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Evaluacion TOMO 1
Evaluacion TOMO 1
Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello, las siguientes preguntas:
Ejercicios de autoevaluación
Ejercicios de comprobación de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema
de reflexión y debate
Cuestiones sobre los casos planteados
DNI:
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TEMA 1
CASO DE GESTIÓN
RYANAIR
Los orígenes de esta compañía irlandesa se remontan a 1985, año en que fue fundada por Tony
Ryan con 25 trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Sin embargo, la
penetración de esta compañía aérea en el mercado aéreo español no se produjo hasta el año
2002. En diciembre de ese año lanzó la ruta Girona-Francfort con dos vuelos diarios.
Ryanair nace con el objetivo empresarial de la reducción del precio de los billetes de los
diferentes trayectos que ofrecía, aunque, inicialmente, no quería prescindir de las
comodidades habituales que ofrecían sus competidores para evitar la pérdida de clientes.
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El comienzo de su andadura se situó en la obtención del permiso de las autoridades
reguladoras para operar la línea Dublin-Londres y romper con ello el duopolio que tenían las
compañías British Airways y Air Lingus. Así, consiguió ofrecer vuelos entre estas ciudades a un
precio inferior a la mitad que el que ofrecían sus competidores para el mismo trayecto, lo que
reportó a Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.
A pesar de ello, en 1990 la compañía cerró el año económico con pérdidas, por lo que se vio
obligada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma progresiva: En primer
lugar se suprimió la prensa en los vuelos, dado que eso no afectaba a la calidad de los mismos
y constituían un gasto evitable. Después, Ryanair fue la primera operadora aérea que suprimió
las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fácilmente por los
usuarios, pero las críticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados tenían tarifas
mucho más bajas que sus competidores. Se crearon, también, varias centrales de la compañía
en algunas capitales europeas, entre las que se encontraba Madrid. Esto facilitó la creación de
nuevas líneas y aumentó la frecuencia diaria de los vuelos, lo que supuso un considerable
refuerzo de la imagen de marca.
De esta manera, la empresa consiguió el liderazgo en costes del sector y la ventaja competitiva
correspondiente, logrando una alta cuota de mercado que proporcionaba beneficios.
Adicionalmente, como Ryanair es una de las compañías de bajo coste más antiguas de Europa,
goza de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria
y su know-how y por tener una imagen de marca que es conocida por la mayoría de los clientes
que con frecuencia utilizan el avión como medio de transporte, especialmente para trayectos
muy cortos.
Sin embargo, como empresa innovadora que es, Ryanair se ve sometida a una situación de
riesgo empresarial superior a la de sus competidores más tradicionales, que ya tienen
adquirida una importante cuota de mercado y que ofrecen unos servicios superiores a los que
ofrece esta compañía. Algunos de esos riesgos se derivan de ser considerada una aerolínea
polémica, para la que aparecen tanto defensores como detractores. Sus defensores alaban sus
precios bajos, su populismo y su fuerza a la hora de competir con compañías aéreas
tradicionales, de mayor coste. Sus detractores les acusan de difundir campañas publicitarias
engañosas, de no respetar algunas leyes y convenios y derechos del usuario, de baja calidad en
su servicio, de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su equipaje, etc.
Con todo, la tasa de crecimiento anual del número de pasajeros que han utilizado esta
compañía en los últimos años ha aumentando, aunque con un ritmo de crecimiento menor
cada año. En la actualidad, Ryanair está entre las 5 primeras compañías aéreas que operan en
nuestro país en cuanto a número de pasajeros internacionales.
Modelo de negocio
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Tráfico aéreo de punto a punto. Se rechazan conexiones de enlace con la misma
aerolínea.
Vuelos sobre todo a aeropuertos secundarios o a antiguas bases militares. Las
ventajas de la operación en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos
aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones públicas, como incentivos
por traer visitantes que generen ingresos en la zona. También estos aeropuertos
presentan un tamaño pequeño, con cortas vías de operación aeroportuaria y con
menos tráfico aéreo, lo que ayuda a las líneas aéreas a evitar retrasos y reducir el
tiempo de embarque y desembarque. La operación en aeropuertos pequeños requiere
también un inferior número de empleados para realizar las actividades necesarias para
el funcionamiento de los vuelos.
No hay posibilidad de reserva de asiento. En algunas compañías se puede obtener una
reserva de asiento contra pago adicional al efectuar la compra del vuelo o también se
puede pagar por la entrada preferente.
