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Introducción
Este curso del módulo de administración de riesgos ofrece una visión a detalle del
análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, que son procesos
fundamentales para la identificación de riesgos.
Antecedentes
A lo largo de este módulo será usado como eje temático basado en casos de la
vida real, el manejo de los riesgos que llevó a fracasar al proyecto Deepwater
Horizon (Horizonte en Aguas Profundas), que no parecía ser diferente de otros
realizados con anterioridad. La intención de ver este caso es entender cómo las
decisiones humanas llegan a separarse significativamente de lo que dicta un
proceso formal, generalmente conocido por empresas de mucho poder
económico y muy alta tecnología.
Hasta finales del mes de mayo, los investigadores del gobierno, no habían
anunciado aún conclusiones acerca de lo que salió mal ese día. Al hacer el
análisis para determinar el elemento clave en la cadena de causalidad del
problema, los ingenieros de la industria han dicho en diferentes entrevistas, que lo
más probable es que la causa fue la falla de un sello importante en la parte
superior del pozo o un tapón de cemento en la parte inferior.
Una investigación de The Wall Street Journal (WSJ) provee una de las reseñas
más completas hasta ahora de las fatídicas decisiones que precedieron a la
explosión. BP tomó decisiones en el curso del proyecto que hicieron a este
pozo más vulnerable al estallido, el cual, al darse, desencadenó el vómito de
petróleo crudo que los ingenieros por más de tres meses lucharon por contener.
BP también pasó por alto una prueba de calidad del cemento alrededor de la pipa
– otra protección contra el gas – a pesar de que ahora BP dice que había señales
de problemas con el trabajo de cemento y, en contra de la advertencia del
contratista de cemento Halliburton Co.
Una vez que el gas fue en aumento, el diseño y los procedimientos que BP había
elegido para el pozo probablemente le dieron al peligroso gas un camino más fácil
DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2010 3
Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
hacia afuera, dicen los expertos de control de pozos. Había pocos medios para
prevenir que el gas irrumpiera a la superficie después que los trabajadores,
presionados por terminar el trabajo, eliminaron una salvaguardia fundamental: el
fluido pesado de perforación conocida como "lodo". BP admitió cometer un
posible "error fundamental" al concluir que era seguro continuar con la eliminación
de lodo, según un memorando de dos congresistas entregado la noche del martes
25 de mayo.
Ese día, los trabajadores descubrieron que el gas se filtraba dentro del pozo, de
acuerdo a los informes de perforación de la plataforma revisados por el WSJ. Los
trabajadores colocaron un dispositivo de medición para determinar lo que estaba
pasando, pero cuando trataron de sacarlo, no se movía. Los ingenieros finalmente
pidieron que se cubrieran los últimos 600 metros del agujero – entonces de 3,900
metros – con cemento y que se continuara haciendo el pozo de perforación en una
dirección diferente.
Surgieron otros problemas. La roca era tan frágil, que el lodo de perforación la
rompió y escapó entre sus grietas. Una persona familiarizada con el asunto
estima que BP perdió al menos $ 15 millones de dólares en el lodo.
Una de las tareas finales fue colocar cemento en lugar de la tubería de acero que
llevaba al depósito de petróleo. El cemento llenaría el espacio entre el exterior de
la tubería y la roca, evitando que el gas fluyera hacia arriba por los lados.
gas GRAVE". Sin embargo, BP decidió instalar una cantidad menor al número de
dispositivos de Halliburton recomendó – Instaló seis en lugar de 21.
Las empresas suelen utilizar dos tubos, uno dentro de otro, sellados juntos, con el
más pequeño insertado y unido desde la reserva de petróleo. Con este sistema, si
el gas intenta salir de la tubería, se tiene que pasar no sólo a través de cemento,
sino también el sello que conecta las tuberías. Así que el diseño más típico
proporciona un nivel adicional de protección, pero también requiere otro tramo
largo y costoso de tubería.
"No podía entender por qué sería una sola cadena larga", es decir una sola
tubería, dijo David Pursell, un ingeniero de petróleo y director general de Tudor,
Pickering, Holt & Co., un banco de inversión centrada en la energía. La gigante
petrolera neerlandesa Royal Shell PLC, en una carta a los MMS, dijo que "en
general” no se debe utilizar un solo tubo.
Gowers, portavoz de BP, dijo que el diseño así no era raro. Los ingenieros de BP
"evalúan diversos factores" para determinar qué diseño va a utilizar para cada
pozo, dijo.
