si se ha realizado con éxito. (Peiró, 1996).

La socialización se podrá considerar completa cuando el trabajador haya culminado

las diferentes etapas del proceso de socialización y haya alcanzado el final del
proceso de manera satisfactoria. Por otro lado, la experiencia de socialización puede
ser juzgada como exitosa en cualquier momento del proceso, lo cual quiere decir, que
se puede evaluar el éxito de una persona al realizar una actividad en una etapa
concreta de la socialización (por ejemplo, en qué medida ha resuelto el conflicto familia
– trabajo).

Las diferentes posturas respecto al éxito de la socialización laboral pasan por la

consideración de criterios separados en función de la persona y en función de la
organización y/o el grupo de trabajo; el grado de ajuste logrado entre necesidades
personales y demandas situacionales; el nivel de aprendizaje alcanzado respecto a los
contenidos de la socialización; la capacidad de afrontamiento de conflictos y
demandas; y, el cambio personal y el desarrollo de rol en términos de innovación.

Desde una perspectiva individual, habitualmente se hace referencia al grado de

satisfacción alcanzado respecto al puesto de trabajo y sus condiciones. Así Toffler
(1981), por ejemplo, incluye tanto la satisfacción laboral general como la de algunos
aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna, tensión en el
trabajo, compromiso con el trabajo e influencia mutua). Desde la perspectiva
organizacional de Fisher (1986), la aceptación del nuevo miembro en el grupo de
trabajo y el desempeño del rol asignado de forma deseable y predictiva serían los
indicadores más relevantes de una socialización adecuada.

Dado que la socialización laboral es una parte integral de un proceso de ajuste flexible
y dinámico entre los nuevos empleados y los agentes de socialización, la resolución
de los desajustes entre diversas demandas inherentes al puesto de trabajo o ajenos al
mismo es un indicador del grado de éxito logrado en la socialización laboral.

Desde la perspectiva del afrontamiento de conflictos y demandas de rol, Nelson (1990)

plantea varios indicadores positivos de ajuste: la ratificación del contrato psicológico

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(aceptación mutua), el rendimiento, la satisfacción personal, la implicación con el

puesto y la intención de permanecer con la organización. Junto a estos indicadores
positivos, se plantean otros negativos referidos al estrés (conductuales, psicológicos y
fisiológicos) y al distrés (insatisfacción, rendimiento inadecuado, absentismos,
relaciones interpersonales de baja calidad, fracasos en la toma de decisiones,
propensión al abandono, etc.).

La integración efectiva del nuevo trabajador en su entorno laboral ha llevado a plantear

también como indicadores de éxito el cambio personal y el desarrollo de rol en términos
de innovación (Nicholson, 1984). La división de cada una de estas dos dimensiones en
sus valores extremos, es decir, los polos altos y bajos de las dimensiones de desarrollo
personal y de rol, permiten la identificación de cuatro tipos extremos de modos de ajuste.
las características de dichas transiciones serán las siguientes:

 Replicación: generan un mínimo ajuste tanto del sistema personal como del
sistema de rol. La persona realiza pocos ajustes en su identidad o conducta para
adaptarse al nuevo rol y no realiza cambios en los requerimientos de rol
(estabilidad).

 Absorción: el ajuste se basa básicamente en un desarrollo personal, mientras

apenas se modifican los parámetros del nuevo rol (aprendizaje de rol).

 Determinación: el ajuste de la persona a las demandas de la transición de rol no

afecta a la persona, pero altera el nuevo rol, la persona determina activamente
elementos del contenido o de la estructura del rol (innovación de rol).

 Exploración: se dan tanto cambios en las cualidades personales como en los

parámetros de rol (cambio personal e innovación de rol).

En definitiva, los resultados de un programa de acogida eficaz tienen que dar cuenta
de ese objetivo final que hemos mencionado anteriormente, y que no es otro que la
obtención de un nivel adecuado de autoconfianza por parte de los empleados que han
seguido el protocolo del programa de acogida, establecido por la empresa u
organización a la que acaba de adherirse.

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 Los programas de acogida o de orientación para los nuevos empleados.

7. BIBLIOGRAFÍA

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