No se ofrece ningún programa de puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera
(lounges) para los pasajeros. Se eliminan los periódicos y el servicio gratuito de
catering a bordo.
Flota moderna aportando ventajas tanto de seguridad como de reducción de costes
por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento.
Reducción del tiempo de escala en tierra lo que aumenta el número de rotaciones
consiguiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimización de la utilización
de la misma.
Plan de precios simple, los precios se van incrementando a medida que se acerca la
fecha de salida, los mejores precios se consiguen con mucha antelación.
Venta de billetes sobre todo vía Internet para evitar los gastos de comisiones de los
intermediaros, agencias de viajes u otros sistemas de reservas.
Costes de personal reducidos a través de salarios inferiores a los de las líneas
tradicionales por un lado, y por el otro, mediante una plena flexibilidad del empleo del
personal en las tareas del proceso de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos
de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a través del estacionamiento de la
flota en las bases, es decir, el personal vuelve al origen del primer vuelo.
Ingresos adicionales a la venta de billetes de vuelo a través de la comercialización de
alojamientos en hoteles, alquileres de coche, seguros de viaje, billete de transporte
públicos y otros más.
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3. ¿Piensa que el modelo de negocio tiene continuidad en el futuro? ¿Modificaría
algunos aspectos de su gestión? ¿Cree que la compañía se verá afectadas por los
incidentes registrados el pasado verano que ponían en duda la seguridad de los
vuelos de la compañía?
4. ¿Cree que existe algún nicho de mercado dentro del negocio del transporte aéreo?
5. Investigue otras compañías de bajo coste y compárelas con Ryanair en términos de
modelo de negocio.
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TEMA 2
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
DESARROLLO DE HABILIDADES
CASO DE GESTIÓN
SOL MELIA
La compañía Sol Melía gestiona más de 400 hoteles y complejos turísticos en más de treinta
países a lo largo de todo el mundo contando con un total de 80.000 habitaciones,
constituyéndose así en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras
más importantes del mundo.
Sin embargo, a pesar de estas cifras, los orígenes de la compañía son mucho más modestos y
tienen un nombre propio, Gabriel Escarrer Juliá. Gabriel Escarrer nació en el año 1935 en
Mallorca comenzando a los dieciséis años su experiencia profesional en el sector turístico como
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empleado de la agencia de Wagon Lits en Palma de Mallorca. Tras una estancia en Londres,
donde amplió sus conocimientos del sector hotelero, regresó a Mallorca con el propósito de
regentar su primer negocio. Para ello arrendó el Hotel Altair, un modesto hotel con treinta y
cuatro habitaciones ubicado en el área residencial de San Armadams en Palma de Mallorca por
150.000 pesetas al año. Una vez vencido el contrato, la operación fue repetida con el hotel El
Paso. El boom turístico de las Islas Baleares a principios de los años sesenta convirtió este
destino turístico en especialmente popular entre los turistas británicos y los viajeros
procedentes del Norte de Europa. Escarrer, consciente de la importancia de los tour
operadores, estrechó con rapidez los vínculos con estos agentes consiguiendo incrementar el
flujo de visitantes. Negociaba y vendía con mucha antelación, a veces incluso un año, las plazas
disponibles, reinvirtiendo el dinero de la reserva en alquilar nuevos establecimientos como el
hotel Marítimo, el hotel Cibeles, el hotel Marbosque, el Canaima, el Cid o el hotel Riviera.
En 1965, Escarrer crea Hoteles Mallorquines, S.A. con el objetivo de reagrupar sus diferentes
activos y empieza un proceso de diversificación, desarrollando su negocio primero en Tenerife
y después en Torremolinos, la costa del Sol, la Manga del Mar Menor, la Costa Brava y la Costa
Blanca. Fue en este momento de expansión cuando la compañía cambio de nombre a Hoteles
Sol. Esta nueva dimensión del hotel, exige a Escarrer un cambio en la gestión que empieza a
centralizar ciertas actividades con la finalidad de lograr una mayor uniformidad en el producto,
aumentar el poder de negociación y controlar mejor los costes.
En 1984 la cadena da un paso gigante con su primera gran operación. Se trata de la compra de
manera conjunta con el banco kuwaití Aresbank (70% Sol y 30% Aresbank) de la cadena
Hotasa, la tercera en términos de facturación en el ranking nacional, al Patrimonio del Estado,
que se había quedado con dichos activos tras la expropiación del holding Rumasa. Con esta
adquisición, se añadieron 32 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el segmento de la
hostelería urbana.