A pesar del diseño del pozo y la importancia del cemento, los informes diarios de
perforación muestran que BP no ejecutó un procedimiento crítico, aunque
altamente consumidor de tiempo, que podría haber permitido a la compañía
detectar y eliminar el gas que se acumulara en el pozo.
Este procedimiento, conocido como "Bottoms Up" (fondo arriba), permite que los
trabajadores comprueben el lodo para ver si está absorbiendo un escape de gas.
Si es así, puede limpiar el gas del lodo antes de ponerlo de vuelta en el pozo para
mantener la presión. El Instituto Americano del Petróleo dice que ésta es "es una
mejor práctica común de cementación " hacer circular el lodo al menos una vez.
Circular todo el lodo en un pozo de 5,560 metros, como este, toma de seis a doce
horas, dicen las personas que han ejecutado el procedimiento. Pero la circulación
de lodo en este pozo fue hecho por tan solo 30 minutos el 19 de abril, de acuerdo
Esta decisión pudo haber dejado gas en el fondo del pozo. Cuando los
trabajadores vertieron el cemento para sellar los lados, que el gas habría sido
empujado hacia arriba, hacia afuera del pozo. Expandiéndose mientras subía,
habría llegado a la parte superior del pozo, donde habría empujado a un sello
masivo en el fondo del océano o podría haber llegado al fondo de la tubería de
conexión del pozo con la plataforma de perforación.
Tres ingenieros de alta mar a quienes el WSJ pidió revisar los informes de la
perforación, señalaron que la omisión de hacer circular completamente el lodo
constituía un grave error. Robert MacKenzie, un ex-ingeniero de la industria de
cementación petrolera ahora en FBR Capital Markets, dijo: "Si tienes alguna
inquietud sobre el gas, si tienes alguna inquietud acerca de cómo obtener un
trabajo de cementación bueno, deberías realizar un ciclo completo de circulación
de lodo".
BP dijo al WSJ el martes que las pruebas no se realizaron porque sólo eran
necesarias si había señales de problemas en el trabajo de cemento, y el trabajo
parecía ir bien. Pero el mismo día, los funcionarios de BP dijeron a los
investigadores del Congreso que había señales antes del desastre que el cemento
podía haber sido contaminado y que parte del equipo de cementación no
funcionaba correctamente, según un memorando de dos congresistas.
Poco después de las 5 pm, para comprobar la integridad del pozo y verificar si el
gas se filtraba, los trabajadores de la plataforma hicieron lo que se llama una
"prueba de presión negativa." Fue supervisado por un jefe del sitio de perforación
de BP, Robert Kaluza. BP declinó hacer comentarios sobre su experiencia. Un
abogado de Kaluza dijo que él "no hizo nada malo en el Horizonte en Aguas
Profundas.”
Expertos de control de pozos dicen que es claro que el gas se filtraba en el pozo,
lo más probable a través del sello en la parte superior, pero posiblemente a través
de la parte inferior o incluso a través de un tubo colapsado.
Según la entrevista de Guardia Costera con el Sr. Kaluza y Donald Vidrine, el más
alto funcionario de BP en la plataforma. El remover el lodo evita la contaminación
del mar, pero también significa que hay menos peso para sujetar cualquier gas.
Una portavoz del Departamento de Interior, de los cuales el MMS es parte, dijo
que estaba "mirándolo todo, desde lo que pasó en la plataforma esa noche y el
equipo que estaba siendo utilizada para la seguridad, las pruebas y los
procedimientos de respaldo.”
Más o menos a las 9:45, el agua de mar y el lodo restante comenzaron a dirigirse
a lo alto de la tubería. Los testigos dicen que vieron el lodo salir disparado desde
la torre de perforación como si fuera agua saliendo de una manguera contra
incendios. Un trabajador en el piso de la plataforma hizo una llamada
desesperada al Sr. Vidrine de BP, quien se había ido a su oficina, de acuerdo a
su entrevista con el Servicio de Guardacostas.
Era demasiado tarde. El gas que salía encontró una fuente de ignición, y una gran
explosión sacudió el equipo de perforación.
La reflexión es que si esto sucede con una empresa como BP, (anteriormente
conocida como British Petroleum, y que cambió su denominación a BP) es muy
probable que suceda con cualquier tipo de empresa (véase el accidente de
Challenger el año 1986, los fracasos del AirBus, los fallidos misiles antimisil de
Rusia, los accidentes en empresas mineras que han costado vidas en diversos
países). Nadie está exento del riesgo, lo importante es estar preparados para
minimizar sus consecuencias en los objetivos del proyecto.
