SAFARI A LA ESTRATEGIA: UNA VISITA GUIADA POR LA JUNGLA DEL

Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel

DEL

gia es nuestro elefante. La

necesitamos entender las partes.

e nuestra bestia que es la

Este libro propone diez escuelas de pensamiento sob

Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una
que los hombres ciegos, se centra en un aspecto imp
de estrategia.

parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:

Escuela de posicionamiento
Escuela empresarial
Escuela cognoscitiva
Escuela de aprendizaje
Escuela de poder
Escuela cultural
Escuela ambiental
eso formal
La estrategia como un pr
La estrategia como un proceso visionario
La estrategia como un proceso mental
La estrategia como un proceso emergente
La estrategia como un proceso de n
La estrategia como un proceso colectivo
La estrategia como un proceso reactivo

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos.

Las tres primeras son de naturaleza Prescriptiva.
que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se

se construyeron las otras dos, interpreta la creaci

rmal. La tercera escuela

os interesada en el proceso de
do de la misma. Se la conoce
como escuela de posicionamiento porque se concentra

Las tres escuelas que siguen consideran aspectos es

as en describirlo que en
prescribir un comportamiento ideal.
 Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el

desarrollado una escuela cognoscitiva, que procura utilizar los mensajes de la

estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso
, de extenderlo a otros grupos y
otros actores. Para la escuela de aprendizaje, las estrategias deben emerger de a
pta o aprende. Algo similar,
pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un
ento que considera que la

tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego

cos de las organizaciones que
reactivo, donde la iniciativa no
ontexto externo. Por ello, procuran
comprender las presiones que se imponen sobre una o

argumentarse que en realidad se trata de una combin

n de estrategia, el contenido de
las mismas, las estructuras de las organizaciones y
episodios. Otro aspecto de esta escuela considera a
lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibl

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del

isciplina militar y la posibilidad de

aje organizacional y el equilibrio

Es parte de la naturaleza humana buscar una definic

superiores para obtener

2
resultados compatibles con las misiones y objetivos
n decimos que la estrategia
3
requiere de varias definiciones, por lo menos cinco .
s que, inevitablemente, se
definen de una manera pero se usan de otra. La estr
coherencia de conducta en el tiempo.

Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management

Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
 e comparar a la estrategia
como plan (mirar al futuro) con la misma como (examinar conductas
pasadas).
nes desarrollan planes para
su pasado. A una estrategia
podemos llamarla proyectada y a la otra realizada.
egias realizadas siempre han
sido proyectadas? (al observar los hechos, es evidente que no.)
El mundo real requiere a lo largo del camino un poc

Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias

premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Pero
existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia emergente, donde un modelo
realizado no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que
con el tiempo convergieron en clase de coherencia o
Son pocas o ninguna las estrategias puramente preme
escasas las netamente emergentes. Las primeras impl
. Todas las estrategias del mundo
ambos tipos: ejercer el control a
la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen
formuladas. Por ende, las estrategias emergentes no son
necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las
combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en
particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante
sucesos inesperados.
Para algunos la estrategia es una
determinados productos en mercados particulares. Mi
nde un conjunto distinto de

donde el producto se
mercado externo). Por el contrario,
como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de
realidad dentro de las cabezas de los estrategas),

existe una quinta de uso

na maniobra realizada con la

influyente en el proceso de

de estrategia que procura

lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
 tigiosos libros: Liderazgo
957 y Estrategia y estructura de
Alfred Chandler en 1962.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management
Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde

de las situaciones externas

e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras

s puntos, tales como la

como los individuos para conocerse
n, los destellos de poder no son
tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado,
acumulados en forma gradual.

o suficiente como para

proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas.

Existen varias premisas que subyacen a esta escuela.

o deliberado de
pensamiento consciente efectivas se
derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. En este sentido, la
intuitiva, sino adquirida: debe ser
aprendida formalmente.
2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en
el directivo principal: esa persona es el estratega.

otros miembros de la

cualquier participante externo. El

entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transitado,

erse simple e
informal. el modelo. En realidad,
esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de
que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del
proceso. Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews

de la empresarial por un lado, y de la

otro.
ovienen de un proceso
Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales.
 el contenido de las estrategias
mismas y se concentra en el proceso mediante el cua

estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva.

ue no pueden perder su
simpleza. que las creaban.
resultasen comprensibles para
esprende que deben ser
bastante simples.

das, pueden procederse a su

entre pensar y
a premisa asociada de que la
estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se
formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y

nicho puede limitar su

propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la
as premisas del modelo niegan
rategias emergentes, la influencia
a de otras personas aparte del
directivo principal.

su supuesta universalidad, a la idea de que represe

estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba
realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser

2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo

3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se

aplique una nueva estrategia proyectada. En otras p
mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.
para manejarse con
una estrategia centralizada.