La creación internacional comienza a mediados de los años ochenta con el desarrollo de su
primer complejo vacacional internacional, un lujoso complejo de cinco estrellas con 500
habitaciones en Bali: El Bali Sol. En 1987 la cadena adquiere la cadena española Hoteles Meliá.
Esta operación supone un hito muy importante para la compañía ya que aporta personal y
directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento
de una marca internacional por las agencias de viajes.
El cambio generacional en la empresa familiar trae, en el ámbito organizativo, un estilo más
emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor orientación hacia el
mercado y el cliente. En este sentido se realiza un avance importante hacia la
internacionalización y un paso desde una estructura organizacional funcional a una
organización geográfica por regiones.
A partir de ese momento el Grupo Sol Meliá ha ido desarrollando su presencia en los tres
enclaves que constituyen sus mercados naturales: Latinoamérica, la Cuenca Mediterranea y las
principales capitales europeas, en donde su fortalecimiento viene de manos de la adquisición
de la cadena hotelera Tryp Hoteles.
Tras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 11S con una fuerte
política de desiversiones, la compañía ha seguido apostando por el crecimiento
internacional como vía de incrementar su posición llegando en la actualidad a ser líder
en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más
grande del mundo con presencia en 35 países y más de 32.000 empleados.
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Enfoque de negocio
El desarrollo de la cadena Sol Meliá en un entorno competitivo y globalizada pasa por asumir
los nuevos retos de la gestión hotelera, focalizándose en cuatro ejes de actuación que tienen
como finalidad minimizar los efectos que la coyuntura económica del sector pueda tener en los
resultados y en la solvencia financiera de la compañía- Estos retos son un nuevo modelo de
negocio, un nuevo plan estratégico, un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo organizativo.
Modelo organizativo
El máximo órgano de gobierno de la cadena es el Consejo de Administración, formado por un
mínimo de cinco y un máximo de quince Consejeros. Sin embargo, paralelamente existen tres
Comisiones delegadas del Consejo que dan transparencia y profesionalidad a la gestión. Se
trata de la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, la Comisión de Nombramientos y
Retribuciones y la Comisión de Estrategia.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento está formada por un total de tres miembros y tiene
entre sus funciones examinar el cumplimiento del Reglamento Interno de Conducta en los
Mercados de Valores, examinar el reglamento del Consejo de Administración y las reglas de
gobierno de la sociedad en general, además de hacer las propuestas necesarias para su mejora.
Asimismo, tiene también la responsabilidad de conocer y dar seguimiento al proceso de
información financiera y a los sistemas de control interno de la Sociedad.
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La Comisión de Nombramientos y Retribuciones está formada por un total de cuatro
miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios que deben
seguirse para la composición del Consejo de Administración y la selección de candidatos.
Asimismo, es la encargada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros
para que éste proceda a designarlos directamente por cooptación, o las haga suyas para
someterlas a decisión de la Junta.
La Comisión de Estrategia está formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta
Comisión son: informar y proponer al Consejo de Administración los planes estratégicos de la
compañía a medio y largo plazo, así como aquellas decisiones estratégicas que sean de
relevancia, participando activamente en la definición y revisión de la estrategia de la Compañía
y del Grupo; informar y asesorar al Consejo sobre las principales magnitudes e hitos del Plan
Estratégico vigente en cada momento; establecer el desarrollo de las nuevas líneas de negocio,
tanto en el ámbito nacional como internacional; inversiones y desinversiones que por razón de
su cuantía corresponda conocer al Consejo de Administración; velar por la puesta en práctica
del modelo organizativo, garantizando la transmisión de la cultura y valores de la Compañía y
colaborando en los procesos de comunicación, tanto externa como interna, relativos a dicho
modelo, cultura y valores.
Plan estratégico
El plan estratégico de Sol Melia se caracteriza por una implementación del enfoque por marcas,
la potenciación de negocios complementarios como el Club Vacacional, la apuesta por una
expansión internacional como clave de su crecimiento y el gran salto cualitativo a un nuevo
modelo de organización y de cultura de gestión basado en cuatro líneas estratégicas.
1) Brand Equity. Consiste en la redefinición y actualización de las marcas de la compañía
de manera acorde a las expectativas del cliente, en la creación de un nuevo modelo de
gestión y cultura de servicio por marcas que potencie el reconocimiento en los
diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la
satisfacción del cliente.
2) Conocimiento y contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la empresa.
El objetivo es incrementar su repetición y fidelización en todos los negocios de la
misma. Se trata de desarrollar una gestión de relación con el cliente con el fin de
conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio que espera.