El resultado del análisis sirve de guía para definir la respuesta a los riesgos. Lo
crítico en cuanto al tiempo de las acciones relacionadas con los riesgos es que
pueden amplificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la
información disponible también ayuda a modificar la evaluación del riesgo. El
análisis de riesgo cualitativo requiere que la probabilidad y las consecuencias de
los riesgos se evalúen utilizando métodos y herramientas de análisis
cualitativo.
Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluación eficaz de los
riesgos requiere la identificación explícita y la administración de las actitudes
frente al riesgo por parte de los participantes clave en el marco del proceso de
realizar el análisis cualitativo de riesgos.
Objetivo
Temario
Antecedentes
Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los riesgos del
proyecto ayuda a clarificar la evaluación de la importancia del riesgo para el
proyecto.
Las salidas principales del proceso de identificar los riesgos son las entradas
iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos contiene al final los
resultados de los demás procesos de administración de riesgos a medida que se
llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de
información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo.
Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “Identificación
de riesgos”
1. Tipo de proyecto
1. Riesgos identificados
Los riesgos descubiertos durante el proceso de identificación de riesgos se
evalúan junto con sus impactos potenciales en el proyecto.
3. Supuestos
Los supuestos establecidos durante el proceso de identificación de riesgos
pueden convertirse en riesgos potenciales.
Las probabilidades y consecuencias del riesgo suelen ser descritas como muy
alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. La idea de evaluar los riesgos es
establecer la probabilidad de cada riesgo en específico. La probabilidad del
riesgo establece el nivel de confianza en el que se supone se volverá una
realidad.
La evaluación del impacto de los riesgos hace un análisis del efecto potencial de
los riesgos en relación con un objetivo del proyecto, por ejemplo: el programa, el
Se puede construir una matriz que asigne las evaluaciones de riesgo (muy bajo,
bajo, moderado, alto y muy alto) a los riesgos o condiciones que se basan en
combinaciones de escalas de probabilidad e impacto.
Los riesgos con alta probabilidad y alto impacto son los que seguramente
requieren mayor análisis, incluyendo su cuantificación y una administración de
riesgo más agresiva. La evaluación de riesgo se logra utilizando una matriz y
escalas de riesgo para cada posible riesgo.
Evaluar la probabilidad del riesgo puede ser difícil debido a que se debe usar el
juicio de un experto, muy frecuentemente sin contar con el respaldo de datos
históricos.
1. Ordinal
• muy bajo
• bajo
• moderado
• alto
• muy alto
2. Cardinal
Las escalas cardinales asignan valores a estos impactos. Estos valores son:
En la matriz, se ha colocado un fondo color rojo a los riesgos con las cifras más
altas, esto es, los que por su probabilidad e impacto representan un riesgo alto.
Los valores con fondo verde corresponden a los riesgos con las cifras más bajas,
representando por sus valores de probabilidad e impacto un riesgo bajo.
Con fondo color amarillo quedan mostrados los riesgos con las cifras intermedias,
que implican un riesgo moderado.
En la matriz de probabilidad – impacto (P – I) se ilustra la multiplicación simple de
la escala de valores asignada a las estimaciones de probabilidad e impacto,
una manera común de combinar estas dos dimensiones para determinar si un
riesgo es bajo, moderado o alto
Esta tabla presenta una escala no lineal como un ejemplo de aversión a los
riesgos de alto impacto, aunque las escalas lineales se usan con frecuencia.
Hay riesgos que requieren atención y respuestas a corto plazo por lo que se
consideran de atención urgente.
La prioridad de los riesgos puede también incluir el tiempo con que se cuenta
para responder a los riesgos, los síntomas de cada riesgo y sus respectivas
señales de advertencia, así como la calificación del riesgo en la matriz P – I.
Para facilitar una evaluación del riesgo, puede éste clasificarse de acuerdo a su
probabilidad. Esta clasificación es para propósitos de agrupación y
tratamiento, según su nivel de probabilidad. Se presenta a continuación una
tabla que da idea de cómo se pueden clasificar los riesgos de acuerdo a su
Este ejemplo clasifica a los riesgos en bloques con probabilidades que quedan
en una clase dentro de un 0.2 de probabilidad de manera ascendente en cuanto
a la probabilidad de ocurrencia. El concepto de nivel o clasificación es un
concepto a ser usado internamente por el usuario y en realidad es equivalente.