Al criticar el modelo servar a

la escuela
ocabulario importante mediante
el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que
subyace a gran parte de las prescripciones en el ca
que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad
externa y la capacidad interna.

onde se alababan las virtudes

moderno y progresista para lo cual
iempo.
nificadores altamente
instruidos, parte de un departamento especializado

territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad.
al mismo tiempo que la de

El problema fue que, cuantitativamente, esta biblio

Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban

sobre el compromiso de las organizaciones con la pl
imperativo, o bien sobre los escollos que les imped

a las mismas ideas

, dividirlo en etapas bien delineadas, articular ca

s operativos al final.

DE OBJETIVOS. Quienes proponen la escuela de

ra explicar y, siempre que fuera
posible, cuantificar los objetivos de la organizaci

n establecido los
las dos etapas siguientes son
evaluar las condiciones externas e internas de la o
iones externas de la
ealizan respecto del futuro. Por lo
ma de esta escuela de
pensamiento.

este enfoque, el
estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una im
 so de

ebido a la

la libertad de descomponer,

y control.
esta etapa. Steiner4 ha
idas en subestrategias para tener

se cree que existen en distintos

niveles y con diferentes perspectivas temporales. L
largo plazo tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cueles a su
vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo
de objetivos, una de presupuestos, una de subestrategias y una de programas de

Finalmente, todo el mecanismo es agrupado en un sistema de planes

.

FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No solo deben programarse las

llevadas a cabo.

supuestos, una para

Estos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar

objetivos y presupuestos
denominados
acciones.
En el momento completamente desarrollado, los objetivos impulsan la
rogramas cuyos resultados
ejercer control. Ida y vuelta a

rable. Primero, el modelo era el

r altamente formal, casi en el

4
Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979),
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la
 mple e informal de la escuela
etapas.
En cuanto a la media premisa, el principal directiv

planificadores, los principales actores del proceso.

lacionadas con las operaciones:

en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programas y presupuestar. Por el

estrategias. Como consecuencia, muchas veces la pla

la estrategia.

1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente

cada una de ellas delineadas a

2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el

directivo superior; en lo que se refiere a su ejecu

3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente

e puedan ser aplicadas
puestos, programas y planes
operativos de diversos tipos.

Algunos desarrollos recientes

torno a los modelos
presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas
zaremos dos de estos en
particular:

nda en la premisa de que si uno no

puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede
abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco.
sumo como planificadora,

de estrategia como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen.

trol de la estrategia
misma: mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha
ica argumentamos que mucho de

aceptar estrategias propuestas.

5
:

5
of the Center in Managing Diversified
visita guiada por la jungla del Management
 empresas.
2. Control financiero: ima
estrategia. La responsabilidad es
transferida a la empresa individual dentro de la co
a
e los intereses corporativos. La
responsabilidad por la estrategia descansa dentro d
mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.

eradas para resultar efectivas. Lo

combinan en una sola gran falacia.

idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y

formal.

en la
r capaz de pronosticar el rumbo
e de suponer su estabilidad. De
otro modo, no tiene sentido establecer el curso de

Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera

inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una

de pensar, entonces
estrategia de las operaciones, la
s que hacen y los estrategas de
los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control
remoto.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan
alas estrategias, no generan
ninguna estrategia en absoluto.
n con el pensamiento, lo cual
Pensamos para poder actuar, sin
sar.

a, como alguna clase de apoyo

para los procesos directivos naturales, sino como u
 estrategia es un proceso
tremendamente complejo que comprende los procesos m
veces subconscientes del conocimiento humano y soci

resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. Son
ni ninguna huella establecida.
justamente lo que desalienta la

programas cerrados para responder a los factores di

internalizarla, comprenderla, sintetizarla.

nica que de alguna forma

El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de

s de unidades proponen
us superiores. Parece ser un
medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la
rectivos superiores sobre
ellos6.

Es una

estrategia.
ertas referencias necesarias.

e sustituirla.

como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las

estrategias previamente desarrolladas por otros medios.

en llevar a cabo
planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que
provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en
programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con

Por supuesto algunas veces los planificadores creativos pueden ser

imientos, su creatividad y

1994, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada

 Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que
mo al modelo fundamental de
en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas,
concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento

o. Florecieron las
conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas

expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que

campo.
, un campo de la

bien con la mira puesta en el comportamiento de las

ores anteriores de estrategia

a.

Premisas de la escuela de posicionamiento

ple y revolucionaria,
con aspectos positivos y negativos. La escuela de p
que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria
determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores
existentes y los fututos. La capacidad de defensa significa que las firmas que
ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez,
proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a

ela de posicionamiento

Al prescindir de una de las principales premisas de

a medida para cada
rear y perfeccionar un
erar la estrategia adecuada
para las condiciones existentes. Por lo tanto, la clave del nuevo management
ntificar las relaciones correctas.
Al igual que en las otras dos escuelas prescriptita
controlado y consciente que

arrollo de perspectivas

7
Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
 njuntos coordinados de

precede a la estructura.

estratega, mientras que el planificador retuvo el p

ista erudito que acumulaba y
estudiaba montones de datos para recomendar las est
sino que las seleccionaba.