3) Gestión del Talento y Potenciación de la Responsabilidad. Los empleados de Sol Melia
son parte esencial en los éxitos de cada una de las líneas estratégicas asegurando la
marca, un servicio de calidad y la atención personalizada hacia todos los clientes. El
objetivo es fomentar el talento y la capacitación del equipo humano para su correcta
adaptación a la coyuntura actual.
Sol Meliá apuesta continuamente por la mejora y actualización de sus acciones y
herramientas de comunicación interna, a través de encuestas de clima laboral,
encuentros periódicos, publicaciones que fomentan la interacción con los empleados.
En relación con su gestión de Recursos Humanos, la empresa cuenta con un sistema de
Evaluación del Desempeño con el fin de determinar la actuación de cada uno de los
empleados en relación con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite
además establecer un sistema global de evaluación del desempeño con sensibilidad a
las necesidades de actuación específicas de cada puesto de trabajo, elevar el impacto
directo de la retribución sobre el desempeño de cada uno de los colaboradores y
alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de cada negocio, división y
departamento.
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En concreto Sol Meliá evalúa anualmente a sus empleados de manera que existe una
retribución variable en función de objetivos económicos, estratégicos, de calidad y de
desempeño.
4) Sostenibilidad: La línea estratégica de Sostenibilidad tiene como objetivo esencial
integrar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las políticas, procesos y
normas que rigen las actuaciones diarias de la compañía actualmente y en un futuro. El
plan director para el desarrollo sostenible se resume en el siguiente cuadro
1. Como paso previo al análisis de Sol Meliá, investigue los rasgos principales del producto
hotelero, dando especial importancia a aquellos relacionados con la dificultad de encontrar
ventajas competitivas.
2. En función de la información suministrada, analice todos los componentes que puedan
estar relacionadas con el éxito de la cadena Sol Meliá así como si ve acertada el cambio de
organización que se produjo con el cambio generacional.
3. Piense sobre las ventajas que puede aportar el modelo organizativo de la cadena Sol Meliá.
4. Piense en qué medidas concretas puede tomar la compañía en cada una de sus líneas
estratégicas y compárelas con las que se proponen realmente (esta información se puede
encontrar en la web de la compañía: www.solmelia.es )
5. Investigue el valor que puede tener para la organización el hecho de realizar encuestas de
clima laboral y si es una práctica común en las empresas españolas.
6. Analice la importancia de la evaluación de los empleados y su influencia en el desempeño.
7. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su interés en la competitividad de la
empresa.
8. Investigue otras cadenas hoteleras y establezca diferencias en términos de políticas de
gestión (motivación, comunicación, formación)
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TEMA 3
EJERCICIOS DE AUTO-EVALUACIÓN
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6. ¿Cuál de los siguientes factores no constituye una barrera a la entrada de
competidores potenciales?
a) Localización ventajosa de las empresas de la industria.
b) Economías de alcance.
c) Economías de escala.
d) Estandarización del producto.
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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
1. ¿Cree que los escenarios actuales presentan más o menos dificultades de predicción
que los de los ochenta? ¿Por qué? Razone su respuesta.
2. ¿Cree que una amenaza se puede convertir en una oportunidad, y viceversa? Razone
con algún ejemplo.
3. ¿Existen actualmente problemas estratégicos globales para las empresas españolas?
Ponga ejemplos.
4. ¿Cree relevante el impacto de adoptar conductas éticas en el sector turístico?
5. ¿Hasta dónde deben apoyar los gobiernos la inversión extranjera en nuestro país?
Piense en el Modelo de las Cinco Fuerzas y el diamante de Porter para razonar su
respuesta.
6. ¿Son incompatibles el consumismo y el medio ambiente? ¿Cómo pueden las empresas
turísticas compatibilizar ambos?
7. ¿Qué características deben reunir las aglomeraciones regionales de empresas para ser
consideradas clusters?
8. ¿Qué tendencias del entorno afectarán al éxito de las empresas hoteleras de primera
clase como NH hoteles, en la próxima década? ¿Qué planes haría si fuese director para
ocuparse de estas tendencias?
EJERCICIOS
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CASO DE GESTIÓN
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TEMA 4
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
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6. ¿Cuál de los conceptos siguientes no está incluido en la declaración de la misión de
una empresa?
a) Una proposición sobre por qué la empresa existe.
b) Una proposición sobre lo que la empresa pretende.
c) Una proposición sobre la naturaleza de la industria en la que la empresa opera.
d) Un objetivo financiero cuantificable.