Cada usuario puede establecer las bandas de riesgo que le sean convenientes
para clasificar sus riesgos.
Consecuencias del riesgo
2. Asignar un rango de valores por los cuales el costo de una fuente potencial
de costo puede variar como resultado de cada riesgo
4. Identificar el impacto probable del riesgo: alto, medio, y bajo (en porcentaje)
Puede utilizarse para asignar personal u otros recursos a los proyectos con
diferentes evaluaciones de riesgo, para llevar al cabo una decisión relacionada
con el análisis costo – beneficio acerca del proyecto, o para apoyar una
recomendación respecto al inicio, continuación o cancelación del proyecto.
Para proyectos grandes, un modelo de riesgo puede contener entre 150 y 300
actividades. No obstante, las actividades totales del proyecto pueden ser muchas
más. Una razón importante por la que no están todas las actividades es que no
todas ellas representan riesgos significativos como para tomarlas en cuenta
para este tipo de análisis.
Conclusión
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o
para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de
incertidumbre. Por lo general, el proceso de realizar el análisis cuantitativo de
riesgos se lleva a cabo después del proceso de realizar el análisis cualitativo de
riesgos. En algunos casos, es posible que el proceso de realizar el análisis
cuantitativo de riesgos no sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva
a los mismos.
Este proceso utiliza técnicas tales como simulación Monte Carlo y análisis de
decisión para:
Objetivo
Temario
1. Registro de riesgos
Las salidas principales del proceso de identificar los riesgos son las entradas
iniciales al registro de riesgos. El registro de riesgos contiene al final los
resultados de los demás procesos de administración de riesgos a medida
que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento en el nivel y tipo de
información contenida en el registro de riesgos conforme transcurre el tiempo.
Para profundizar más sobre este tema se sugiere consultar el curso “identificación
de riesgos”.
Entrevistas
Las entrevistas son una técnica que, con base en la experiencia y datos
históricos, puede conducir a la determinación de la probabilidad y el impacto de
los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información a ser obtenida
depende de la hipótesis que se haya hecho acerca de las distribuciones de
probabilidad de las variables consideradas. En función del supuesto de
distribución de probabilidad, la información de interés podría suponer escenarios
optimistas (riesgo bajo), pesimistas (riesgo alto) y más probables (riesgo
moderado).
Distribuciones de probabilidad
Estas distribuciones describen formas que son compatibles con los datos que se
compilan habitualmente durante el análisis cuantitativo de riesgos. Las
distribuciones uniformes pueden emplearse únicamente cuando no hay un valor
obvio que sea más probable que cualquier otro entre los límites alto y bajo
especificados, como en la etapa inicial de la concepción de un diseño.Las
distribuciones beta y triangular se usan con frecuencia en el análisis de riesgos
cuantitativo. La distribución beta mostrada aquí es un ejemplo de esta familia de
distribuciones. Otras distribuciones comunes incluyen la uniforme, normal y log
normal.
Modelado y simulación
Juicio de expertos
Impacto esperado
Problema de decisión
Esta lista incluye los riesgos que constituyen la mayor amenaza o la mayor
oportunidad para el proyecto, además de su impacto.
En esta lista se incluyen los riesgos que pueden tener el mayor impacto en los
costos y también los que tienen más probabilidad de afectar la ruta crítica. Estos
riesgos pueden identificarse por medio de un diagrama de tornado que
proporciona valores extremos y la distribución de tiempos o costos de las
actividades del proyecto y del proyecto en su conjunto.
Un punto final sobre este tema es que eventos externos al proyecto y las
expectativas de los interesados agregan presión o sesgo adicional a las
estimaciones, esto puede ser consciente o inconsciente; y finalmente esto puede
impactar a una decisión de detenerse o continuar. Existen evidencias
documentadas del desplazamiento hacia el riesgo (Buchanan & Huczynski, 1997),
esto es, que las decisiones consensuadas de grupo tienden a irse a los extremos
en lugar de reflejar una opinión promedio.
Conclusión
Objetivo
Temario
1. Valor monetario esperado (VME)
2. El método de ruta crítica (CPM)
3. Método PERT (Project Evaluation and Review Technique)
4. Método de simulación
Nodos de decisión
De éstos salen ramas que representan las diferentes alternativas de una
decisión (nodo cuadrado).
Nodos de evento aleatorio
De éstos salen ramas que representan posibles resultados del evento
(nodo circular).