Premisas de la escuela de posicionamiento:

ficamente
comunes e identificables en el mercado.
ivo.
gia depende de la

4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al

irectivos que, oficialmente,
controlan las alternativas.
5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego
son articuladas y aplicadas.

la escuela de
posicionamiento: (1) Los textos militares antiguaos

S
Si la escuela de posicionamiento realmente debe cen
es en contextos competitivos,

suponerse. Sus primeros textos registrados datan de

contexto de batallas militares.

El arte de la guerra
trabajo de Von Clausewitz.
Estas personas hicieron los mismos que los autores actuales de esta escuela:
delinearon tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que

Sun Tzu
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en
particular en el Este de Asia.

esta escuela subraya el

gar de batalla.
Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demue
namiento.
 en primer plano, medir
el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercer
comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.

menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en

absoluto!

Von Clausewitz
Guerras

En su obra maestra De la guerra

tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que
gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus
considerado que la estrategia era un actividad para

tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y

humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin

poner en funcionamiento una estrategia, es necesari

ejecutan sin cuestionar.
ciativa de sus miembros.
Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloq
derse y maniobrar. La
nuevas combinaciones con
estos bloques.
s se ve reflejada en un
libro del coronel norteamericano Harry Summers (198
l advierte que la estrategia no
debe quedar dominada por el corto plazo, de que los

Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas

te la necesidad de una
e la autoridad para desarrollar o
al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la
misma y la supuesta naturaleza preactiva del manage

Luchar las batallas corporativas

Algunos autores de estrategia empresaria han recogi

ho James Brian Quinn8

de la experiencia militar en los negocios. Para Qui
desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda

ondea y se retira para

determinar la fuerza del oponente, lo obliga a exceder sus compromisos, luego
bruma un segmento de
mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y
8
Quinn J. B., 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un

IMPERATIVOS
La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los

mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de

posicionamiento.
Antes de que llegaran las boutiques de estrategia,
consultores que se centraban en la estrategia perse. El Grupo Consultor de
articular: la matriz
.

z de crecimiento-

diversificada.

Estrella Alto
Problema

Potencial de crecimiento de la empresa

Gallina de
los
huevos Perro
de roro Bajo

Alto Bajo

y crecimiento lento

una gran cantidad de efectivo, que supera la reinve

o y crecimiento lento con

de efectivo.
Con el tiempo, todos los productos llegan a convert

miento.
y gran crecimiento son los
efectivo del que son capaces
rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se
rador de efectivo cuando
empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan su

rtir su efectivo y otros

que lo generen. Y con el tiempo, cada producto debe

Sydney Schoeffler es el fundador de EEMG, abreviatura de Efecto de las

Estrategias de marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General

rcado y las ganancias. EEMG

desarrollo una base de datos de varios de miles de empresas que pagaban,
us posiciones con respecto a

AS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de

condiciones externas y estrategias internas.

del mercado donde operan.

al ambiente externo o industrial.

El trabajo de Porter, en particular el libro antes mencionado seguido por otro,
s un fundamento que una
estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y

de cadena de valor.

Modelo competitivo de Porter

Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de
de influir sobre la competencia.
La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde
o ciertas barreras. Las barreras
altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas
generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por
sentado.
.
 Los clientes de una empresa
buscan los precios o subir la calidad.
Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que
los productos de una industria son reemplazables por los de otra.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores
ter es una cruza de guerra activa

Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad

de las firmas de adoptar una estrategia en especial.
Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga,

La escuela puede ser criticada con los mismos funda

Tal como analizaremos respecto de la escuela de dis

excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Es peligroso

excesivamente en los datos fuertes y en una absolut

iones sobre miras, contextos,

proceso y las propias estrategias.

Cuestiones sobre miras

Al igual que las otras escuelas prescriptitas, el enfoque de la escuela de
o. Primero, La mira ha sido
special hacia lo cuantificable

de tornarse parcial.
Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente
generarlas.

Cuestiones sobre contexto

Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento.
Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde,
no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y
ado.

, como ocurre en las escuelas

diversos tipos de barreras. Pero eso no sirve de ayuda al analista de

posicionamiento.
En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe
una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la
competencia, a expensas de las capacidades internas.

Cuestiones sobre proceso

 proceso. El mensaje de la escuela
de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y
calcular.

compromiso personal.
ompromiso de los actores.
tima, preparada por anticipado.
rsonas comprometidas infunden

su cuenta.

Cuestiones de estrategia
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela
rica, no como una perspectiva

industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido.

to puede tener una

aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una fi

los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.

IENTO

o, la escuela de
posicionamiento ha reducido su papel de la formulac

pel de la escuela de
posicionamiento es respaldar este proceso, no conve
plazar al planificador por el
analista.
n de estrategia cuando las
condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que
puedan ser analizados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que
en considerara una multitud de

lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al

mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha

osicionamiento ha hecho

proporcionado un poderoso conjunto de conceptos par