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CASO DE GESTIÓN
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CUESTIONES A RESPONDER SOBRE ESTE CASO:
DESARROLLO DE HABILIDADES
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TEMA 5
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN
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TEMAS DE REFLEXIÓN Y DEBATE
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CASOS DE GESTIÓN
¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos altavoces 15.000 €?. Depende de cómo fueron
concebidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: esos son los precios del televisor más
caro del mundo, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces homónimos, los BeoLab 1.
Estos altavoces inteligentes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 años de
investigación del proyecto Arquímedes, exhiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por
igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido a través de un micrófono telescópico,
calibrándolo en función de las dimensiones de la habitación y hasta del número de oyentes.
Pero estas maravillas tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya larga trayectoria, con
múltiples hitos, entre ellos: sus altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un sistema
propio de tintado que funde los pigmentos en el metal, lo que permite superar un test anti-
arañazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD Beo-Sound 9000, que permite saltar de
un disco a otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo 4,6 segundos, lo que le confiere un
reprise superior al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas (nada menos que 22.000)
que un vehículo utilitario; el circuito de control automático de color, un invento de B & O que
hoy montan todas las marcas de televisores; o el propio carácter indeleble de la marca B & O,
que permanece en la carcasa de sus productos gracias a un sistema de firma de piezas con
láser.
Bang & Olufsen se creó en 1925 por Peter Bang y Svend Olufsen, lanzando un transformador
que permitía conectar la radio a la red eléctrica para no usar baterías. Su gama abarcó en un
primer momento productos eléctricos, hasta que en los años 60 incorporan el diseño como
base de la compañía. Su eslogan refundacional reza: “Trabajamos para los que valoran el
diseño y la calidad, no el precio”. Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de música,
televisión y telefonía de alta calidad. Su facturación en 2002 alcanzó los 566 millones €, de los
que 30.4 € fueron beneficios.
Si B & O fuera una compañía automovilística sería Mercedes, una marca de joyería, Cartier, y si
estuviera en el sector textil, se llamaría Armani. Esta es la visión de los directivos de esta
empresa danesa fabricante de productos de electrónica de consumo. En las propias palabras
de su vicepresidente Peter Thopstrup: “nosotros, antes que con fabricantes de electrónica de
consumo, competimos con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje a Australia o una
cocina de última generación”. Lógicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su cuota de
mercado es del 2 % en la industria de electrónica de consumo, aunque añaden que los otros
fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 20 % para mantenerse en la actividad.
La calidad de diseño y la tecnología son pilares esenciales de este concepto de negocio: “Desde
el principio decidimos que nunca competiríamos en precio, sólo en calidad y diseño. La calidad
está por encima de todo, nunca hemos competido en precio porque el cliente ya conoce
nuestra marca: vendemos máxima tecnología con diseño innovador. Nuestro objetivo es
vender emociones. B & O es una marca aspiracional, pero esto no significa que sólo está al
alcance de unos pocos. Prácticamente todo el mundo puede tener un coche Audi, porque hay
A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más económico”. En B & O pasa lo mismo”.
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Esta es su ventaja competitiva: “muchos fabricantes de electrónica de consumo venden diseño,
pero eso no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego emplear materiales baratos, pero
así nunca llegarán a nuestros niveles de calidad”.
Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de problemas. Aunque su modelo de negocio
funciona, está concentrada en un mercado como la electrónica de consumo con un cambio
tecnológico vertiginoso. Este hecho frena la decisión de compra de un producto de alto precio.
La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolución de su facturación durante el quinquenio
(cierra fin de ejercicio a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de la banda 482-509
millones de euros. La compañía ha aplicado en este tiempo un severo recorte de gastos
(cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas por todo el mundo), gracias a lo cual su
beneficio ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la dirección ha trazado un cambio
estratégico para acelerar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8% anual hasta 2010, cuando el
objetivo está fijado en 804 millones de euros. Para compaginar crecimiento al compás del
desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar
productos dirigidos a mercados distintos al de hogar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando
alianzas (por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un exclusivo sistema de audio; o con
Samsung para lanzar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar productos de precios más
asequibles avanzando en ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de parte de su
producción a la República Checa, aunque no prevé por ahora deslocalizarse hacia los destinos
de moda –como China- porque dudan que alcancen los niveles de calidad que exigen.
Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, pp. 10; Capital, julio 2003, pp. 44-49; Expansión,
25 de noviembre de 2005, pp. 8.
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