A1 = Alternativa 1
R1 = Estado 1
P1 = P (R1) = Probabilidad de R1
V11 = Pérdida (costo) o ganancia (ingreso) de R1 en A1
Árbol de decisión
Para ilustrar la aplicación de esta herramienta, a continuación se propone un
ejemplo que servirá como base para la generación de un árbol de decisión.
1. Definir el problema
2. Dibujar el árbol de decisión
3. Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza
4. Estimar los resultados (pérdida o ganancia) de cada rama final
Esto implica que el costo de un proyecto con muchos componentes y cuando sus
costos son independientes entre sí, se podrá considerar como una función de
distribución normal.
Valor esperado
µ P = ∑ µi
i∈P
Varianza
σ = ∑σ i
2 2
P
i∈P
Para aplicar este resultado del TLC, se requiere tener idea de la variabilidad del
costo de las actividades definiéndola por medio de alguna distribución de
probabilidad (normal, uniforme, triangular, beta, entre otros). El procedimiento
más sencillo es conocer el rango de variación del costo de una actividad y
suponer una distribución triangular o beta estimando su valor mínimo, su valor
más probable y su valor máximo.
Una vez encontrados el valor esperado y la varianza del costo total del
proyecto, se puede calcular lo siguiente:
P − µP
P(c ≤ P) = P z ≤
σ P
Con los datos del ejemplo dado y aplicando el teorema de límite central, se
concluye que el costo del proyecto sigue una distribución normal con:
Z70% = 0.53
Un supuesto importante por hacer (que en general puede no ser cierto), es que
existe una relación lineal entre la reducción de tiempo y el incremento del costo al
acelerar una actividad. De no ser correcto este supuesto, es conveniente
DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2010 48
Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos
Se puede ver que las etapas 5 a 10 son iterativas. Ya que los proyectos pueden
tener miles de actividades, es entendible que su tratamiento manual se vuelve
inmanejable. El ejemplo simple que aquí se muestra sirve solamente para ilustrar
el proceso y da una idea de lo que los sistemas computacionales hacen con los
datos que se le proveen.
Realizando las etapas del proceso:
Paso 1.
1 - - - - 0
2 1 0 A; 6 6 6 2
B
A
E
1 4 5
P
C D
F
3
G
3 1 0 C; 5 5 2
B
A
E
1 4 5
6 P
3 2 6 P; 0 6 C D
F
3
G
4 2 6 B; 4 10 2
B
A
E
1 4 5
13 P
D
4 3 6 D; 7 13 C
F
3
G
5 1 0 G; 18 18 2
B
A
E
5 3 6 F; 8 14 1 4 5
18 P
C D
5 4 13 E; 4 17 F
3
G
Paso 2.
donde (tl ) 'k es la ocurrencia en el tiempo más tardía para la cual el nodo
inmediatamente subsecuente, denominado k, puede comenzar sin afectar la
duración total del proyecto.
Una actividad está en el camino crítico si se cumplen las siguientes tres
condiciones:
Su nodo de inicio tiene tiempos tl y tm iguales,
Su nodo de terminación tiene tiempos tl y tm iguales,
La diferencia entre los valores de tl para sus nodos inicial y final es
exactamente el tiempo de la actividad correspondiente.
Ya que la obtención de tl requiere los tiempos de nodos subsecuentes del
cálculo hacia delante, la determinación de todos los valores de tl es llamada
con frecuencia el cálculo hacia atrás.
Paso 3.
Se calculan los valores ccut. Visto ya en la tabla del cálculo del programa a
tiempo normal.
Paso 4.
Paso 5.
Acelerar la red a 17 días se logra acelerando solamente la actividad G, de este
modo, el camino crítico se reduce a 17 días.
Paso 6.
El costo directo para 17 días es $757 + ccutG , esto es, $757 + $18 = $775.
E
1 4 5
0 (G) - - 757 18 D C
P
D
F
3
G
2 [max,
B(4)
A(6)
[6, 4] [4, 3]
E(3)
1 4 5
1 (G) G(17) 18 775 17 D C(5)
P D(7) [4, 2]
[7, 7] F
[8. 6]
[5, 4]
3
G(17)
2
(G) G(16) 18 A(5) B(4)
[6, 4] [4, 3]
E(4)
1 4 5
2 803 16 D C(5)
P
D(7)
[4, 2]
[7, 7] F
2
(G) G(15) 18 A(5) B(4
[6, 4] [4, 3]
E(3)
1 4 5
3 (APDE) 842 15 D P D(7) [4, 2]
C(5) [7, F
E(3) 21 [5, 4]
[8. 6]
3
(CDE)
G(15)
2
(G) G(14) 18 A(5) B(4)
[6, 4] [4, 3]
E(2)
1 4 5
4 881 14 D, E P D(7) [4, 2]
(APDE) E(2) 21 C(5) [7, 7]
F
[8. 6]
[5, 4]
3
(CDE) G(14)
2
(G) G(13) 18 A(4) B(4)
[6, 4] [4, 3]
E(2)
1 4 5
5 A(4) 10 924 13 D, E, G, A, C C(4) P D(7) [4, 2]
(APDE) [7, 7]
F
[8. 6]
[5, 4]
3
(CDE) C(4) 15
G(13)
Proceso iterativo de aceleración del proyecto.
A partir de la iteración 3 se observan tres caminos críticos, ya que G no está asociada con ninguna otra actividad, deberá
ser acelerada, los caminos APDE, y CDE quedan por ser acelerados, como D ya está en su límite, es posible acelerar A y
C con un ccut de $10 + $15 = $25. Otra opción es acelerar A y E con un ccut de $10 + $21 = $31, y la última es acelerar
solamente E, con un ccut de $21. De aquí resulta que deben acelerarse G y E. Una lógica similar se utiliza en las
iteraciones que siguen.
Paso 7.
Para propósitos del ejemplo, puede suponerse que los costos indirectos están
dados mediante la suma de $500 más $30 por la duración en días del
proyecto, de este modo se tiene que los costos indirectos y totales mínimos al
acelerar el proyecto quedan:
Programa Costo Costo Costo
de tiempo directo ($) indirecto ($) total ($)
18 757 1040 1797
17 775 1010 1785
16 803 980 1783
15 842 950 1792
14 881 920 1801
13 924 890 1814
Costos directos, indirectos y totales obtenidos.
Paso 8.
El programa de costo mínimo es $1783 y corresponde a una duración de 16
días. Si lo que la administración deseaba o estaba dispuesto a pagar era
hasta $1790 como máximo, entonces las duraciones 17 y 16 días serían
aceptables.
En resumen, se puede decir que el método CPM obtiene un programa de costo
total mínimo suponiendo que las estimaciones son válidas y que los tiempos base
son determinísticos. El CPM tiene mucha aceptación en la industria de la
construcción donde existen pocos elementos estocásticos. Además, las
estimaciones de la industria de la construcción se encuentran entre las mejores en
su exactitud. Se debe advertir, sin embargo, que los recursos no son limitados,
por lo que aunque no hay ningún supuesto acerca de restricciones en cuanto a los
recursos, y podrían surgir conflictos no considerados en el modelo. Por ejemplo,
si una actividad requiere un mismo recurso que otra y no se toma en cuenta que al
acelerarla, ambas al mismo tiempo estarían demandando el mismo recurso, al no
contarse con un recurso adicional, la aceleración no resulta posible, aunque en
teoría sí lo es.
Media
a + 4m + b
µ=
6
Varianza
b−a
2
σ2 ≈
6
Parámetro a
El tiempo mínimo en el que una actividad puede esperarse de manera razonable
que quedaría terminada. Esto puede asemejarse al tiempo mínimo en el CPM.
Parámetro b
Parámetro m
El valor del tiempo que se espera ocurra con mayor frecuencia. La moda en la
distribución beta. Análogo al tiempo normal en CPM.
Una vez que se han estimado para todas las actividades los valores de a, m, y b,
se calculan con las fórmulas ya proporcionadas, su media y su varianza.
Usando la media, se procede a utilizar el CPM para definir los caminos críticos.
Posteriormente se utiliza el teorema de límite central, que es un resultado de la
estadística para determinar la distribución probabilística del proyecto con base en
su camino o ruta crítica, obtenida mediante la aplicación del CPM usando como
parámetro de tiempo de cada actividad, su media.
La aplicación del teorema del límite central define la media y la varianza de todo
el proyecto, con base en los caminos críticos del mismo. La media en varios
caminos críticos de un mismo proyecto es obviamente la misma. Si la varianza de
más de un camino crítico difiere del resto, se tomará como representativa del
proyecto, el camino crítico al que corresponde la mayor varianza.
Utilizando los valores obtenidos para la media y la varianza del proyecto total, así
como las tablas de distribución normal, puede calcularse la probabilidad de que el
proyecto pueda ser terminado en cierta cantidad de tiempo. Para ilustrar estas
ideas, se puede revisar la red de actividades correspondiente a los datos del
problema de ejemplo para CPM.
100 + 0 + 0 + 9 109
σ A2 + σ P2 + σ D2 + σ E2 = =
36 36
Ya que este último es el mayor valor para la varianza, quedará como la varianza
del proyecto. Por lo tanto, para estimar la probabilidad de la duración de un
proyecto, se supondrá con tiempos de terminación distribuidos de acuerdo a la
distribución normal de probabilidad con:
Media µ = 17.5
Varianza σ 2 = 109/36
Con los valores anteriores y una tabla de distribución normal, es posible establecer
mediante la fórmula de normalización a la variable estándar z, la probabilidad
x−µ
de duración x de un proyecto, donde la conversión a z está dada por: z =
σ
• Primer supuesto
PERT requiere que todas las actividades se realicen para considerar el
proyecto terminado. Esto en muchas ocasiones no es el caso en un ambiente
de investigación y desarrollo. Pueden surgir árboles de decisión en el
proceso, y de aquí, ya no es útil el método. Por otro lado, cuando hay rutas
críticas en un proyecto, en ocasiones una en realidad llega a dominar a la otra,
pero eso no se detecta en el análisis sino ya en la ejecución y no es posible
anticipar en realidad el valor que cada duración puede tomar en el momento de
realizarlo. La distribución de probabilidad de los datos puede no ser un
supuesto correcto. Peor aún, si la distribución no es beta, los cálculos no son
válidos.
• Segundo supuesto
Un punto muy importante que debe tomarse en cuenta es que el teorema del
límite central supone independencia de los tiempos de las actividades
para que la ley de suma funcione para las varianzas en la ruta o camino crítico.
Conceptualmente es muy difícil suponer que los tiempos de dos actividades en
secuencia no se vean afectadas una por la otra.
Una limitación de los cálculos del PERT es que estos ignoran todas las
actividades que no están en la ruta crítica. Un enfoque analítico más exacto
sería identificar cada secuencia de actividades que van del nodo de inicio al
nodo final del proyecto y luego calcular separadamente la probabilidad de que
cada secuencia de actividades que va del inicio al final del proyecto pueda
terminarse en una fecha dada.
Esto puede hacerse suponiendo que el teorema del límite central aplica para
cada secuencia de actividades, y de ahí aplicando la distribución normal a
cada secuencia posible de actividades que va del nodo de inicio al nodo final
del proyecto. Es necesario, sin embargo, recordar el supuesto de que las
distribuciones de probabilidad de las secuencias de actividades son
estadísticamente independientes. Esto significa que existe independencia entre
los tiempos de cada actividad y de cada ruta dentro del proyecto.
Una vez que se hayan hecho los cálculos, suponiendo que las secuencias son
independientes entre sí, la probabilidad de completar el proyecto para una cierta
fecha se hace igual al producto de las probabilidades individuales de que cada
secuencia se termine a una cierta fecha.
Esto es, dadas n secuencias con tiempo de terminación X1, X2, ... XN
La probabilidad de que X sea menor o igual a τ se encuentra así:
P( X ≤ τ ) = P( X 1 ≤ τ ) P( X 1 ≤ τ ) ... P( X N ≤ τ )
Donde ahora la variable aleatoria X = max [X1, X2, ... XN]
Ejemplo
Se considera el proyecto mostrado en la siguiente figura. Si no existiera
incertidumbre en la duración de las actividades, el camino crítico sería la
secuencia de actividades AB y se requerirán exactamente 17 semanas para
terminar el proyecto.
17 − 17
P ( X 1 ≤ 17) = P Z ≤ = P ( Z ≤ 0) = 0.5
3.61
17 − 16
P ( X 2 ≤ 17) = P Z ≤ = P ( Z ≤ 0.299) = 0.62
3.35
17 − 20
Z= = −0.5565 por lo tanto P = 0.29
5.39
17 − 19
Z= = −0.383 por lo tanto P = 0.35
5.22
Así, la estimación simple del PERT (basada en la secuencia crítica ABE) indica
que la probabilidad de completar el proyecto en 17 días es 29%.
Esto está suponiendo que las dos secuencias son independientes. Sin
embargo, ya que la actividad E es común a ambas secuencias, la probabilidad real
de completar el proyecto en 17 días está más bien entre 10% y 29%.
24.57 − 22
P Z ≤ = P ( Z ≤ 2) = 0.97
1.285
De los dos, es probable que el estimado de Chebyshev sea más confiable dado
el hecho de que hay solamente unas pocas actividades en el camino crítico.
1. Las actividades del proyecto pueden ser identificadas como entidades; esto
es, existe un comienzo y un final claros para cada actividad.
Bajo este enfoque, la atención se centraría en aquellas actividades que tienen una
alta variación potencial y que se encuentran cerca del camino crítico. Un camino
cercano al crítico es aquel que no comparte actividades con el camino crítico y
aunque tiene holgura, puede volverse crítico si una o varias actividades a lo largo
de éste se llegan a retrasar. Obviamente, mientras más paralelismo haya en una
red, es más probable que existan uno o más caminos casi críticos. Inversamente,
mientras una red se aproxime más a una serie única de actividades, es menos
probable que existan caminos cercanos al crítico.
Otro problema que surge algunas veces, especialmente cuando el PERT se utiliza
por subcontratistas trabajando con el gobierno, es la intención de ganarle a la
red para entrar o salir del camino crítico. Muchos contratos con los gobiernos
implican incentivos de costo por terminar un proyecto antes, o se negocian en una
base de costo más un pago fijo.
Como con cualquier técnica analítica, es importante que cuando se use CPM o
PERT, se comprendan completamente los supuestos subyacentes y las
limitaciones que su uso impone. La administración debe asegurarse que la gente
a cargo de dar seguimiento y controlar el desempeño de las actividades tiene un
conocimiento operativo de las características desde el punto de vista
estadístico del PERT, así como de la naturaleza general de la programación
del camino crítico.
Se deben juzgar, no tanto por su fidelidad con respecto al sistema real, sino por la
capacidad que otorgan de comprender mejor su funcionamiento, por la
certeza con la que ellos muestran las consecuencias precisas de los
supuestos de estos y por la facilidad con la cual puede comunicarse la
estructura del problema.
Conflictos en la programación
La discusión del tema hasta el momento ha supuesto que las únicas restricciones
que tiene un programa son las relaciones de precedencia que existen entre las
actividades. Basados en estas restricciones, se calculan los tiempos más
tempranos y más tardíos para cada evento, así como los tiempos más tempranos
y más tardíos para cada actividad.
Si estas fechas de entrega son más temprano que las fechas correspondientes
derivadas del análisis CPM, el programa resultante no será factible.
Si no hay factibilidad con este enfoque, entonces se pueden utilizar los cursos de
acción citados para aminorar el problema, hasta finalmente lograr la solución
del mismo.
4. Método de simulación
Este enfoque está basado en simular la duración del proyecto generando
tiempos para cada actividad de manera aleatoria, de acuerdo a las distribuciones
de probabilidad que se han percibido para cada actividad. En la mayoría de los
casos se suponen que los tiempos de las actividades siguen una distribución
beta. En cada simulación, se aplica el CPM para determinar cuál es el camino
crítico y el tiempo de terminación del proyecto para los valores obtenidos de cada
actividad.
• Frecuencias acumuladas
Donde:
Con base en este razonamiento, se genera la siguiente gráfica que muestra las
probabilidades de ocurrencia de que el proyecto dure un máximo de cada uno
de los valores mostrados en el eje x. Puede verse que conforme se incrementa el
tiempo permitido para la duración del proyecto, la probabilidad de terminar a
tiempo aumenta. Otro resultado que se puede obtener es qué tan crítica es cada
actividad dentro de la red del proyecto. El índice de lo crítico de una actividad
se define como la proporción de corridas en las cuales la actividad se encontró
en el camino crítico, esto es sin ninguna holgura.
Ejemplo de simulación
Actividad A B C
Posibles duraciones 3, 4 7, 8, 9 12, 13, 14
Cada actividad puede tener las siguientes duraciones con la misma probabilidad
de ocurrencia (distribuciones uniformes):
frecuencia de T
P(d = T ) =
Número total de iteraciones
Número de repeticiones ≤ T
P(d ≤ T ) =
Número total de iteraciones
Por otro lado, PERT no analiza costos, solo tiempos; mientras que la simulación
puede analizar tanto costos como tiempos.
Conclusión
Cierre
Conclusión
En este curso se ha visto en detalle una serie de métodos y técnicas tanto para el
análisis cualitativo como para el análisis cuantitativo de los riesgos.